Крайне важно повышать эффективность и производительность в любом бизнесе. Но кто этим должен заниматься? В каждой службе или подразделении определен свой функционал. Повышение эффективности — задача всей организации, и реальных результатов можно достичь только совместными усилиями. Решением может стать создание общего центра финансового обслуживания бизнеса (ОЦО) на основе реорганизации бухгалтерской и финансовой служб. Для крупных организаций с разветвленной структурой ОЦО — не роскошь, а необходимость, если, конечно, они не хотят утратить конкурентоспособность. Рассмотрим функции и задачи центра на примере российского бизнес-подразделения международной корпорации.
Раздробленность инфраструктуры, в том числе бухгалтерской работы, мешала российскому подразделению международной компании добиваться необходимой эффективности и экономии на масштабах. Выявив неэффективное использование ресурсов, а также дублирование функций бухгалтерских и финансовых служб, решили снизить затраты и улучшить финансовое обслуживание бизнеса, повысить эффективность работы через инновации. Для этого сосредоточились на гибкости и воспользовались опытом коллег из действующего центра Великобритании. Это позволило избежать многих ошибок.
Приоритет стандартизации и интеграции
Провели работу по централизации и стандартизации деятельности бухгалтерских служб и создали единый бухгалтерский сервисный центр. Глобальные стандарты корпорации определили подход к выбору передаваемых в ОЦО функций. В строгое соответствие с ними привели показатели качества работы, контрольные функции.
Технически это стало возможным благодаря переходу на глобальную платформу SAP. Современные мощные операционные системы, легкое и быстрое сканирование первичных документов, качественная связь обеспечили реальную централизацию и стандартизацию бухгалтерской работы на уровне, который ранее был недосягаем.
Сервисный центр взял на себя рутинные бухгалтерские операции — расчеты с поставщиками, банковскую работу, расчет себестоимости, учет основных средств и закрытие счетов в системе GAAP. В отличие от зарубежных центров, которые занимаются только НДС (в наибольшей степени поддаются стандартизации и дают быстрый и ощутимый эффект), российский центр взял на себя полную ответственность за всю налоговую отчетность.
Централизованная структура заменила главных бухгалтеров.
Обеспечить стабильное качество работы и грамотно выстроить взаимодействие с бизнесом удалось за счет заимствованного у коллег жесткого принципа не брать на себя поддержку нового бизнеса, пока он не перешел на стандартную операционную систему (SAP) и не обеспечил определенный минимальный уровень качества бухгалтерских операций.
В условиях ограниченных сроков сдачи публичной отчетности и масштабной деятельности приоритет остается за стандартизацией.
За три года реорганизовали две крупнейшие бухгалтерии в сервисный центр и постепенно передали ему функции по поддержке всех юридических лиц компании в России, Казахстане и Украине. Интеграции происходили непрерывно, с небольшим перехлестом, реорганизация и передача дел в каждом случае занимала от четырех до девяти месяцев.
Эффективность бухгалтерской работы выросла
Освоили новые направления работы центра, создали консультационную группу, поддерживающую бизнес в части налоговых и учетных требований и контрактной работы. Внедрили новые виды аналитики, а также детальную и регулярную отчетность перед бизнесом о качестве бухгалтерских операций.
Произошел настоящий прорыв в качестве бухгалтерских операций, снижения их стоимости и повышения эффективности:
- бухгалтерский учет вели там, где удобнее и дешевле;
- принципы и правила отражения операций сделали едиными и прозрачными;
- следили за движением основных показателей качества и эффективности отдельных сотрудников, перераспределяли нагрузку и ускоряли подготовку отчетов.
Сложнее всего было трансформировать построенную по традиционному принципу бухгалтерию в настоящую сервисную организацию, переобучить сотрудников и изменить организационную культуру. Те, кто думает, что важнее всего правильно установить и настроить системы и хорошо прописать процедуры, заблуждаются. Безусловно, и то и другое важно, но главное — кто и как будет работать в этих системах и по этим процедурам. Основные риски при создании нового центра — организационные. Поэтому акцент сделали на обучение и развитие персонала. Инвестиции окупились. Конечно, не без трудностей, но в целом поставленных целей достигли: организация изменилась не только количественно, но и качественно.
Что получил бизнес
Бизнес получил надежные и стабильные бухгалтерские операции (это было проблемой для небольших подразделений, особенно при работе с ERP-системой, требующей высокой квалификации), регулярную и детальную отчетность, прозрачность системы учета.
Специалисты центра освободили финансовых менеджеров от необходимости ежедневно заниматься оперативными вопросами бухгалтерии (оплатами, налоговой отчетностью и др.), чтобы те сконцентрировались на решении стратегических задач. Центр консультирует бизнес по вопросам налогообложения и учета, оказывает помощь в организации документооборота, проведении переговоров с поставщиками, при необходимости поддерживает любые новые процессы и проекты, приобретение и реорганизацию бизнеса.
В новых и нестандартных сделках центр помогает оценить и провести технические изменения в системе, определить налоговые последствия, валютные риски, требования к первичной документации и выбрать правильный метод отражения операции в учете, определяет влияние нового проекта на объем текущей работы и предупреждает о возможных дополнительных расходах. Центр предоставляет руководству полную картину последствий управленческих решений в бизнесе для конкретной области ответственности с целью принятия взвешенных решений. Наконец, он обеспечивает качественный и жесткий внутренний контроль, активно использует мировой опыт в предотвращении возможных рисков и потерь.
От сервисного центра ожидается ежегодное снижение затрат на несколько процентов. Регулярная реализация проектов по повышению эффективности позволила в 2010 г. значительно снизить издержки. При этом приоритетными были и остаются качество работы и уровень сервиса для клиентов, надежный контроль и прозрачность отчетности.
Показатели оценки деятельности центра
Среди стандартных показателей можно выделить три основные группы, отражающие качество работы ОЦО:
- показатели качества закрытия отчетности — представление данных в формате GAAP не позднее четвертого рабочего дня следующего месяца;
- показатели качества баланса — ежемесячная проверка специалистами центра всех балансовых счетов обслуживаемых юридических лиц на соответствие заданным стандартам и выявление возможных рисков и ошибок. Качество измеряется в процентах соответствия стандартам (целевой показатель — более 98,5%). По всем проблемным счетам разрабатываются планы исправления ситуации, которые обсуждаются с бизнесом и финансовым руководством клиентов;
- показатели качества расчетов с поставщиками — своевременность оплаты счетов критична. Главные из них — соблюдение контрактных условий по оплате (в процентах от общего числа контрактов), количество переделок и исправлений, процент проблемных неоплаченных счетов.
Бизнес-кейс — пятишаговый подход к налоговым рискам
В структуре налоговой службы сформированы три группы, которые занимаются налоговой отчетностью (ТСО — текущая работа и отчетность), методологией и контрактами (LCO — консультирование, методология, контракты) и корпоративными налогами (налоговая стратегия и защита). Они разработали технологию минимизации рисков.
Бизнес-кейс — пятишаговый подход к налоговым рискам
| Шаги | Риски | Решение | Исполнитель |
| 1. Новый бизнес-кейс (контракт, проект) | Нестандартный подход к бухгалтерскому и налоговому учету или сложный пакет подтверждающих документов | Все бизнес-кейсы и контракты проходят проверку экспертами, определяющими налоговые и бухгалтерские требования | Группа LCO |
| 2. Получение и обработка пакета документов | Неполная проверка.
Ошибки в обработке, проводки на неправильные счета | Установлены простые и четкие критерии проверки (чек-листы), предусмотрены регулярные тренинги | Группа ТСО и LCO |
| 3. Налоговая отчетность | Пропуск ошибок, допущенных на шаге 2.
Технические ошибки в расчетах | Дополнительная проверка проводок с использованием лимита материальности | Группа ТСО |
| 4. Внутренний аудит | Проблемы с первичной документацией, особенно хранящейся на местах.
Потери документов после обработки | Проведение выборочных проверок (самплинг) в наиболее рискованных областях. План действий по обнаруженным проблемам | Группа ТСО |
| 5. Налоговая проверка | Недостаток координации. Несвоевременное представление или непредставление документов | Детальная процедура с ролями и ответственностью, контактные лица и координаторы на местах, оценка поступающих требований | Группы ТСО и Корпоративные налоги |