Инструменты контроллинга в управлении проектами

| статьи | печать

Контроллинг можно применять в качестве механизма управления проектами. Это позволяет оптимально организовывать выполнение проектов, эффективно использовать ресурсы и своевременно удовлетворять потребности и ожидания заинтересованных сторон. Рассмотрим, какие инструменты контроллинга использовала компания, работающая в сфере защиты информации и реализующая сложные проекты в области информационных технологий (ИТ) в различных отраслях.

Компания-вендор предоставляет полный спектр услуг — аудит, проектирование, монтажные и пусконаладочные работы, аутсорсинг — и реализует их в виде проектов.

Управление проектами — сложный процесс. Одна ошибка способна повлиять на успешность всего проекта.

Взаимосвязи внутри компании-вендора заставляют ее балансировать между задачами проекта — нередко улучшение в одной области достигается за счет ухудшения в другой. Для эффективной реализации проектов и удовлетворения требований заказчиков в компании-вендоре поставили задачу повысить качество управленческих решений. Для этого воспользовались инструментами контроллинга.

Как выбирали инструменты

Подход к разработке и использованию инструментария контроллинга в управлении проектами основывался на информационном обеспечении управленческих решений. При формировании методов и методик управления проектами изучили главные функции и задачи контроллинга (табл. 1).

Учли наиболее важные факторы, влияющие на объем функций контроллинга, реализуемых в организации:

  • экономическое состояние компании;
  • понимание руководством и (или) собственниками организации важности и полезности внедрения функций контроллинга;
  • численность занятых и объем производства;
  • уровень диверсификации производства, номенклатуру выпускаемой продукции;
  • уровень конкурентности;
  • квалификацию управленческого персонала.

Выбор инструментов контроллинга, в данном случае организационных и информационных моделей, определил направления деятельности компании (системная интеграция, информационные и телекоммуникационные системы, информационная безопасность и защита данных, инженерно-технические системы охраны, жизнеобеспечение зданий).

Управление по процессам

В прежней структуре процесса управления топ-менеджер руководил помощниками по направлениям. Соотношение уровней управления и функциональных областей бизнес-структуры не позволяло эффективно достигать целей — круг задач и возможностей специалистов был ограничен. Как следствие, неэффективность бизнес-процессов и проблемы в достижении целей.

Чтобы лучше понять интегрированную природу управления проектами, их описали через процессы управления и взаимосвязи. Необходимость в обеспечении полного и компетентного процесса выполнения работ привела к созданию в компании специализированной структуры по управлению процессами в соответствии с направлениями деятельности (схема).

Отдел управления проектами сформировали из специалистов с универсальными компетенциями — менеджеров по проектам. Руководство компании (топ-менеджмент) стало определять направление работы с проектом и выделять необходимые средства. Менеджеры создают проект и ведут его до завершающей стадии. Требования к менеджерам проектов перечислены в табл. 2.

Новая структура управления позволила реализовать интегрированный подход к принятию управленческих решений в рамках проекта и задействовать в нем все службы, подразделения и отделы компании-вендора. Для информационного обеспечения процесса принятия управленческих решений разработали единую информационную систему, объединившую разветвленную сеть офисов и складских площадок.

На основе получаемой в режиме реального времени информации о деятельности организации менеджеры оптимизировали принимаемые решения, повысили качество и эффективность управления проектами. В свою очередь это позволило оценивать деятельность организации как единого организма и способствовало ее экономическому развитию.

Исходя из того, что управление проектом — комплекс мероприятий, направленных на оптимизацию расходуемого времени при заданных материальных и денежных ресурсах на всех этапах проекта, его представили как процесс — совокупность действий, приносящих результат.

В результате использования инструментов контроллинга усовершенствовали процессы системы управления проектами.

Сначала определили общий процесс управления проектом как последовательность действий (процедур):

  • формирование команды проекта;
  • подготовка минимально необходимых документов;
  • формирование списка приоритетов;
  • проведение первичной оценки и планирование временного бюджета;
  • формулирование подхода на основе приоритетов и значимости из полного набора задач;
  • детализация до уровня задач с уточнением стоимостных и плановых показателей;
  • выявление возможных ошибок;
  • закрытие задач;
  • планирование следующих процессов и повторений.

Процесс управления проектом описан в табл. 3.

Сотрудники отдела управления проектами выполняют функции контроллеров процессов. Они связывают исполнительные подразделения с руководством.

Контроллинг исполнения и бюджета проекта

Для контроля финансовой и исполнительной составляющих проектов воспользовались системой ведения проектов в форме паспорта сделки (ПС). Его оформляет менеджер проекта. ПС — базовый документ финансового и функционального контроля, состоящий из двух частей. Одна согласовывается с исполнительными подразделениями, другая утверждается финансовым директором и руководителем организации или его первым заместителем.

Пример видов работ и их кодировки в ПС приведены в табл. 4.

Паспорт сделки бывает двух видов: с доходной (собственно ПС) и затратной частью — паспорт затрат (ПЗ), необходимый для продолжения проектов после истечения срока основного договора. ПС содержит подробную информацию о проекте. Основная информация включает в себя сведения о расходах, доходах (прибыль, маржа от реализации проекта), хронологию, историю проекта (предыдущие паспорта сделки), исполнение (входы и выходы проекта, его этапы), данные об участниках проекта, о долях их участия в проекте и взаимодействии.

При составлении ПС используется разработанный в компании классификатор видов работ. Это база данных, содержащая расшифровки по видам деятельности кодов проектов, к которым привязаны нормативы времени (нормо-часы) и расценки работ.

Пример соответствия кодировки проекта предметной области деятельности компании с соответствующей расшифровкой приведен в табл. 5.

Доступ к некоторым разделам ПС, в частности к «коду проекта» и «проекту», регламентирован. Менеджер проекта, заполняющий все разделы ПС, имеет определенные права доступа. Такой порядок помогает отследить все изменения в ПС и не допустить искажения в информации после его согласования и утверждения руководством.

Как показал опыт работы, применение методик управления проектами позволяет качественно организовать выполнение проекта. При этом сроки выполнения можно сократить на 30%, а затраты на 15%.

к сведению

Управление проектами — совокупность взаимосвязанных процессов. Проект состоит из процессов. Процесс — совокупность действий, приносящая результат. Процессы управления проектами могут быть разделены на несколько основных групп, реализующих различные функции управления:

  • процессы инициации и планирования — принятие решения о начале выполнения проекта, постановка целей и задач, выяснение внешнего окружения и заинтересованных лиц проекта, составление планов управления, определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;
  • процессы исполнения — координация занятых в проекте специалистов, ресурсов, материалов;
  • процессы управления и мониторинга — постоянный контроль исполнения проекта и в случае необходимости оперативное осуществление корректирующих действий, направленных на снижение влияния негативных отклонений;
  • процессы завершения — установление процесса передачи результата заказчику и оформления всех необходимых документов.

Основные задачи и функции контроллинга (таблица 1)

Функции

Задачи

Учет

· сбор и обработка информации;

· разработка и ведение системы внутреннего учета;

· унификация методов и критериев оценки деятельности организации и ее подразделений

Планирование

· информационная поддержка при разработке планов (продажа, производство, инвестиции, закупки);

· формирование и совершенствование системы планирования;

· выявление потребности в информации и времени для планирования;

· координация процесса обмена информацией;

· координация и агрегирование отдельных планов по времени и содержанию;

· проверка предлагаемых планов на полноту и реализуемость;

· составление сводного плана предприятия

Контроль и регулирование

· определение показателей и величин, контролируемых по содержанию и времени;

· сравнение плановых и фактических величин для измерения и оценки уровня достижения цели;

· определение допустимых границ отклонений;

· анализ отклонений, интерпретация причин отклонений факта от плана и выработка предложений для уменьшения отклонений

Информационно­аналитическое обес­печение

· разработка архитектуры информационной системы;

· стандартизация информационных носителей и каналов;

· предоставление информации для контроля и управления организацией;

· сбор и систематизация данных, наиболее значимых для принятия решений;

· разработка инструментария планирования, контроля и принятия решений;

· консультации по выбору корректирующих мероприятий и решений;

· обеспечение экономичности функционирования информационной системы

Специальные функции

· сбор и анализ данных о внешней среде (состояние финансовых рынков, конъюнктура отрасли, правительственные экономические программы и др.);

· сравнение с конкурентами;

· обоснование целесообразности слияния с другими фирмами или открытия (закрытия) филиалов;

· составление калькуляций для особых заказов;

· расчеты эффективности инвестиционных проектов и др.

Процесс «Управление проектом» (таблица 3)

Характеристика

Функции

Цель процесса

Обеспечение сопровождения при выполнении проектов в компании (подготовка технико­коммерческого предложения (ТКП), разработка и утверждение проектно­сметной документации (ПСД), поставка продукции, выполнение монтажных работ, передача продукта проекта заказчику)

Владелец процесса

Топ­менеджер

Ответственность по процессу

Представляется в матрице ответственности по процессу

Входы в процесс

Требования заказчика (техническое задание (ТЗ), договор и приложения к нему)

Требования нормативно­технической документации (НТД)

Оборудования и материалы поставки заказчика

Выходы процесса

Продукт проекта, передаваемый заказчику

Предложения по совершенствованию функционирования системы менедж­мента проектов в компании

Границы процесса

Левая (верхняя) граница — разработка ТКП

Правая (нижняя) граница — постгарантийное обслуживание

Ресурсы

Финансы

Обученный персонал

Материально­техническое обеспечение

Инфраструктура

Информационные ресурсы

Критерии результативности

Сроки исполнения

Бюджет исполнения

Содержание проекта (% выполнения требований заказчика)

Масштабируемость и применяемость предлагаемых решений

Удовлетворенность заказчика

Управляющие документы

Подготовка конкурсной документации договоров

Согласовательные документы (письма, разрешения, допуски)

Проектная документация (проекты, сметы, спецификации)

Законодательство (ГОСТы, СНиПы, ведомственные документы, сертификаты, стандарты в области качества)

Документы завершающей стадии договоров (протоколы, акты, финансовые документы)

Контрольные точки

Уточнение требований ТЗ у заказчика

Выпуск ПСД и проведение экспертизы

Полнота поставки оборудования и материалов

Готовность объекта под монтаж оборудования

Готовность к пусконаладочным работам (ПНР) после заседания рабочей комиссии

Проведение приемо­сдаточных испытаний и передача исполнительной документации

Раздел ПС «Проект» (таблица 4)

№ п/п

Виды работ

Кодировка в ПС

1

Аудит

Ауд

2

Аутсорсинг

Аут

3

Закупка

З

4

Обучение и сертификация специалистов

ОС

5

Проектно­изыскательские работы

ПИР

6

Реализация (монтажные и пусконаладочные работы, аттестация)

Р

7

Строительные работы

СР

8

Техническая поддержка

ТП

Требования к менеджеру проектов (таблица 2)

Характеристика

Функции

Направление деятельности

Менеджер проектов

Область деятельности

Системная интеграция

Обязанности

· организация реализации проекта;

· отслеживание сроков выполнения проекта согласно плану­графику;

· управление расходами по проекту в рамках имеющегося бюджета;

· внесение и согласование с заказчиком изменений проекта;

· ведение документации по проекту;

· контроль качества выполненных работ

Требования

· опыт работы от двух лет в области управления проектами;

· знание общих принципов управления проектами PMI (институт управления проектами в США), PMBOK* (стандарты управления проектами, сертификация по управлению проектами);

· знание стандартов по разработке и оформлению проектно­сметной и другой технической документации, исполнительной документации;

· владение программным обеспечением: MSOffice, MSProject, AutoCAD;

· желательно наличие сертификатов в области управления проектами;

· активность, высокие коммуникативные качества, стрессоустойчивость, гибкость в решении нестандартных вопросов, стремление к самообучению

* Свод профессиональных знаний по управлению проектами — национальный стандарт США. Руководство PMBOK фиксирует части Свода знаний по управлению проектами (лучшие практики). PMI использует этот документ в качестве основного справочного материала для своих программ профессионального развития. В настоящем стандарте изложена суть процессов управления проектами в терминах интеграции между процессами и взаимодействий между ними, а также цели, которым они служат. Эти процессы делятся на пять групп, называемых группами процессов управления проектом.

Раздел ПС «Код проекта» (таблица 5)

Предметная область
деятельности компании

Кодировка в ПС

Расшифровка кодировки в ПС

Безопасные города

БГ

Безопасный город

Защита информации (ЗИ), включая

ЗИ­Км

Комплексный проект по защите информации

Защита информации по требованиям информационной безопасности (ЗИБИ), включая

ЗГТ­БИ

Защита сведений, составляющих государственную тайну, по требованиям безопасности информации

ЗКИ­БИ

Защита конфиденциальной информации — по требованиям безопасности информации

Техническая защита информации (ЗИТ), включая

ЗГТ­Т

Защита помещений (техническая) и аттестация объектов информатизации, по требованиям защиты государственной тайны

ЗКИ­Т

Защита помещений (техническая) и аттестация объектов информатизации, по требованиям защиты конфиденциальной информации

Защита персональных данных

ЗПДн

Защита персональных данных

Информационно­телекоммуникационные системы (ИТКС), включая

ВОЛС

Волоконно­оптическая линия связи

ВКС

Видео­конференц­связь

ЛВС

Локальные вычислительные сети

ИТКС­Км

Комплексный проект

РСв

Радиосвязь (радиорелейная, космическая, УКВ, сотовая, транковая, DECT)

СКС

Структурированная кабельная система

СПД

Сеть передачи данных

ТФ

Телефония

Инженерно­технические системы жизнеобеспечения зданий

ИТСЖЗ

Системы вентиляции и кондиционирования воздуха, освещения, пожаротушения, электроснабжения

Инженерно­технические системы охраны зданий (ИТСО), включая

КСБ

Комплексная система безопасности

ОПС

Охранно­пожарная безопасность

СВН

Система видеонаблюдения

СКУД

Система контроля и управления доступа

Документооборот

СЭД

Системы электронного документооборота