Как построить систему прогноза спроса и использовать ее для достижения целей компании

Появление новых компаний в пик кризиса — смелый шаг. Трудное время, высокие кредитные ставки не помеха для развития бизнеса, если он связан с румяной выпечкой, домашними пирожными и прочими вкусняшками «от бабушки», а не от производителя. Вместе с тем опыт показывает, что и в таком бизнесе тоже важно строить стратегии, грамотно управлять ресурсами и следить за денежными потоками, одной качественной продукции недостаточно. Чтобы прийти к этому, вначале нужно преодолеть возникающие препятствия и решить ряд традиционных (стандартных) задач, научиться управлять бизнесом. Расскажем, как с этим справились в одной компании в г. Воронеже.

Компания в феврале этого года открыла сразу пять торговых точек и предложила жителям спальных районов города свежую, горячую и ароматную продукцию. Очереди покупателей стали свидетельством высокого качества.

Тем не менее трудности начались с первых дней. Появились дефицит и излишки. Отдельная продукция заканчивалась в первой половине дня, полки пустели, а некоторые булочки «влет» не шли, лежали по два дня и продавались в последний день срока годности с 50-процентной скидкой. Городские бабушки устроили настоящую охоту за такой продукцией по дисконту своих «деревенских» подруг. Продать «истекающие сроки» удавалось не всегда. Росла кипа актов по списанию и утилизации продукции.

На одной торговой точке продукция с малиной была в дефиците, на другой шла по дисконту, а порой списывалась, как говорится, где густо, а где и пусто. Налицо были «проколы» с распределением поступающего от поставщиков товара. Мириться с таким положением дел дальше было нельзя. Компания теряла деньги. Подходило время первых выплат по кредиту.

Расчетами для заказа продукции поставщикам и ее распределением по торговым точкам вынуждены были заниматься собственник компании и коммерческий директор. Порой в день у каждого из них уходило на это по пять — шесть часов. Когда тут реализовывать стратегию компании по открытию новых торговых точек, поиску и аренде торговых площадей, расширять базу данных поставщиков, анализировать номенклатуру товаров, обучать продавцов-консультантов и пр.

Анализ работы первых двух месяцев выявил причины дефицита и излишков

Прежде всего, изучили работу с поставщиками. Заказы осуществлялись хаотически. Если продукцию заказывали на завтрашнее утро, поставщики не успевали ее испечь. Иногда они сами принимали решение по производству на свой страх и риск, а заказа от компании не поступало.

Формы заявок с поставщиками не были согласованы. Строки в заявках, товарных накладных, ТТН зачастую менялись местами. Электронные формы сопроводительных документов от поставщиков в период доставки не поступали. Все эти недочеты затягивали время при приеме и оприходовании товара. К тому же не было установлено время доставки продукции в распределительный центр компании.

Кроме того, компания не занималась прогнозом спроса. Справедливости ради следует отметить, что были попытки оценить внешние условия прогноза спроса, как то надежность поставщиков, экономическую ситуацию в Черноземье, конкурентов, амбиции и личные интересы сотрудников, и еще много всего. А потом решили, что продукция будет востребована при любой экономической и политической ситуации. Внешние условия отнесли на второй план. При этом приняли решение открыть дополнительно торговую точку у авиазавода, куда конкуренты пока не добрались.

Чуть не стало ошибкой учитывать при прогнозе спроса тот факт, что в недельную смену одного продавца-консультанта продажи маленькие, а в смену другого продажи большие. Вовремя поняли, что заказывать товар для первого продавца в меньших объемах нельзя, и отправили его на тренинг по продажам.

Сосредоточились на внутренних условиях прогноза спроса — статистике продаж, хотя она была еще очень скудная и «грязная». Сколько заказывать — определялось «на глазок». Верхом достижений было определение необходимого товара по среднеарифметическому показателю. Иногда даже учитывались дни с нулевыми продажами по причине болезни продавца-консультанта. Нормальные продажи, продажи по дисконту, дегустация, промоакции — все смешивалось в одну кучу.

Случаи отсутствия товара на полках торговых точек не регистрировались. Знали, что дефицит имеет место, но каков он на самом деле — неизвестно. А ведь если бы не дефицит, показатели продаж были бы другими. Да и что такое дефицит: покупатель просит пирожок с той же малиной, но такого нет, и его уговаривают взять с клубникой. Дефицит это или нет?

Прогноз строился в целом для компании, а сколько нужно конкретной торговой точке, не считалось. Работали от общего к частному. Прогноз спроса на предстоящие дни, управление запасами, составление заявок поставщикам, распределение продукции по торговым точкам осуществлялось с помощью калькулятора, ручки, листка бумаги и народного метода «на глазок».

В таких условиях и в первые несколько месяцев работы говорить о приобретении сложных и дорогих систем прогноза спроса, управления запасами, о встраивании их в российскую систему учета компании, конечно же, было рано. Решили вначале воспользоваться электронными таблицами Еxcel, которые практически забыли и использовали всего на 5%.

Управлять значит различать

Последовательность действий по организации бизнеса была следующей.

Вначале стандартизировали работу с поставщиками, их в компании пока всего три, назовем их условно X, Y и Z. Согласовали с ними следующий порядок работы:

• поставщик X поставляет 60 наименований во вторник, четверг и субботу. Заявки ему подаются накануне до 12.00. Исключением являются 14 наименований, на которые заявки должны поступить на сутки раньше;

• поставщик Y — 17 наименований в понедельник и четверг. Заявки, соответственно, подаются в 12.00 в пятницу и среду;

• поставщик Z — пять наименований во вторник, четверг и субботу. Заявки, соответственно, подаются в 12.00 в пятницу, вторник и четверг.

Было решено не обременять поставщиков заявками в выходные дни. Доставить продукцию в распределительный центр компании поставщики обязаны в 6.00 утра. При этом информация об отгруженной продукции в компанию стала поступать раньше реального прибытия.

Затем оценили дефицит, поскольку он приводит к большим потерям, чем продажа излишков по сниженной цене. Поэтому собственник принял решение определить уровень дефицита, и в политике по управлению запасами компании дали определение дефицита. Теперь им стали считать то, что просил покупатель. Приобретенный аналог в расчет не шел.

Вести учет дефицита пробовали по-разному:

• продавцы-консультанты звонили с сообщением об обнулении товара на полках;

• вели записи весь рабочий день, а потом сообщали в офис;

• отправляли СМС.

Все это отрывало их от работы, и выстраивались очереди покупателей.

Оказалось даже, что у каждого продавца-консультанта есть «нелюбимый» товар, и его дефицит они не фиксировали.

Торговые точки оснастили интернетом. Теперь информация в учетную систему компании поступала в режиме онлайн: товара в продаже нет. Торговые точки работали с 9.00 до 20.00, за исключением торговой точки № 5, ее режим работы установили с 9.00 до 22.00.

Дефицит стали считать как произведение средних продаж за один час в последнюю неделю и времени отсутствия конкретного товара на полке торговой точки. Например, последняя булочка продана в 15.00 сегодня, завтра к 9.00 ее подвезут, время отсутствия пять часов. В среднем за час продается четыре булочки. Дефицит составляет 20 булочек.

Обобщив данные, ужаснулись: дефицит в марте месяце составил 32% от объема продаж компании! А дефицит по четырем наименованиям в торговой точке № 3 достиг 78%!

Наконец, оценили излишки. Это оказалось несложно, поскольку вся информация оказалась в учетной системе. Просто раньше руки не доходили до анализа. Итак, продажи по сниженным ценам в последний день срока годности (дисконт) составили 12% от месячного объема продаж, а списание и утилизация просроченной продукции — 3,2%. Добавили к этому 32% дефицита и получили 47,2%! Закрывать бизнес не стали, решили заняться прогнозом.

Разработали, организовали и автоматизировали систему прогноза

За основу системы прогноза взяли статистику продаж. Пошли от частного к общему: прогноз спроса теперь строится по каждой торговой точке, затем обобщается по всей компании. Такой прогноз ложится в основу заявок поставщикам.

Вместе с внешним консультантом обсудили с десяток алгоритмов прогнозирования, индивидуально для каждого товара. Решение принимал собственник компании. Его опыт и интуиция подсказали принять простую формулу:

Спрос = (потребление в прошлый аналогичный день недели х 5 + потребление в позапрошлый аналогичный день недели х 2): 7.

Например, в четверг будет востребовано:

(15 в прошлый четверг х 5 + 12 в позапрошлый четверг х 2): 7 = 15.

Почему 15, а не 14? Решено было применить в Еxсel функцию ОКРВВЕРХ.ТОЧН. Тестирование должно было показать точность. При увеличении излишков формулу можно будет заменить на ОКРВНИЗ (см. табл. 1).

Однако числа 15 и 12 из нашего примера были предварительно «отшлифованы». Реальные продажи в прошлый четверг составили 24, но их уменьшили до 15, поскольку 13 булочек было продано в последний день срока годности с дисконтом 50%. Коэффициент 0,3 был установлен на основании данных опроса покупателей. Оказалось, что 30% покупателей предпочитают трехдневную продукцию, но в два раза дешевле.

Учли также дефицит трех штук в позапрошлый четверг и прибавили их к реальным продажам, которые составили девять.

На очереди «очистка» продаж от влияния различных промоакций и не только.

Вся система прогноза спроса, подачи заявок поставщикам, распределения по торговым точкам, анализа несоответствий была реализована в простом Ехсel-модуле с названием «От прогноза до результата». На его разработку ушла одна неделя, и чтобы разобраться с семью страницами модуля, достаточно иметь начальные навыки работы с электронными таблицами.

Внимание!

С модулем ot-prognoza-do-rezultata.xls можно ознакомиться на сайте «Экономика и жизнь» по ссылке. Такой модуль можно взять за основу при разработке подобного прогноза в своей компании. Ни одна ячейка не защищена и не заблокирована. В зеленой заливке формулы или ссылки. Серая заливка в заголовках столбцов — необходимо загрузить данные.

Приведем последовательность аналитических таблиц модуля. На странице «Прогноз» приведены очищенные показатели продаж (см. табл. 1). Данные о том, сколько будет востребовано в каждый день предстоящей недели, появятся автоматически. На основе прогноза спроса с учетом имеющейся продукции в компании автоматически формируется и заявка поставщику на странице «Заявки».

Прогноз потребления на предстоящую неделю (таблица 1)

Данные об остатках в торговых точках и РЦ (распределительном центре) загружаются на странице «Расходная накладная». Количество продукции, отправляемой на точку, определяется автоматически.

Кстати, до оснащения торговых точек интернетом информация об остатках отправлялась продавцами-консультантами формализованной эсэмэской.

На странице «Контроль торговых точек» загружаются данные о прибывшем на торговую точку товаре. Такая информация продолжает поступать эсэмэской от продавца-консультанта. Отправив СМС, сотрудник подтверждает, что материальная ответственность перешла к нему. Необходимости в подписях, в лишних документах, в пересчете продукции в присутствии водителя-экспедитора нет. Время развоза сократилось почти в два раза. Данные в таблице «Контроль торговых точек» позволяют убедиться в точной доставке продукции: если баланс нулевой, значит все доставлено точно.

Для подготовки заявок поставщикам или расходных накладных для торговых точек требуется лишь скопировать соответствующие колонки и вставить в формализованные бланки.

Три таблицы модуля из семи посвящены анализу несоответствий. Без анализа избежать ошибок в будущем невозможно. В таблице «Первичный анализ излишков» автоматически определяется излишне заказанная продукция в день прибытия от поставщика. В таблице «Вторичный анализ излишков» определяется ошибка в прогнозах. Для этого необходимо только загрузить данные о реальных продажах вчерашнего дня.

Страница «Анализ дефицита» позволяет определить потери из-за отсутствия товара в момент спроса. Денежные потери определяются по итогам недели. (см. табл. 2).

Анализ дефицита (таблица 2)

Цели уходящего года достигнуты

К исходу третьего месяца случаи отсутствия товара в момент спроса (дефицит) сократились с 32 до 14%. Процент продаж по сниженной цене составил 5,3% против 12%. Списание просроченной продукции упало с 3,2 до 1,7%.

В денежном эквиваленте затраты сократились на 156 000 руб.

Появилась возможность освободить собственника компании и коммерческого директора от несвойственных им функций по управлению цепочками поставок. В компанию приняли двух человек на должность «логист» с графиком работы неделя через неделю. В их функции вошли: прогноз спроса, составление заявок поставщикам, организация работ в РЦ, распределение и организация транспортировки продукции в торговые точки, контроль наличия продукции в точках и РЦ — управление всей цепочкой поставок. При этом около половины их рабочего времени в неделю отведено аналитической работе.

Собственник теперь может сосредоточиться:

• на стратегии развития компании;

• мобилизации ресурсов на достижение стратегических целей;

• управлении финансовыми потоками.

Ведь бюджет компании на рекламные акции вырос, и цели уходящего года достигнуты:

• открыто десять торговых точек;

• в ассортименте появились конфеты и молочная продукция;

• количество поставщиков достигло семи, их база постоянно оптимизируется;

• дефицит за месяц не превышает 10% от проданной продукции;

• списание просроченной продукции — не выше 1,5%. И это несмотря на увеличение видов скоропортящейся продукции — молочки!

Стратегия компании нацелена на непрерывное совершенствование

Конечно, это только начало. Впереди еще много работы. Самое же главное — стратегия компании нацелена на непрерывное совершенствование. Поверхностный подход отвергнут, подход «на глазок» уходит в прошлое. В приоритете от частного к общему, детальный анализ, скрупулезность, если хотите, дотошность.

На очереди план действий компании по следующим направлениям.

1. Дальнейшая «очистка» статистики. Пока неизвестно влияние многочисленных рекламных акций.

Появились постоянные клиенты. Возможно ли прогноз спроса осуществлять совместно с ними? Что, когда и сколько они купят?

2. Используемая в прогнозе формула — не панацея. По мере накопления статистики будут выявлены тенденции и классифицирован товар по характеру спроса. Первый год даст статистику по сезонности. Компания начнет обращаться к данным аналогичного периода прошлого года. Формулы по каждому товару будут изменены.

3. Скорее всего, модуль «от прогноза до результата» из семи страниц в Еxcel станет основой автоматизации закупок, управления запасами, прогноза спроса. Ведь айтишники говорят: «Дайте нам техническое задание в Еxcel, и мы перевернем мир».

4. На очереди регламентация управления цепочками поставок и мотивация логистов. Представьте, какие подвиги совершат новоиспеченные «сеплачейн-менеджеры», если за каждый процент улучшения показателей им будут подкидывать 1000 руб. Конечно, такие показатели должны действовать в противоположных направлениях и быть сбалансированными. Один показатель стимулирует рост запасов и объемов заказа у поставщиков, другой направлен на их снижение.

5. Предстоит также определить влияние продаж одного товара на другой, оптимизировать номенклатуру товаров.

6. Про АВС- и XYZ-анализы в компании пока не задумывались. Думаю, в скором времени будет принято решение: по товару группы «А» дефицит недопустим — 100-процентное удовлетворение запросов покупателей.