При составлении бюджета вопрос уровня детализации его статей возникает все чаще, поскольку ситуация во внешней среде и в бизнесе меняется быстро и руководство запрашивает каждый раз новую или другую информацию. Как сформировать бюджет, чтобы использовать его в качестве инструмента управления, и каких ошибок при этом нужно избегать? Своим опытом с читателями «ЭЖ» делится Анна Грачева, вице-президент по финансам компании «Логос».
Практика работы многих компаний показывает, что детализация бюджета никогда не бывает идеальной для руководства. Как правило, руководителю постоянно требуются какие-то новые данные или расшифровки, которых у финансовой службы нет. При этом финансовый директор периодически добавляет в учетную базу новые признаки/субконто, а управленческая отчетность формируется методом проб и ошибок.
В такой ситуации, с одной стороны, руководство компании считает, что у него мало информации, так как на руках никогда нет нужной информации или цифр, либо ее просто не хватает. С другой — добавление постоянно требующейся разовой информации приводит к росту количества бумаг и увеличению ненужной информации. В результате через какое-то время в этой кипе бумаг уже не может разобраться никто, кроме того, кто составлял эти отчеты. При таком подходе сколько бы бумаг ни было,нужной расшифровки достичь практически невозможно, или она будет не в тех единицах (не в штуках, а рублях), или не за тот период (сравнение не с прошлым месяцем, а с аналогичным). И виноватыми практически всегда считаются финансовые службы.
Во избежание таких или подобных ситуаций в компании может быть разработан бюджетный классификатор и правильно организованы ЦФО.
Бюджетный классификатор зависит от специфики хозяйственной деятельности предприятия
Каких-либо жестких требований к разработке бюджетного классификатора не существует, поскольку нет одинаковых предприятий.
Например, в нашей компании уже много лет используется классификатор затрат, который до недавнего времени всех устраивал. Но когда в середине прошлого года был приобретен новый для компании бизнес, для которого была сформирована отчетность по действующему классификатору, получился абсолютно нежизнеспособный документ. В частности, из-за того что все затраты нового бизнеса, которых не было в классификаторе затрат нашей компании, попали в статью «Прочие». А это, надо сказать, практически основная сумма.
Основными ошибками создания форматов отчетности и бюджетного классификатора являются следующие.
Попытка использовать один бюджетный документ для преследования сразу нескольких целей. Иногда руководители хотят видеть систему мотивации, анализ продаж и динамику валютного курса в одном документе. Он получается громоздким и нечитабельным. А его получатель, как правило, читает в нем только первую и последнюю страницы. Остальная же информация оказывается для него абсолютно неинформативной и вызывает раздражение.
Форматы бюджетов и отчетов не совпадают. Это происходит из-за того, что планирование зачастую осуществляется более скрупулезно, вплоть до последнего гвоздика, и, соответственно, все позиции заносятся в классификатор. А учет обычно ведет бухгалтерия, которая, не мудрствуя лукаво, все гвоздики заносит в ТМЦ.
Неоднозначность в отнесении доходов-расходов по статьям бюджетного классификатора — еще один промах. Опыт показывает: если у исполнителя нет четких указаний, куда отнести ту или иную сумму расходов, он обязательно сделает ошибку. Как правило, такие ошибки допускаются по мелочам. Например, проездные попадают иногда в затраты на персонал, а иногда в транспортные расходы, и так далее. Чтобы избежать такой путаницы, необходимо либо очень четко прописать разнесение всех затрат в управленческой учетной политике, либо не разбивать статьи затрат на их мелкие составляющие, то есть не мельчить статьи затрат.
Стоит обратить внимание и на отсутствие унифицированных форматов операционных бюджетов для однотипных объектов. Обычно такие ситуации возникают при присоединении результатов сделок купли-продажи уже работающих региональных бизнесов. У них уже есть свои форматы отчетов, и с очень большой неохотой, трудностями и проблемами они переходят на отчетность головной компании.
Наконец, статья затрат «Прочие». Ее наличие в классификаторе равноценно нахождению в доме чулана, куда сваливается все ненужное. Чтобы не думать, при малейшем сомнении в отнесении затрат на какую-либо статью исполнители отправляют расход на статью «Прочие». Поэтому ее величина может составлять более 10% всех затрат предприятия. Единственное решение в таком случае — исключить эту статью из классификатора.
Структура бюджета вытекает из стратегии организации и соответствует ее повседневной деятельности
Основной принцип при составлении бюджетного классификатора состоит в его разумности.
Приведу пример. В нашем интернет-магазине долгое время центры финансовой ответственности (ЦФО) образовывались исходя из действующей оргструктуры предприятия. Но однажды, с принятием в штат нового сотрудника, занимающегося категорийным управлением определенной товарной группы, руководству понадобилось оценить его работу. С этой целью было решено выделить эту товарную группу в качестве ЦФО. Однако выделение в ЦФО товарной группы, а следовательно, части склада, бухгалтерии, офиса и других отделов, не увенчалось успехом. Был у этой истории и положительный момент: новый сотрудник попытался «научить» не относящиеся к его компетенции отделы управлять их собственными затратами.
Для того чтобы расширить аналитику, совсем не обязательно создавать центр финансовой ответственности, его не нужно рассматривать как какой-то дополнительный аналитический признак.
Определение финансовой структуры = определение ЦФО
Любая организационная структура компании изначально предполагает деление на определенные бизнес-единицы, которые и должны лежать в основе ЦФО. Кроме того, корректное выделение ЦФО предполагает выполнение заявленной стратегии. В противном случае ее будет сложно осуществить. Например, в нашей компании было принято решение по развитию дистрибуции в Уральском регионе, ЦФО при этом выделен не был, поскольку политика выделения ЦФО была другая: они строились в соответствии с распределением федеральных сетей между менеджерами. Поэтому следить за ходом выполнения принятого решения оказалось невозможно. Соответственно, лишь к середине года стало очевидно, что задача не выполняется, поскольку дистрибуция развивается в соответствии с уже имеющимися розничными сетями. А задача освоения Уральского региона перед ними не ставилась.
Исходя из полученного опыта, нами были сформированы следующие правила организации ЦФО в компании.
1. Чем меньше (для начала) будет выделено ЦФО, тем лучше. Постановку управленческого учета на предприятии лучше всего начинать с одного центра финансовой ответственности. Дальнейшее развитие, принятая стратегия и финансовая ситуация покажут, в соответствии с какой логикой строить ЦФО.
2. Чем меньше (для начала) уровней иерархии ЦФО, тем лучше. Даже если в коммерческом департаменте имеется три отдела, например, закупки, уникального торгового предложения и продажи, не имеет смысла сразу же выделять их в отдельные ЦФО. Поскольку по опыту:
- признание начальника отдела руководителем ЦФО иногда сильно мешает работать ему и другим;
- желательно, чтобы изначально все руководители ЦФО подчинялись напрямую директору.
3. Не обязательно всем подразделениям сразу присваивать статус ЦФО. Аналогично с п. 2.
4. Подразделение может входить только в один ЦФО. Неоднократно при наличии оптово-розничного магазина возникало желание включить оптовые продажи в оптовый ЦФО, а розничные продажи — в ЦФО розницы. А поскольку распределение общих затрат очень субъективно, именно от этого субъективизма может зависеть судьба (доходы/затраты) каждого из направлений.
При распределении косвенных затрат важно понимать следующее:
- любое распределение, не зависимо от его базы, не отражает реальности и потому неправильное;
- при принятии решений должна учитываться субъективность разноски общих затрат;
- при утверждении мотиваций не должны учитываться общие затраты, подлежащие распределению.
При разработке форматов бюджетов важны принципы
Опыт работы с бюджетами позволил сформулировать следующие принципы.
Принцип компактности (один бюджет — одна страница). Ведь обычно, получив пухлую стопку отчета, менеджеры смотрят первый и последний листы. Вся остальная информация остается без внимания.
Бюджет нужен также для своевременного принятия правильных решений. Как правило, особенно в торговых предприятиях, отчетность формируется 25-го числа месяца, следующего за отчетным. Однако, для принятия решений этот срок слишком долгий. Поэтому необходимо делать два вида отчетности: оперативный отчет — не позднее пятого числа и окончательный — до 25-го числа. И при этом проводить мероприятия по сокращению сроков представления отчетности.
Принцип приоритетности статей в каждой группе. Имеет смысл сортировать статьи затрат в соответствии с их удельным весом в общей сумме затрат. Например, если основными крупными статьями затрат являются ФОТ, аренда и транспорт, их следует поставить в начале списка затрат. И вот почему. Чаще всего изучение таблиц отчета сводится к анализу отклонений тех или иных статей. Причем вначале рассматривается суммарное отклонение всех затрат, а уже потом — постатейное. Если же затраты стоят не в порядке убывания их значимости, большее внимание уделяется отклонениям, которые стоят первые по списку, хотя они могут быть не столь существенными для понимания текущей ситуации и принятия решений.