Менеджмент российских компаний в ближайшие несколько лет будет работать в жестких кризисных условиях. И от него требуются сверхрезультативное применение инструментов максимизации операционной эффективности и адаптивное управление ликвидностью. О том, как сделать это практически, рассказывает Николай Переверзев, член правления EIRATECH Robotics Ltd.
Степень конкурентоспособности большинства российских компаний крайне низка и в значительной степени обусловлена отставанием производительности труда и производственных технологий. Производительность труда в России в четыре раза ниже, чем в США, и основная группа проблем, приводящих к такому положению,— неэффективная организация труда1.
При этом издержки отечественных производителей в 2014 г. почти сравнялись (!) с американскими. По данным Бостонской консалтинговой группы (BCG), рост реальных зарплат и затрат на энергию не позволяет больше российским компаниям производить товары дешевле, чем в США.
Крайне усложнился доступ российских компаний к рынку международного капитала вследствие уже введенных (и планируемых) санкций США и ЕС в ближайшие год-два. Ужесточились требования к заемщикам, стало более сложно и подчас невозможно рефинансировать текущую задолженность (с учетом нынешних значений ключевой ставки ЦБ РФ), выросли ставки по большинству банковских продуктов.
Вследствие таких изменений условия хозяйствования российских компаний на ближайшие два года не только максимально приближены к кризисным, а непосредственно ими являются. В сложившихся условиях в ближайшее время наряду с основными болевыми точками предприятий наиболее приоритетными станут:
- управление ликвидностью (денежными средствами) и работа с банками;
- повышение оперативной эффективности (прибыль).
Под ликвидностью будем понимать способность заемщика осуществить своевременное исполнение долговых обязательств, или, другими словами, его платежеспособность.
Факторы, ухудшающие ликвидность российских предприятий
Управление ликвидностью должно закладываться в процессе разработки стратегии, продолжаться на этапах формирования бизнес-плана, бюджетов для его реализации и определяться в конечном итоге операционной эффективностью бизнеса (см. «ЭЖ», 2014, № 46). В кризисных условиях положение с денежными средствами обостряют ряд факторов:
- степень конкурентоспособности российского предприятия в среднем в четыре раза хуже, чем у среднего американского, и требует коренной перестройки ключевых бизнес-процессов;
- средние затраты на производство продукции практически сравнялись в 2014 г., если десять лет назад один нормо-час российского рабочего стоил 7 долл. США, а в США — 18, то сейчас это соотношение составляет 21,9 у нас и 22,32 долл. США за нормо-час у американцев;
- усложнение доступа к рынку капиталов, тем более что отечественным банкам нужно возвращать ранее взятые кредиты в валюте и они сейчас берут деньги на рынке под 14—20% годовых ради обеспечения собственной ликвидности;
- условия хозяйствования компаний максимально приближены к кризисным и уже стали нормой, а действие санкции (как отравленной пилюли) проявится еще позже, в течение срока не менее трех-пяти лет.
Сейчас уже поздно перекредитовываться и улучшать структуру портфеля, но, если у компании еще осталась такая возможность, — не медлите. Очевидно, что в таких условиях компании с высокой долговой нагрузкой крайне быстро «сойдут с дистанции».
Ключевые принципы управления ликвидностью в условиях кризиса
Вопросы управления ликвидностью можно разложить в четыре корзинки, приведенные на рис. 1:
- непрерывный мониторинг КПЭ (еженедельно, а то и ежедневно);
- эффективное использование оборотных активов компании;
- эффективность бизнеса;
- качество системы управления, оптимальность организационной структуры.
Для управления ликвидностью важно понимать следующее:
- процесс максимизации ликвидности противоречит принципам бизнеса — максимально использовать все имеющиеся ресурсы, вкладывая их в хозяйственный оборот (денежные средства на текущем счете «на всякий случай» не приносят прибыли);
- временно свободные денежные средства — это «спасательный жилет» для преодоления непредвиденных (кризисных) ситуаций.
Следовательно, компания должна поддерживать «строго необходимый уровень ликвидности». Иначе говоря, отвлекать из оборота ровно те суммы средств, которые действительно необходимы для обеспечения финансовой безопасности.
Рассмотрим содержимое первой корзинки.
Непрерывный мониторинг ключевых финансовых индикаторов
Ключевые показатели эффективности (КПЭ) структурированы по шести группам и представлены на рис. 2.
Первый блок — сумма чистого денежного потока состоит из:
- суммы денежного потока;
- денежного потока из операционной деятельности;
- денежного потока из инвестиционной деятельности.
Денежные средства (ДС) можно раскладывать по направлениям бизнеса, поскольку важно понять риски и кто у вас «отбирает» ДС по дивизионам и в динамике. Мониторить необходимо по месяцам в динамике, чтобы понимать, какой бизнес приносит , а какой — забирает.
Второе направление связано с инвестиционной программой.
1. Состав финансовых обязательств или прегрешений. Поскольку в управлении ликвидностью, как и при формировании бизнес-плана, участвует все предприятие, нужно знать, насколько оптимальна структура финансовых обязательств в вашей компании, чтобы понимать свои конкретные действия и их последствия.
2. Структура капитала компании. В самом простом случае — если доля собственного капитала (СК) меньше доли заемного (ЗК), компания уже находится в зоне риска. В такой ситуации нужно четко знать, каково состояние дел в вашей индустрии, как обстоят дела у ваших конкурентов. Если в вашей компании все хуже, то самое время задуматься. И тогда возможны варианты:
- продать часть компании инвестору;
- перевести краткосрочный долг в долгосрочный;
- структурировать задолженность.
Делать это нужно не когда уже все плохо и завтра платить, а когда пока еще все хорошо. Необходимо прогнозировать задолго — минимум за полгода или за несколько месяцев, а лучше — за год.
3. Состав активов и эффективность использования оборотного капитала, то есть насколько эффективно его использует менеджмент компании. Если КПД бизнеса низкий (ниже чем в среднем по индустрии и у ключевых конкурентов), то никакие ухищрения в управлении ликвидностью не помогут. Компания однозначно через некоторое время — банкрот. Поэтому в долгосрочной перспективе именно эффективность бизнеса определяет его ликвидность. И проект долгосрочной ликвидности — это бизнес-план на год. Минимальный срок, в течение которого казначею компании можно подумать, уволиться или еще поработать в компании.
4. Состав текущих затрат — очень важный блок. Для них применяются факторный анализ (в основном с АППГ) и в обязательном порядке — конкурентный анализ. Важно понимать, насколько эффективно используются ресурсы и насколько действенна система оценки эффективного использования ресурсов.
5. Наконец, рыночная стоимость — самый простой блок. Если компания котируется, рынок сам все рассчитает и спрогнозирует (при этом не удивляйтесь, если итоги такой оценки будут сильно расходиться с вашими оценками). Если нет, вместо этого показателя можно принять сумму чистых активов. Ее целесообразно формировать не реже одного раза в месяц, чтобы анализировать динамику изменений.
Критерии оценки приоритетности платежей
Управление ликвидностью начинается с момента согласования и подписания договора, накладывающего на компанию определенные обязательства.
Контроль лимитов использования бюджетных статей должен производиться с учетом суммы договоров, находящихся на стадии согласования (при запуске договора на согласование сумма договора должна «резервировать» статью лимита ЦФО). Рассмотрим, как это сделать на примере-задаче (см. рис. 3).
Пример-задача
Допустим, по конкретной статье у ЦФО установлен лимит выбытия ДС на период (например, год), равный 100 млн руб. По этой статье 40 млн было уже использовано. Означает ли это, что руководитель ЦФО может потратить оставшиеся 60 млн руб.? Что должен учесть казначей, чтобы не превысить лимит?
Ответ очевиден — у рассматриваемого ЦФО на согласовании со службами предприятия уже находятся (или могут находиться) договоры. При согласовании и подписании договоров они станут обязательствами по расходованию ДС.
Поэтому, чтобы не допустить превышения лимита в конкретном ЦФО по закрепленным за ним бюджетным статьям, требуется резервирование лимита:
— если договор не будет согласован, лимит восстанавливается;
— при согласовании договора у ЦФО не возникнет превышения лимита (его уже зарезервировали).
Такой подход предъявляет жесткие требования как к системе документооборота предприятия, так и к системе управления ключевыми лимитами финансирования.
Для оценки приоритетности платежей можно использовать несколько различных критериев, приведенных на рис. 4. По убыванию приоритета платежи можно упорядочить по следующим направлениям:
I. Предотвращение аварийных ситуаций либо ликвидация последствий аварийных ситуаций.
II. Недопущение остановки производства в течение трех-пяти дней.
III. Выплата заработной платы, налогов.
IV. Исполнение достигнутых договоренностей в части погашения реструктуризированной задолженности перед поставщиками.
V. Недопущение остановки производства в течение двух-трех недель.
VI. Прочие платежи.
«Стратегичность» платежа — стратегический платеж направлен на выполнение ключевых стратегических проектов [чем меньше срок окупаемости (проект исполнен более чем на 60—70%, имеет высокий IRR и политический вес), тем выше его приоритет], исполнение договоренностей высшего руководства.
Платежи различают также по степени «жесткости» кредитора:
- «жесткий» кредитор — минимальная вероятность получения очередной отсрочки, высокие риски получения значимых убытков вследствие прекращения/ограничения поставки ресурса;
- средний кредитор;
- «мягкий» кредитор — высокая вероятность получения отсрочки, низкие риски получения убытков или их размер несущественен вследствие прекращения/ограничения поставки.
Платежи по инвестиционной деятельности
Для ранжирования оплат (предоплат) поставщикам по инвестиционной деятельности можно воспользоваться заявками на перечисление денежных средств. Заявки представляются в виде списка, составленного по определенной форме, в котором все платежи необходимо прежде всего структурировать по группам, например:
- авансы;
- отсрочка более 45 дней;
- отсрочка менее 45 дней;
- аккредитив;
- рассрочка задолженности;
- таможенные платежи;
- не попавшие в группы.
При этом важно помнить — лучше погасить часть задолженности и сопровождать свою просроченную задолженность, нежели не платить совсем.
Последовательность платежей такова.
В первую очередь оплачиваем критичные для бизнеса проекты — в стадии готовности более 70% либо с высоким IRR + NPV и сроком окупаемости менее одного-двух лет.
Затем — по серьезности последствий за нарушение условий оплаты. При этом платежи, предельный срок оплаты которых еще не наступил, просто не попадают в реестр.
Что же касается длительности отсрочки, платежи с большей отсрочкой должны погашаться в первую очередь.
Авансовые платежи ставятся в конце списка платежей при прочих равных условиях.
1 McKinsey Global Institute. Эффективная Россия. Производительность как фундамент роста.