То, что мы сейчас переживаем, три месяца назад вряд ли кто-то мог спрогнозировать и даже представить. А самое неприятное для бизнеса — что непонятно, когда это закончится, ведь, как считают эксперты, пик заболеваемости еще не пройден. Как же бизнесу из сферы непродовольственного ретейла и общепита выжить в таких непростых условиях? Рекомендации по антикризисным мерам дают Василий Ряховский, руководитель отдела внутреннего аудита, и Алексей Корягин, старший внутренний аудитор ООО «Монэкс Трейдинг»1.
Этот год станет для всех ретейлеров, и не только для них, годом больших перемен. Помимо очередной девальвации российского рубля ввиду развязанной нефтяной войны, острая фаза пандемии коронавирусной инфекции COVID-19, которая, по различным оценкам экспертов, может продлиться вплоть до конца 2020 г., серьезно обострила и без того плохую экономическую ситуацию. А экономические последствия карантинных мер будут ощутимы еще в течение долгого времени.
Оценка возможного ущерба ретейла на основе прошлых данных статистики
По данным Росстата, оборот розничной торговли в 2019 г. составил 33532,1 млрд руб., или 101,6% (в сопоставимых ценах) к 2018 г., в декабре 2019 г. — 3474,4 млрд руб., или 101,9% к уровню соответствующего периода предыдущего года. В структуре оборота розничной торговли удельный вес пищевых продуктов, включая напитки, и табачных изделий составил 47,9%, непродовольственных товаров — 52,1% (в 2018 г. — 47,7 и 52,3% соответственно), в декабре 2019 г. — 48,1 и 51,9% (в декабре 2018 г. — 48,1 и 51,9% соответственно)2.
С 28 марта все непродовольственные магазины, кафе и рестораны в Москве закрыты как минимум до 30 апреля 2020 г. Аналогичные меры были приняты по всей России. Это означает, что все эти компании, работающие в сегментах fashion, health&beauty, lingerie, home&travel, sports, electronics, DIY, food (table&non-table services) не получают миллионы рублей ежедневной выручки с каждого закрытого магазина, ресторана, кофейни, пекарни и т.п. Эти компании в совокупности недополучат примерно от 1300 млрд до 1500 млрд руб. выручки за этот месяц, если верить данным Росстата за 2019 г. При этом у всех компаний остаются обязательства по выплате заработной платы, во многих случаях — по оплате аренды и прочих обязательных платежей.
Для каждого руководителя и его компании это стало серьезным ударом и проверкой на прочность, от результатов которой будет зависеть, выживет компания и продолжит работать на рынке или будет вынуждена уйти с рынка, оставив место более успешным конкурентам.
В данной статье рассмотрены основные антикризисные мероприятия, так или иначе применимые ко многим компаниям розничной торговли (непродовольственные товары), а также предприятиям общепита (столовым, ресторанам, кафе), которые могут быть реализованы для обеспечения выживания компаний данного сегмента в этих непростых условиях. Перечислим, на наш взгляд, 10 основных мер, которые сейчас необходимо принять:
-
изменить подходы к операционной деятельности;
-
оптимизировать структуру маркетинговых расходов;
-
сократить затраты на персонал;
-
сократить/заморозить арендную плату и инвестиционную деятельность;
-
оптимизировать расходы на хранение и доставку товаров;
-
привлекать финансирование и хеджировать валютные риски;
-
оптимизировать прямые и непрямые закупки;
-
реализовать неиспользуемое оборудование и провести контроль прочих расходов;
-
пересмотреть бюджеты;
-
наладить более оперативную работу с государственными органами.
1. Что необходимо предпринять прямо сейчас: изменить операционную деятельность
Если компания работает в стрит-ретейле, то первое, что необходимо сделать, — это провести анализ компании на предмет соответствия Указу Президента РФ от 25 марта 2020 г. № 206, а также распоряжению Правительства РФ от 27 марта 2020 г. № 762-р, которые позволяют оставить такую торговую точку или точки открытыми.
Для всех остальных компаний требуется срочный перевод всех каналов сбыта из офлайна в онлайн. Если своего канала продаж онлайн не было, то развивать его «на коленке» уже поздно. Поэтому самым простым решением видится заключение договоров с такими маркетплейсами, как Ozon, Wildberries, Lamoda, Беру и т.п. Для предприятий общепита этим каналом может стать срочный запуск доставки в партнерстве со службами доставки (Delivery Club, Yandex) или другими компаниями (пример сотрудничества компаний «Даблби» и «Кухни на районе»). Для общепита, работающего на доставку, целесообразно провести анализ списаний скоропортящейся продукции/ингредиентов в целях максимальной оптимизации меню только под ходовые позиции и уменьшения дорогостоящих списаний.
Рабочим вариантом могут также оказаться поставки своего товара открытым продуктовым магазинам на условиях купли-продажи или аренды корнеров, получение прав от франчайзеров (в случае работы по франчайзингу) на осуществление B2B-продаж.
Для своего канала онлайн-продаж следует рассмотреть более широкий охват, на который ранее могло не хватать времени: например, выход в новые регионы РФ, расширение ассортиментной матрицы, продажи санитайзеров и масок как сопутствующих товаров или же вручение их покупателям бесплатно от определенной суммы покупки.
Следующей важной мерой является перевод сотрудников закрытых магазинов, ресторанов, кафе, операционных менеджеров и прочего персонала, непосредственно работающего в продажах, в неоплачиваемые отпуска (для почасовиков через изменение графика работы и проставление выходных дней) или в период простоя с сохранением 2/3 заработной платы. Альтернативным вариантом может быть переключение линейного персонала ретейл-подразделений на другой функционал внутри компании: прием интернет-заказов, усиление службы поддержки, замещение аутсорсинга на складе собственным персоналом и т.п.
Для тех торговых точек, которые остались открытыми или будут открыты ранее других, бизнесу понадобится иной график поставок. Вероятней всего, используемые до кризиса маршруты поставок также понадобится пересмотреть для оптимизации затрат на логистику.
Для всех закрытых объектов понадобится приостановить договоры оказания услуг эксплуатации, инкассации, интернет-соединения, вывоза мусора, уборки помещений, охраны (физической).
Также во время простоя появится время для анализа убыточных или находящихся на грани безубыточности торговых объектов, составления стресс-тестов по каждому из них на посткризисный период и принятие решений о закрытии или о продолжении деятельности. При отрицательных результатах всех стресс-тестов, оценки потерь за досрочное расторжение договоров аренды и принятия решения о закрытии не стоит затягивать с реализацией данного решения, чтобы дать больше шансов остальным торговым объектам после окончания периода изоляции.
2. Оптимизация структуры маркетинговых расходов
Здесь, возможно, потребуется отказ от традиционного баннерного маркетинга и наружной рекламы, рекламы в печатных изданиях в пользу digital-направления. В зависимости от располагаемого бюджета возможен фокус на телевизионной рекламе, ввиду существенно возросшей ТВ-аудитории в связи с кризисом3. Получение контрактов на ТВ-рекламу одними из первых, «по старым» ценам, когда этот канал был менее востребован, будет являться преимуществом. Потребуется также усиление работы с клиентами в социальных сетях с целью получения, в частности, быстрой обратной связи от покупателей (зачастую клиенты являются отличным генератором новых форм взаимодействия с ними); работа с клиентской базой данных (CRM), стимулирование офлайн-клиентов к переходу в онлайн путем таргетированных рассылок и/или пуш-уведомлений.
3. Сокращение затрат на персонал
Отдельного внимания заслуживают затраты на персонал офиса/офисов поддержки. Здесь есть несколько вариантов:
-
перевод в режим простоя с оплатой 2/3 оклада;
-
отправление сотрудников в ежегодные оплачиваемые отпуска;
-
отправление в неоплачиваемые отпуска;
-
проверка и расчет потребности в персонале в посткризисный период, сокращение всех ненужных сотрудников из-за сжатия бизнеса, сокращение всех сотрудников с низкой ежегодной оценкой результатов работы, полученной от непосредственного руководителя (предпочтительный вариант — по соглашению сторон);
-
перевод сотрудников на сокращенную рабочую неделю на определенный период времени. Например, на 20 или 30 часов вместо 40 часов;
-
приостановление всех дополнительных выплат сотрудникам (доплаты за разъездной характер работы, компенсация транспортных расходов, доплаты на питание сотрудников, оплата фитнеса, доплаты на мобильную связь и пр.).
Пока мы писали эту статью, президентом были объявлены меры поддержки бизнеса, которые позволят сохранить персонал. Так, предприятия малого и среднего бизнеса безвозмездно получат средства на выплату зарплат сотрудникам, если сохранят занятость на 90%. Речь идет о сумме 12 130 руб. на одного сотрудника в месяц.
4. Сокращение/заморозка арендной платы и инвестиционной деятельности
По поводу аренды есть разные точки зрения на то, кто нарушает обязательства договора аренды: арендодатель, который не обеспечивает доступ в ТЦ, или арендатор, который не платит арендную плату4. Самое время договариваться с арендодателями о приостановлении или существенном снижении арендных платежей, предоставлении «арендных каникул» на апрель и, возможно, май не только на торговые объекты, но и на склады и офисные помещения. В идеальном варианте — договориться о полном переходе на арендную плату с оборота без минимальных сумм обязательных платежей.
Необходимо проанализировать возможность заморозки проектов по строительству, переоборудованию торговых точек/офисов/складов.
Стоит также рассмотреть схемы продажи и обратной аренды торговых объектов, находящихся в собственности или аренде вместо покупки основных средств, имеющих высокую стоимость (например, оборудование или автопарк).
5. Оптимизация расходов на хранение и доставку товаров
Можно посоветовать объединение логистических мощностей с другими компаниями отрасли для снижения затрат на хранение и достижение экономии на доставке. Поможет сократить затраты и сдача излишних складских помещений в аренду другим розничным компаниям или под e-commerce. Сейчас есть целое направление в экономике, изучающее такое явление, как экономика совместного потребления (sharing economy). И здесь можно воспользоваться наработками и принципами, которые уже апробированы в разных отраслях.
6. Привлечение финансирования и хеджирование валютных рисков
От финансистов понадобится расчет даты кассового разрыва и источники его финансирования.
Системообразующим предприятиям предоставляются льготные кредиты на пополнение оборотных средств по ставке ЦБ. Если компания попала в этот перечень, то самое время воспользоваться такой возможностью, как только правительство согласует механизм ее предоставления. Остальным компаниям есть смысл начать переговоры с банками о стоимости финансирования займов, которые необходимо будет привлечь.
Для компаний, напрямую зависящих от импорта (франчайзи известных иностранных брендов), самое время задуматься о хеджировании валютных рисков при наличии соответствующих специалистов в штате компании.
7. Оптимизация прямых и непрямых закупок
Здесь рекомендуется следующий спектр мероприятий. Провести согласование дополнительных рассрочек и скидок с основными поставщиками товаров для перепродажи, произвести уменьшение роялти и частичную компенсацию потерь от списаний товаров с истекшим сроком годности, оптимизацию товарных остатков на складе для снижения арендной платы в случаях аренды складской услуги (3PL-сервис).
Неплохо провести оптимизацию закупочной деятельности для непрямых закупок в сторону ее большей открытости, что позволит дать дополнительную экономию после прохождения карантина (B2B-платформы, размещение всех крупных тендеров на веб-сайте компании, усиление внимания тендерных комиссий к тендерным процедурам). Необходимо будет согласовать увеличение отсрочек платежа с поставщиками.
8. Реализация неиспользуемого оборудования и контроль прочих расходов
Хорошую экономию может дать реализация непрофильных запасов на складе (IT-оборудование, торговое оборудование, запчасти и т.п.). Также позволит сэкономить средства и обнуление уровня резервного запаса в закупках, сокращение подменного фонда IT-оборудования, кассового и прочего оборудования, переход на модель управления запасами just in time (при условии наличия возможностей).
Дополнительные потенциалы для экономии бюджета и снижения рисков компании в кризисное время могут дать и замораживание всех прочих расходов, усиление контроля за согласованием всех расходов, не связанных с поддержанием основной деятельности.
9. Пересмотр бюджетов
Актуальным стал и пересмотр всех бюджетов и активностей внутри компаний и отказ или существенное сокращение тех из них, которые не влияют на основную деятельность компании.
10. Работа с государственными органами
Необходимо активно подключиться к «коллегам по цеху» в составе профессиональных объединений (АКОРТ и др.) и вне их для налаживания диалога с властью и обсуждения адресной помощи от правительства в создавшейся ситуации (льготные или беспроцентные займы, отсрочки по налоговым платежам и взносам в социальные фонды и пр.).
***
Очень важно в сложившейся ситуации реагировать быстро, так как скорость реагирования и принятия решений намного важнее полноты информации. Централизация процесса принятия решений с одновременным созданием антикризисного штаба из узкого круга лиц, включая представителей функции внутреннего аудита (которые, как никто другой, знают весь бизнес компании, а не только одну часть в рамках своей зоны ответственности), четкая расстановка приоритетов и задач, выбор мер на краткосрочную перспективу помогут сделать все необходимое для обеспечения выживания компании в столь трудные времена!
1 Точка зрения авторов не является точкой зрения компании-работодателя и может не совпадать с ней или мнением редакции. Мероприятия, обозначенные в данной статье, были составлены на основе анализа СМИ и многолетнего опыта работы авторов в компании розничной торговли и не являются конкретным планом конкретной компании, а, наоборот, применимы к различным предприятиям розничной торговли.
2 Источник: https://www.finam.ru/analysis/newsitem/roznichnaya-torgovlya-v-2019-godu-vyrosla-na-1-6-20200128-161....
3 Статья «Аудитория ТВ в России выросла на фоне пандемии», источник: https://adindex.ru/news/researches/2020/03/31/280563.phtml.
4 Рекомендуем прочитать статью «Арендные каникулы. На что могут рассчитывать арендаторы и арендодатели в период пандемии коронавируса?», в приложении «ЭЖ-Юрист» № 15, 2020.