Промышленные компании находятся в сложных условиях в связи с пандемией — их работу нельзя полностью перевести в онлайн, логистика очень сложная, остановки производства стоят дорого, спрос непредсказуем. Какие задачи стоят перед риск-менеджментом промышленного предприятия? Какие риски выходят сейчас на первый план? Как ими управлять и выстраивать систему управления рисками? Ответы на эти вопросы на примере горнодобывающего предприятия дает Вадим Желтухин, начальник управления внутреннего аудита, компания «АЛРОСА»1.
Компания «АЛРОСА» добывает четверть алмазов в мире, в западной Якутии наши предприятия являются градообразующими, на них работают около 35 тыс. человек. У нас сочетается и классическое производство, и вахтовый метод. Объемы производства, географическая распределенность позволяют представить и масштаб системы управления рисками. Наша компания старается применять наилучшие доступные практики для снижения рисков заражения персонала COVID-19. У нас есть свой медицинский центр, координирующий мероприятия по борьбе с вирусом, персонал обеспечивается СИЗ. Но, на мой взгляд, интересен опыт системного реагирования и управления рисками по всей цепочке создания стоимости, о чем и хотелось бы рассказать в материале.
Риск-менеджмент должен быть интегрирован в систему принятия решения
Понятно, что риск-менеджмент должен полностью соответствовать всем внешним требования (международным стандартам, требованиям регуляторов), но этого недостаточно для его эффективности, необходимо его интегрировать в систему принятия решений. Как это сделать на практике? Функция риск-менеджмента в компании была создана достаточно давно, но значительно трансформировалась за последние два года. Важно, что навыки управления рисками стали одной из необходимых составляющих компетенций всех руководителей от высшего звена и ниже. Главная особенность риск-менеджмента в компании: он встроен во все уровни управления и корпоративную культуру (см. рисунок). Такая система позволяет руководителям всех уровней понимать риски, присущие их зоне ответственности, принимать взвешенные управленческие решения с учетом данных рисков, уменьшая тем самым возможные финансовые и нефинансовые потери, предотвращая простои производства, а также снижать стоимость страхования. В целом это создает корпоративную культуру управления рисками.
Идентификация наиболее критичных рисков по всей производственной цепочке и их минимизация
Два основных рисковых события, оказавших в этом году влияние на управление рисками нашей компании:
-
пандемия;
-
авария на одной из нефтебаз крупного российского предприятия, что усилило внимание инвесторов и регуляторов к вопросам экологии и управлению рисками деятельности в зонах вечной мерзлоты.
Все это оказало непосредственное влияние на карту рисков и на разработанные менеджментом компании меры по управлению данными рисками (см. таблицу).
В компании давно существует региональный мониторинг мерзлоты, есть собственный научный институт, установлены соответствующие датчики, осуществляются другие необходимые работы в направлении снижения рисков в районах вечной мерзлоты, где ведутся работы на объектах компании.
Для большей объективности и оценки системности управления рисками были привлечены и внешние эксперты, проверившие, насколько соблюдены все базовые требования и условия, насколько компания устойчива. Ключевой вывод, который мы сделали: в целом есть баланс в системе управления рисками и их мониторинге.
Необходимо при разработке системы управления рисками учитывать специфику предприятия и выделять критические риски по всей производственной цепочке. Среди таких рисков (они будут актуальны сейчас для любого промышленного предприятия) можно выделить следующие:
-
Нарушение логистических процессов, задержки в поставке оборудования и материалов.
-
Недостижение запланированных показателей по объему производства, риск остановки производства.
-
Снижение продаж, сложности в поставке товарной продукции.
-
Риск ликвидности и снижения инвестиционной привлекательности.
Поделюсь опытом, как минимизировали эти риски в нашей компании.
Начнем с логистики: меры, предпринятые компанией для управления (минимизация, уклонения от рисков):
-
проверка достаточности имеющихся запасных частей на складах;
-
достижение договоренностей с ключевыми поставщиками (в том числе по поставке дополнительного страхового запаса МТР);
-
увеличение продолжительности периодов работы сотрудников вахтовым методом;
-
увеличение объемов ремонтов, проводимых собственными силами, перенос некритичных ремонтов, сокращение пребывания подрядчиков на площадках компании;
-
профилактические мероприятия с транспортными средствами и судами, экипажами перед и во время перевозки грузов между населенными пунктами;
-
разработка сценариев действий сотрудников при болезни и карантине (водители, экипаж судов и др.);
-
корректировка процессов обеспечения МТР, ГСМ, транспортировки персонала на объекты компании.
В итоге предпринятые меры полностью оправдали себя.
Что было предпринято для обеспечения непрерывности производства? Среди мер назовем основные, в результате которых не было значимых остановок производственных объектов:
-
массовое тестирование сотрудников на COVID-19;
-
обеспечение безопасного режима заезда и работы вахтового персонала (предварительное прохождение тестирования, организация обсерваторов);
-
увеличение продолжительности периодов работы сотрудников вахтовым методом;
-
обеспечение сотрудников СИЗ, препаратами, обеспечивающими профилактику вирусных заболеваний;
-
разработка сценариев действий сотрудников при болезни и карантине на производственной площадке.
Что касается п. 3 в части функционирования алмазного рынка, здесь основными факторами риска выступают:
-
падение спроса на алмазное сырье и бриллианты;
-
невозможность очных просмотров алмазного сырья в рамках торговых сессий, приостановка аукционов, тендеров;
-
проблемы в доставке продукции покупателям.
Что было предпринято в рамках управления рыночными рисками:
-
предоставление максимальной гибкости в рамках заключенных соглашений (максимально возможное облегчение требований для стимулирования спроса);
-
реализация стратегии «price over volume» — поддержание стоимостной ценности алмазных и бриллиантовых запасов;
-
проведение торговых сессий в онлайне, использование режима видеоконференции, использование технологии цифровых двойников;
-
поиск альтернативных вариантов доставки, увеличение сроков поставки продукции;
-
работа с клиентами с учетом всей истории/динамики;
-
взаимодействия компании с конкретным клиентом.
И, наконец, риски ликвидности и инвестиционной привлекательности, среди основных из этого ряды нами были выделены ключевые риска (они актуальны для любого промышленного предприятия):
-
рост стоимости привлекаемого финансирования из-за ухудшения макроэкономической ситуации;
-
возможное снижение рейтингов компании;
-
сложность привлечения дополнительного финансирования в случае снижения рейтингов и низких значений выручки от продаж более одного квартала.
Для снижения этих рисков была проведена проактивная работа с банками с целью обеспечения ликвидностью, осуществлялись коммуникации с рейтинговыми агентствами с регулярным информированием о ситуации на рынке и предпринятых операционных и финансовых мерах, были оптимизированы расходы, также были предприняты и другие меры. Так как до пандемии были достигнуты хорошие значения финансово-экономических показателей, то была достигнута добавочная ликвидность, позволившая минимизировать риски.
Инструменты управления рисками, сработавшие при пандемии
Подводя итоги этого года, можно отметить, что компании помогло системное развитие риск-культуры на протяжении предыдущих лет. Еще до пандемии были идентифицированы и оценены все значимые риски на корпоративном и производственном уровне, были разработаны планы мероприятий по управления рисками.
И до ситуации с коронавирусом осуществлялся мониторинг и переоценка производственных и других рисков компании на разных уровнях. Были стандартизированы процессы по управлению рисками инвестиционных и организационных проектов, определены ответственные. Все это помогло эффективно ответить на новые вызовы уходящего непростого года.
Чему научились специалисты по рискам? В первую очередь — эффективной и оперативной реакции на ситуацию, оценке и управлению рисков «в долгую». Мы научились проводить масштабные мероприятия одновременно на всех производственных площадках, а также расставлять приоритеты в ситуации, затрагивающей все бизнес-процессы компании. Восстановить рынок сложнее, чем сохранить стабильность отрасли, мы стали более гибко работать с клиентами. Сохранение рынка и поддержка клиентов — вот что стало нашей стратегией на ближайшее время.
***
Если задаться вопросом, каков прогноз в наступающем году, то хочется быть оптимистом, но при этом все равно заложить риски в бюджет. Делать прогнозы в текущих условиях проблематично. Очевидно, что, несмотря ни на что, люди продолжают жениться и выходить замуж, отмечать праздники и дни рождения и даже стремятся больше радовать себя после стрессов, а следовательно, будем надеяться, что в нашей отрасли, и не только в ней, ситуация стабилизируется.
Примеры влияния факторов внешней среды на риски компании и меры по управлению рисками (таблица)
|
Факторы внешней среды |
Риски для компании |
Меры по управлению рисками |
|
COVID19 |
|
|
|
Растепление вечной мерзлоты на одном из объектов предприятия горнометаллургической отрасли России |
|
|
Система рисков АЛРОСА встроена во все уровни управления (рисунок)
1 С этой темой автор выступал на конференции «Управление рисками в промышленности», организованной CFO Russia и Группой Prosperity Media.