Отечественная практика ведения бизнеса показала, что не так трудно было достичь единичного успеха в начале реформирования экономики, а гораздо труднее воспроизводить успех сегодня и в долгосрочной перспективе. Поэтому стратегическое управление и разработка стратегии приобретают все большее значение для собственников и менеджмента компаний.
Понимать и знать
Термин «стратегия» пришел в бизнес от военных. На рубеже VI—V веков до н.э. полководец Сунь-цзы сказал: «Тот, кто неверно представляет себе цель своих действий, не сможет отразить врага. Тот, кто умеет вести войну, покоряет чужую армию, не сражаясь; берет чужие крепости, не осаждая. Тот, кто хорошо сражается, управляет противником и не дает ему управлять собой. У того, кто умеет нападать, враг не знает, где ему обороняться, поэтому он и может стать властелином судеб противника».
Если принять военные действия за конкурентную борьбу, то тот, кто представляет себе цель своих действий, побеждает в ней, не идет на поводу у конкурентов и обстоятельств, а сам захватывает или создает новые сегменты рынка, занимает лидирующие позиции на нем.
Более короткое определение стратегии дается и в других источниках: стратегия — это набор принципов и инициатив высшего руководства, которые позволяют достичь цели с наименьшими потерями или переопределить цель.
Можно определить стратегию и как то, чем компания не будет заниматься, по сути, в каком направлении двигаться дальше, концентрируя свои усилия, ресурсы и компетенции.
При любом подходе и использовании термина «стратегия» главное — понимать и знать, куда двигаться, зачем и как.
Не разбрасываться
У каждой компании всегда есть альтернативы выбора, а для каждого направления — свои предпосылки в определенном промежутке времени. В одном случае благоприятная конкурентная ситуация, в другом — состояние рынка, в третьем — развитие региональной инфраструктуры и так далее. Работа в секторе «бизнес — бизнес» требует одних инвестиций и приносит свои плоды, если предлагать продукт конечному массовому потребителю — это другие затраты и результаты.
Поэтому мало определить, чем компания не будет заниматься, важно обосновать свою стратегию, так как никакая компания не может развиваться сразу во всех направлениях, какой бы крупной она ни была. Только если компания строит долгосрочную стратегию, она может формулировать ее как последовательное достижение целей, но в средне- и краткосрочной перспективе (от 3 до 5 лет) должен быть один приоритет, который и позволит сконцентрировать ресурсы для достижения поставленной цели.
Формализация целей
Чтобы определить направление движения, важно понять, куда нужно прийти в конце пути. «Конец пути» — это определенный промежуток времени, а «куда» — это то, что хотят получить от компании ее акционеры.
Поэтому, советует старший консультант Группы компаний «Топ-менеджмент консалт» Елена Млоток, начинать разработку стратегии целесообразно с формализации видения и пожеланий акционеров, как должен работать капитал, какую отдачу приносить. Отсюда и единственный критерий оценки стратегии — соответствует ли она пожеланиям акционеров и в какой мере.
Цели стратегии должны быть формализованы с точки зрения:
· объекта ее разработки (бизнес-единица, компания, холдинг);
· периода, на который разрабатывается стратегия (3, 5, 10 и т.д. лет);
· рынка (на котором компания желает преуспеть);
· географии (регион, СНГ, Европа, страны Азии и т.д.);
· финансовых результатов.
Формализация целей является самым важным и ответственным моментом, служит входной информацией для разработки стратегии, так как если понимаешь, куда ты хочешь прийти, тем больше шансов, что ты туда придешь.
Алгоритм
У каждой компании есть свои способы разработки стратегии, которые считаются правильными. Например, можно использовать алгоритм разработки стратегии, проверенный отечественным опытом и временем экономических преобразований (см. схему).
Анализ результатов диагностики и общая информация — это пожелания акционеров и формализация цели.
Внутренний анализ — оценка состояния компании, поиск ответов на вопросы: «Что может позволить себе компания?», «На какие инвестиции рассчитывать?», «Какие компетенции необходимо развивать?». Невозможно разработать стратегию, оторванную от конкретного бизнеса и его составляющих, без учета ее сильных и слабых сторон. На этапе внутреннего анализа изучается ассортимент продукции и ее цена.
Анализ рынка должен дать ответы примерно на такие вопросы: «Какой рынок (его сегмент) наиболее привлекателен?», «Следует ли выходить на рынок другого продукта?», «Можно ли продавать свою продукцию дороже?», «Если да, то когда?». При этом важно не терять перспективы, проводить анализ в динамике. Чем более долгий тренд анализируется, тем более правильные выводы можно сделать.
Анализ конкурентов. Тот, кто внимателен к деятельности конкурентов, знает, на каких чужих слабостях можно сыграть в интересах своего бизнеса, «тот покоряет чужую армию, не сражаясь; берет чужие крепости, не осаждая» в полном соответствии с древнекитайским «Трактатом о военном искусстве».
Пример конкурентного анализа — анализ долей рынка. На каждом рынке своя ситуация, может быть один лидер или много мелких игроков. В зависимости от этого разрабатываемая стратегия различная: сфокусироваться только на основном конкуренте, забыв об остальных, или рассматривать их по выявленным общим чертам. Исследовать всех невозможно и не нужно, нужны разумные ограничения.
Анализ потребителей. Точный ответ на вопрос, кто потребитель товаров компании и чего он хочет, дорого стоит в прямом значении слова. От того, как компания определит своего клиента, зависит не только разрабатываемая стратегия, но и весь бизнес в целом.
Если потребителями являются другие компании, то можно каждой из них сделать специальные предложения, если потребитель массовый, нужны типовые обобщения его предпочтений. Можно ли предложить ему другой продукт, в каких магазинах он захочет его покупать, сколько готов платить, с какой группой клиентов выгоднее работать?
Казалось бы, речь идет об очевидных истинах, понятных на интуитивном уровне. Может быть, и понятных, но на самом деле не очевидных.
По мнению управляющего партнера группы компаний «Топ-менеджмент консалт» Зоси Герчиковой, часто компании, не зная своего потребителя, разбрасывают свои усилия и ресурсы и поэтому проигрывают по всем направлениям. Неправильно, например, определяя портрет своего клиента, ориентироваться только на возраст. Так, результаты некоторых исследований показали, что молодая аудитория более склонна пробовать новинки, марочно ориентирована, получает доход выше. В возрасте 20—45 лет потребители образуют семьи, обзаводятся собственным жильем. Но и в возрасте 40—45 лет они практически столь же активны. Скорее всего это родители выросших детей, которые помогают им обзавестись своим хозяйством и хотят сами «еще пожить». Для бизнеса опасно размывать возраст потребителя от 20 до 45 лет и вырабатывать единые методы работы с ним.
Финансовое моделирование
Следующий шаг — это финансовое моделирование результатов реализации стратегии или альтернативных ее вариантов и оценка их на соответствие целям, которые ставят акционеры. При этом очень важно определить, что надо сделать, чтобы их достичь, и понять, что они уже достигнуты или находятся в процессе.
Заключительный этап — постановка задач для организационных стратегий функциональных подразделений. Чтобы сохранить единство и преемственность целей компании, нужно донести их до каждого сотрудника и в конечном итоге тем самым обеспечить реализуемость стратегии. Любая самая лучшая стратегия ломаного гроша не стоит, если она зафиксирована на бумаге, но не реализована и не принесла ожидаемых результатов.
Итак, результатом разработки рыночной стратегии по приведенному алгоритму является направление развития компании, ограниченное определенными рамками и состоящее из нескольких шагов, развернутых во времени, реализация которых обеспечивает необходимые финансовые результаты.
Цели организационных стратегий для функциональных подразделений:
· маркетинг — на какой рынок, сегмент, какой потребитель мы выходим;
· продажи — сколько и чего продавать, это по сути входящая информация для более детального (годового) квартального плана;
· производство — сколько и чего производить;
· персонал — сколько и какого персонала нужно. Именно тех, чьи компетенции нужны для реализации разработанной стратегии;
· финансы — какой объем инвестиций необходим, какова будет доходная часть.