В «ЭЖ», 2012, № 06 Клаус Шуберт, руководитель центральной службы контроллинга федерального агентства по труду (ФАТ), поделился опытом трансформации ФАТ в эффективное предприятие. Он рассказал, как контроллинг помог по-новому сформулировать цели данной организации. Но для эффективного достижения таких целей необходим следующий шаг — изменение организационной структуры и функциональной модели, бизнес-процессов и в целом бизнес-архитектуры организации, а также ориентирование ее деятельности на клиентов. Сегодня речь пойдет о реализации подобных изменений и использованных при этом инструментов контроллинга.
В результате реформы социальная страховая помощь от безработицы в ходе преобразований должна стать эффективной страховой помощью. То есть необходимо уйти от слова «социальная». Эта идея была конкретизирована в общественно-политической цели «устранение безработицы и непрерывное сокращение периода времени безработных», измеряемой индикатором job-to-job. Поскольку центральным рычагом управления в новой модели управления стала эффективность, критерием принятия решений о применении политических инструментов рынка труда (мероприятий) должен быть эффект от их применения, результат — достигнутая степень интеграции безработных в рынок труда, причем максимально высокая.
Реализация же нового подхода к управлению ФАТ — управление результатами и затратами — потребовала от руководителей и сотрудников иначе подойти к организации и исполнению своей работы. Это означало, что решающим условием для них является не сколько денег выделено на политическую программу для рынка труда (вход), а какое в конечном итоге интеграционное воздействие на рынок труда будет достигнуто (выход, количественный и качественный результат). Думать пришлось по-другому, идти от результата. Поэтому вначале все изменения тщательно обдумали и переосмыслили цепочку последовательных процессов и действий с конца, от результата. Главный вопрос: чего хотим достичь? После ответа на этот вопрос последовали другие: что нужно для этого сделать? как это сделать? что для этого применить? (Рис. 1.)
Новая бизнес-модель
Управление по результату, основанное на эффективности, потребовало изменить организационную структуру и функциональную модель ФАТ1, иначе организовать рабочие места и бизнес-процессы, а также работу с документами, используемыми в процессе разработки и реализации продуктов (услуг). Ведь в прошлом коридоры отделов по вопросам труда были полны людьми, на ожидания и обработку уходило много времени.
Для повышения эффективности обслуживания клиентов деятельность ФАТ подразделили на стандартизированную и специальную и ввели новую модель бизнес-процессов, в соответствии с которой агентства разделили на фронт-офис и бэк-офис (рис. 2).
Во фронт-офисе разместили стандартизированную работу с клиентами, не предполагающую работу с документами. В бэк-офисе занимались специализированной деятельностью по обслуживанию клиентов — консультированием, оказанием содействия в поисках нового рабочего места, обработкой заявлений на получение тех или иных услуг, работой с клиентами по установленным срокам и подготовкой документов.
Кроме того, организовали 52 сервисных центра для обработки клиентских дел по телефону. Разработали показатели для оценки процессов и качества их выполнения, что позволило сделать процессы понятными, прозрачными и управляемыми. На рис. 2 приведены показатели для оценки деятельности сервисного центра и зоны личного обслуживания для фронт-офиса, а также для консультирования и посредничества и реализации права на выплаты по безработице для бэк-офиса. В соответствии с новой моделью бизнес-процессов полностью перестроили организационную структуру и процессы на рабочих местах.
Изменилась и последовательность работы с клиентами. Вначале они попадают на личный прием без записи, где в течение 30 секунд сотрудники фронт-офиса предварительно уточняют вопрос, с которым обратились клиенты. Затем при необходимости их направляют на личную консультацию в приемную зону (поступление заявок), где они могут получить, например, извещение о статусе безработного. Получить ответы на вопросы или предложения рабочих мест клиенты могут и в зоне самообслуживания с помощью компьютерной системы ФАТ.
Новая организационная структура и модель бизнес-процессов способствовали повышению эффективности работы ФАТ и большей удовлетворенности клиентов. Нововведения позволили значительно сократить время ожидания и ускорить обслуживание клиентов.
Программы действий и стратегии работы с клиентами
Для достижения лучших результатов в новой организации с новыми процессами были необходимы еще две инновации: разделение клиентов на группы и разработка для каждой из них стратегии и программы действий.
В прошлом к обслуживанию всех клиентов подходили одинаково, группировали их по возрастному и половому признаку и содействие оказывали в большей мере безработным пожилого и юного возраста, а также женщинам. Прежний подход оказался несовместимым с новой системой управления и не позволял достигать поставленных целей. Ведь у всех безработных разный уровень подготовки, свои потребности и проблемы. Для эффективного применения инструментов рынка труда (мероприятия по возобновлению занятости) необходимо было учесть специфику каждого безработного.
Кроме того, надо было последовательно реализовать дифференцированный политический подход рынка труда — оказывать содействие одним группам безработных и наблюдать за соответствием определенным требованиям других. Для дифференцированного подхода к разработке целевых программ работы с безработными их разделили на несколько групп. В качестве инструмента использовали квадратную таблицу в виде матрицы, стороны которой отражали подход рынка труда «содействовать — требовать». В квадрантах матрицы позиционировали различные группы безработных. С каждой из них были определены целевые программы работы (рис. 3).
С помощью этого же инструментария создали так называемые профили безработных, которые позволили учесть их сильные и слабые стороны, мотивацию к труду. После выявления индивидуальных особенностей безработных при их обращении в агентство каждому из них присваивали тот или иной профиль. Определили несколько профилей, например рыночный, для активизации способностей, для содействия, для развития. Затем для каждого профиля разработали стратегии действий, чтобы быстро интегрировать безработных в рынок труда (рис. 4).
Клиент с рыночным профилем обладает относительно хорошей квалификацией и высокой мотивацией, и вероятность получения им нового рабочего места достаточно высока. Ему необходимы информация и посреднические услуги агентства.
Нуждающиеся в консультировании клиенты находятся дальше от рынка. Среди них выделили две группы. Одну с активированным профилем — относительно хорошая квалификация, но недостаточно мотивации для получения работы. Для них разработали специальные мероприятия по активизации (смене вида деятельности) или повышению квалификации (содействие).
Клиент с профилем «содействие» имеет удовлетворительную мотивацию, но недостаточную квалификацию. Необходимы меры по повышению квалификации (содействие) либо изменение перспективы, профессиональной ориентации (активизация других способностей).
Клиентов с профилем «развитие» определили как самую тяжелую группу, поскольку у них самый низкий уровень квалификации и мотивации, они больше других отдалены от рынка, их нужно было постепенно подготовить к выходу на рынок труда. Эта группа безработных требовала особого внимания со стороны работников ФАТ.
Индивидуальную потребность в действиях для безработных каждого профиля реализовали в виде конкретных стратегий (рис. 4).
Клиентами ФАТ являются не только безработные (предложение на рынке труда), но и предприятия (спрос на рабочую силу). К ним ФАТ подходил также дифференцированно. Предприятия разделили на целевых и стандартных клиентов. Целевых рассматривают как потенциальных работодателей, имеющих большую потребность в персонале, и (или) как работодателей с эффектом мультипликации занятости.
1 Описывает бизнес-процессы, направленные на реализацию текущих задач и перспективных целей. — Примеч. ред.
к сведению
Изменение бизнес-архитектуры организации включает в себя:
- предлагаемые и планируемые к реализации продукты и услуги (в частности, индивидуальные схемы их производства), формализованные в виде единого реестра продуктов и услуг, содержащего также клиентскую сегментацию, тарифы и владельцев продуктов;
- каналы продажи продуктов и услуг, построенные как на базе структурных и территориальных подразделений предприятия, так и на базе современных информационных технологий;
- функции и процессы по реализации внешних и внутренних продуктов и услуг, образующие деревья функций и процессов (бизнес-функции и бизнес-процессы);
- финансовые и распорядительные документы (как в бумажном, так и в электронном виде), формализованные в виде единого реестра (альбома форм) документов организации;
- документопотоки, определяемые нормативными актами по внутреннему и внешнему документообороту.