Инструменты управления стоимостью компании при проектировании бизнеса

| статьи | печать

Для развития и управления стоимостью компании очень важно правильно определить целевые финансовые результаты и конкурентоспособную структуру затрат — спроектировать обоснованную бизнес-модель и рассчитать ее альтернативные варианты («худший» и «лучший») с учетом различных внутренних и внешних условий. Иначе компания подвергает себя большим рискам осуществления бизнеса. Расскажем, почему и как одной компании пришлось свернуть свой бизнес.

При формировании бизнес-модели компании прежде всего важно понимать, какие объемы производства и продаж поз­волят ей не только покрыть все свои затраты, но и соблюсти требования инвесторов, расти, увеличивать стоимость компании. Разработанные для этого альтернативные варианты поз­воляют учесть различные возможности и помогают быстро переходить на заранее отработанные сценарии развития и достигать намеченных финансовых результатов.

Выход бизнеса на рынок

Руководство компании — международного лидера рынка ПВХ — поставило целью выйти на российский рынок. Сделать это решили путем строительства собственного завода по производству ПВХ в России. Аргументы были таковы: на быстрорастущем рынке ПВХ в России собственное производство позволит создать и реализовать конкурентные преимущества.

Проект финансировали собственным капиталом без привлечения заемных средств. Инвестиции в производство составили 15 млн евро. При требуемой доходности акционеров — 14% годовых — и для обеспечения роста стоимости предприятия на российском рынке компания должна была генерировать прибыли не менее 2,1 млн евро в год (15 млн евро х 14%). Объем рынка ПВХ в России составлял 400 млн евро, и достижение такой, казалось бы, минимальной величины прибыли, считалось легко выполнимой задачей. При построе­нии бизнес-модели заложили два условия:

  • централизовали закупки с целью исключить вероятность «серых» операций со стороны российского менеджмента;
  • организовали 100-процентный импорт сырья из Европы для контроля качества выпускаемой продукции.

Исходя из этих условий затраты в спроектированной бизнес-модели сложились следующим образом:

  • доля переменных расходов в выручке составила 82,5%;
  • постоянные расходы — 2,8 млн евро в год.

При этом окончательная себестоимость продукции оказалась сравнимой с ценой реализации аналогичного продукта конкурентов в рознице. А фактичес­кие продажи достигли только 10 млн евро, при которых компания не могла покрыть даже постоянные расходы (табл. 1). В сложившейся ситуации компания была вынуждена свернуть производство в России. Почему так случилось? Давайте разберемся.

Причины неудач

Перед проектированием бизнес-модели компании нужно было решить две задачи.

Первая — найти объем производства и продаж, которые бы покрывали все затраты.

Вторая — определить объем производства и продаж, который бы позволял не только покрывать затраты, но и расти, увеличивать стоимость компании.

Для их решения можно воспользоваться таким управленческим инструментом, как модель окупаемости.

Первая задача решается с помощью прос­той точки окупаемости или безубыточности, представляющей минимальный объем продаж, при котором компания покрывает прямые и постоянные расходы и начинает зарабатывать прибыль. А для решения второй задачи нужно определить объем продаж, поз­воляющий дополнительно покрыть расходы по собственному капиталу (его стоимость). И здесь используется модель стратегической окупаемости или стратегической точки безубыточности.

В отличие от простой точки безубыточности, стратегиче­с­кая учитывает рентабельность собственного капитала (ROE) и стоимость (цену) собственного капитала (Re)1.

Их графическое сравнение приведено на рисунке 1. Точка пересечения значений стои­мости (цены) собственного капитала c рентабельностью собственного капитала и есть стратегическая точка безубыточности. И если объем производства и продаж не достигает стратегической точки безубыточности, стоимость компании разрушается. Если же объемы производства превышают данную точку, компания зарабатывает экономическую прибыль и ее стоимость растет.

С помощью привлеченного консультанта провели соответствующие расчеты. Оказалось, что для выхода на простую окупаемость компания должна была достичь 16 млн евро выручки, а для выхода на стратегичес­кую — 28 млн евро. Сравнительный расчет и анализ моделей окупаемости приведен в табл. 2. А фактические продажи составили всего 10 млн евро (табл. 1).

К чему рассчитывать точку безубыточности

Зачем менеджменту компании необходимо знать точку стратегической безубыточности? Прежде всего для того, чтобы построить адекватную бизнес-модель.

Кроме того, она служит индикатором для роста стоимости компании, поскольку получение бухгалтерской прибыли для этого недостаточно.

Из данных табл. 2 видно, что для выхода на простой уровень безубыточности компании нужно было увеличить выручку на 60% (с 10 до 16 млн евро), а для достижения стратегичес-кой точки безубыточности — на 180% (с 10 до 28 млн евро). Однако такой рост объемов производства и продаж не мог быть достигнут при существующей ценовой политике. А чтобы продавать продукцию по более низкой цене, требуется кардинально перестроить бизнес-модель. Речь идет о закупках у российских поставщиков, чего головная компания делать не хотела. А поскольку фактический объем продаж покрывал переменные затраты и только часть постоянных (табл. 1), было принято решение закрыть производство в России, а на российском рынке работать через импортеров.

Компания могла также дополнительно провести графичес­кий анализ чувствительности стратегической точки окупаемости, чтобы увидеть альтернативные варианты структуры затрат в бизнес-модели. Такой анализ позволяет установить зависимость между долей переменных затрат в выручке и объ­емами производства и продаж (рис. 2). Кривая экспоненциального рос­та на этом рисунке говорит о следующем. Если бы компания переключилась на российских поставщиков и снизила долю переменных расходов в выручке до среднерыночного значения (60%), она могла достичь точки стратегической окупаемости при выручке в 12,25 млн евро.

Как избежать ошибок

Возникает закономерный во­п­рос. Почему международная компания при оценке инвестиционного проекта не увидела этот риск? Если проект имел положительное значение чистой приведенной стоимости (NPV), то и стратегическая точка безубыточности теоретически на момент проектирования бизнеса могла быть достигнута при доле переменных расходов в выручке на уровне 82,5%. Трудно даже предположить, что компания инвестировала средства в проект с отрицательным значением NPV. Тем не менее это так, поскольку при инвестировании средств в производство в России компания основывалась на неверном предположении — премиум-сегмент рынка ПВХ является емким и быс­т­рорастущим. Иными словами, изначально ограничила свои возможности выбора альтернативных вариантов.

Компания допустила две фундаментальные ошибки:

  • некорректно оценила потенциал сегмента рынка;
  • спроектированная бизнес-модель оказалась не гибкой, чтобы с ней можно было работать в другом сегменте рынка.

Избежать подобных и других ошибок и принимать обоснованные решения помогает использование управленческого инструментария, в данном примере — модели стратегической точки безубыточности, очень важного инструмента стратегического анализа, позволяющего на этапе проектирования бизнес-модели определить:

  • минимальный уровень продаж;
  • проанализировать структуру расходов бизнес-модели;
  • ответить на вопрос, возможно ли перестроить бизнес-модель в части структуры расходов, если минимальный уровень выручки недостижим.

1 Стоимость (цена) собственного капитала — это ставка доходности, который требует собственник на свой инвестированный капитал. Используется в качестве ставки дисконтирования для свободных денежных потоков на собственный капитал или для расчета средневзвешенной стоимости капитала.