Управление рисками — один из инструментов достижения стратегических целей предприятия. И чтобы он стал эффективным, необходимо создать систему и наладить ее работу. О комплексной системе управления рисками рассказывает Владимир Минаев, генеральный директор ОАО «Атомэнергоремонт», к.э.н.
Комплексная система управления рисками (КСУР) представляет собой набор механизмов, обеспечивающих управление всем спектром рисков, влияющих на деятельность предприятия, и является частью системы стратегического и оперативного управления (см. «ЭЖ», № 41).
Принципы, структура и функции КСУР
КСУР построена на следующих принципах:
- управление рисками для достижения целей и стратегии осуществляется в рамках основных видов деятельности общества из единого центра — службы управления рисками;
- применяются единые методы и непрерывность управления рисками;
- управление рисками осуществляется владельцами рисков;
- мероприятия по воздействию на риск, контроль их исполнения и оценка эффективности функционирования КСУР выполняются различными органами управления;
- экономической целесообразности — стоимость мероприятий по снижению риска не должна превышать стоимости потерь в случае реализации риска.
Организационная структура КСУР включает в себя два контура управления — центральный аппарат и филиалы общества.
Осуществляется процесс управления рисками на двух соподчиненных уровнях — исполнительском и координирующем (рис. 1).
На уровне исполнения обеспечивается непрерывный контроль уровней рисков и управление ими — подготовка и реализация решений по предупреждению или коррекции неблагоприятных рисковых событий. Выявляются тенденции негативного развития событий и устраняются последствия нерациональных решений (функция «контроль уровня рисков функционирования общества»), а также анализируются риски в ходе подготовки стратегических, тактических или оперативных решений (функция «управление уровнем риска при подготовке решений»).
Контроль эффективности всех процессов КСУР согласно целевым установкам предприятия осуществляется на уровне координации.
На основании анализа регулярной отчетности по рискам и предложений о воздействии на риски с уровня координации на уровне принятия решений руководство оценивает влияние рисков на финансово-экономические показатели предприятия и вырабатывает управленческие решения.
Этапы управления рисками
Риски классифицированы по отдельным группам по определенным признакам. Каждому риску соответствуют свои правила управления. Базовая классификация рисков построена на основе бизнес-процессов общества — операционные (производственные), финансовые, рыночные и корпоративные риски. Эти группы рисков взаимосвязаны и имеют области пересечения на уровне отдельных рисков.
По видам деятельности различают производственные, строительные налоговые, финансовые, правовые, рыночные, экологические, политические, информационные, управленческие типы рисков.
Управление рисками осуществляется непрерывно и включает четыре основных этапа (табл. 1).
Для наиболее существенных рисков проводится количественная оценка их параметров (вероятность и ущерб от реализации рисков). Инструмент контроля выполнения мероприятий — календарный план мероприятий по управлению рисками.
Приведем практический пример управления рисками, иллюстрирующий методологию этого процесса.
Реализация процесса управления рисками
В процессе идентификации рисков в одном из филиалов сложилась следующая ситуация.
Во время проведения ремонтных работ оборудования энергоблока АЭС вскрытие одного из узлов показало, что для его восстановления требуется не текущий, а капитальный ремонт. Были составлены и сметы на дополнительные ремонтные работы. А для закупки составленного перечня отсутствующих на складе запасных частей, материалов и ремонтной оснастки необходимо было провести конкурсные процедуры, связанные с определенными рисками.
Результаты анализа причин возможных рисков и последствий от их реализации сведены в табл. 2.
На основе данных табл. 2 сформулированы следующие риски:
- снижение прибыли общества из-за штрафов со стороны заказчика, вследствие нарушения условий договора на выполнение ремонтных работ в части перепростоя энергоблока АЭС в ремонте;
- увеличение срока ремонта энергоблока АЭС из-за несвоевременного:
- выполнения дополнительного объема работ вследствие нехватки квалифицированного персонала;
- завершения ремонта узла энергоблока АЭС вследствие задержки поставки запасных частей и/ или ТМЦ по причине длительной конкурсной процедуры
их закупки; - финансирования дополнительных работ вследствие длительного согласования сметы дополнительных работ с заказчиком.
На каждый риск составили карточки рисков, провели количественный расчет их параметров (вероятности риска и потенциального ущерба от его реализации), назначили владельцев рисков. На основе карточек рисков составили реестр рисков, фрагмент которого приведен в табл. 3.
Для контроля выполнения мероприятий составили календарный план мероприятий по управлению рисками в виде задач со сроками начала и окончания мероприятий, а также назначили ответственных за их выполнение.
На основе значений параметров рисков построили карту рисков (рис. 2). Ее анализ показал, что риски 3 и 4 несущественны (располагаются ниже границы готовности к риску) и не подлежат дальнейшему рассмотрению. Риск 1 — существенный и требует выполнения мероприятий в кратчайшие сроки, а риск 2 — заметный и требует планового выполнения мероприятий по снижению его уровня.
С целью определения иерархической структуры рисков и установления взаимосвязей между ними построили пирамиду выявленных рисков (рис. 3). Риск 1 является риском верхнего уровня, поскольку его реализация ведет к снижению прибыли общества. Риски 2—4 являются декомпозицией риска 1. Реализация любого из них может, во-первых, вызвать увеличение срока завершения ремонта и, во-вторых, увеличить вероятность реализации риска 1. Поэтому в управлении нуждались два наиболее существенных риска — 1 и 2. Для их снижения и были разработаны мероприятия, выполнение которых позволило снизить вероятность реализации риска 1.
В ходе непрерывного мониторинга рисков эффективность выполнения мероприятий оценивали по критерию соответствия фактических сроков ремонтных работ запланированным согласно утвержденному графику ремонта. В случае выявления тенденции превышения фактических сроков над запланированными мероприятие считали неэффективным и в экстренном порядке корректировали.
Критическим фактором, влияющим на увеличение срока ремонта, была признана нехватка квалифицированного ремонтного персонала.
После своевременного командирования квалифицированного персонала из других филиалов общества на объект заказчика и выполнения ремонтных работ согласно графику были переоценены параметры рисков 1 и 2. Результаты переоценки сведены в табл. 4.
После выполнения мероприятий по снижению уровня риска 2 (табл. 4) был снижен уровень риска 1 и оба риска переведены в группу несущественных рисков. На карте рисков стрелками показано их смещение в область несущественных рисков.
Схема этапов управления рисками (таблица 1)
|
Идентификация
|
Планирование мероприятий
|
Мониторинг
|
Формирование отчетности
|
|
Выявление
|
Разработка мероприятий для наиболее существенных рисков |
Переоценка параметров рисков |
Документирование информации о рисках |
|
Количественная оценка рисков |
Внесение мероприятий по управлению наиболее существенными рисками
|
Выполнение мероприятий
|
Подготовка регулярной отчетности по рискам |
|
Построение карты рисков
|
|
Контроль выполнения мероприятий по управлению рисками и анализ отклонений
|
Формирование базы данных по рискам |
|
Составление реестра рисков |
|
Корректировка неэффективных мероприятий |
|
|
Приоритетность рисков |
|
Идентификация новых рисков |
|
|
Выделение наиболее существенных рисков |
|
Актуализация реестра рисков, планов мероприятий
|
|
Соответствие между причинами возникновения рисков и последствиями от их реализации (таблица 2)
|
№
|
Причина возникновения
|
Последствия от реализации
|
|
1 |
Нарушение условий договора
|
Штрафы со стороны заказчика
|
|
2 |
Нехватка квалифицированного персонала для проведения дополнительных работ по ремонту узла энергоблока АЭС |
Увеличение срока ремонта узла
|
|
3 |
Отсутствие на складе филиала необходимых запасных частей и ТМЦ для ремонта узла |
Увеличение срока ремонта узла из-за несвоевременной поставки запасных частей и ТМЦ вследствие длительной конкурсной процедуры на их закупку |
|
4 |
Длительное согласование
|
Увеличение срока ремонта узла
|
Фрагмент реестра рисков (таблица 3)
|
№
|
Описание риска |
Величина
|
Вероятность реализации риска P*,
|
Показатель
|
Мероприятия по управлению риском |
|
1 |
Снижение прибыли общества
|
17,02 |
0,4 |
6,81 |
1. Мониторинг выполнения договорных обязательств перед заказчиком 2. Мониторинг выполнения графика ремонтных работ 3. Мониторинг количества квалифицированного персонала, выполняющего ремонт энергоблока 4. В случае выявления тенденции превышения фактических сроков
|
|
2 |
Увеличение срока ремонта энергоблока АЭС из-за несвоевременного выполнения дополнительного объема работ вследствие нехватки квалифицированного персонала |
9 |
0,6 |
5,4 |
1. Своевременное обучение персонала в учебных центрах общества 2. Своевременное определение потребности в квалифицированном персонале 3. Своевременное командирование квалифицированного персонала
|
|
3 |
Увеличение срока ремонта энергоблока АЭС из-за несвоевременного завершения ремонта узла энергоблока
|
3 |
0,3 |
0,9 |
1. Поиск необходимого оборудования и/или оснастки
2. Своевременное планирование заявок и включение их в ГПЗ 3. Создание резерва денежных средств для оплаты непредвиденных закупок запасных частей и/или ТМЦ |
|
4 |
Увеличение срока ремонта блока АЭС изза несвоевременного финансирования дополнительных работ вследствие длительного согласования сметы дополнительных работ с заказчиком |
0,7 |
0,3 |
0,21 |
1. Своевременное информирование руководства заказчика
2. Формирование базы данных, содержащих перечни работ по ремонту отдельных узлов оборудования АЭС, с целью ускорения формирования и согласования смет дополнительных работ |
* Количественные значения параметров рисков условные.
Результаты переоценки рисков после выполнения мероприятий (таблица 4)
|
№
|
Описание риска |
Величина
|
Вероятность реализации риска P* |
Показатель риска
|
Мероприятия по управлению
|
|
1 |
Снижение прибыли
|
17,02 |
0,1 |
1,70 |
1. Мониторинг выполнения договорных обязательств перед заказчиком 2. Мониторинг выполнения графика ремонтных работ 3. Мониторинг количества квалифицированного персонала, выполняющего ремонт энергоблока 4. В случае выявления тенденции
|
|
2 |
Увеличение срока ремонта энергоблока АЭС из-за несвоевременного выполнения дополнительного объема работ вследствие нехватки квалифицированного персонала |
9 |
0,1 |
0,9 |
1. Своевременное обучение персонала в учебных центрах АЭР 2. Своевременное определение потребности в квалифицированном персонале 3. Своевременное командирование персонала из других филиалов АЭР |