Система управления долгосрочной эффективностью

Сегодня непременным условием успешности бизнеса является создание и обеспечение функционирования системы управления долгосрочной эффективностью бизнеса как двигателя постоянных улучшений во всех сферах деятельности предприятия. При ее успешной реализации процесс оптимизации решений является ежедневной работой каждого сотрудника компании. А критерием оценки самой эффективности считается способность перманентно повышать стоимость компании через управление информацией и ресурсами. Речь пойдет о том, как выстроена система управления долгосрочной эффективностью бизнеса в пивоваренной компании «Балтика».

ОАО «Пивоваренная компания „Балтика“» с момента появления на рынке в 1990 г. всегда ставила перед собой амбициозные цели и задачи. Зачастую они казались невыполнимыми. Очевидно, что стратегия для компании со сложной географически распределенной структурой и штатом свыше 10 000 человек не может быть реализована без системы управления долгосрочной эффективностью бизнеса (СУДЭБ).

Как и многие отрасли потребительского сектора (B2C), российское пивоварение вошло в эпоху перестройки в плачевном состоянии. Многолетнее отсутствие инвестиций, допотопные технологии и низкоквалифицированный персонал не могли обеспечивать приемлемое качество продукта. В результате показатели потребления пива были существенно ниже среднемировых. Первые иностранные инвестиции в современные технологии и предложение потребителю качественного продукта обеспечило существенный рост спроса. В этой ситуации основным фактором успеха являлось скорейшее освоение инвестиций в расширение производственных и логистических мощностей, обеспечивающее присутствие продукции везде, где на нее был спрос. Компания сфокусировалась на формировании географически распределенной сбалансированной системы таких мощностей.

Запас прочности по рентабельности из-за отсутствия потребности в существенных инвестициях в маркетинг и продвижение продукта позволили компании безболезненно преодолеть преграды. Конечно, финансовый кризис 1998 г. не мог не сказаться на состоянии дел . Полностью зависимая на тот момент от импортного сырья и комплектующих, оборудования и технологий, одновременно реализующая практически 100% продукции локально за рубли, отрасль в полной мере ощутила на себе последствия мгновенной почти четырехкратной девальвации.

На протяжении всего последующего периода компания вела последовательную работу по импортозамещению и снижению валютного риска на балансе. Она вошла в долю с французской группой «Суфле» для строительства современной солодовни на территории Санкт-Петербурга, построила две собственные солодовни (в Ярославле и в Туле мощностью 105 000 т солода в год каждая), занялась развитием собственного агропроекта, поддерживающего выращивание высококачественного пивоваренного ячменя, установила на своих заводах оборудование по производству ПЭТ-преформ, заключила с производителями основных комплектующих долгосрочные контракты (они способствовали принятию решения о строительстве заводов по производству комплектующих на территории РФ) и т.п. Благодаря этому процесс «планомерной девальвации рубля» конца 2008 — начала 2009 г. не так заметно отразился на результатах компании.

Рост потребления наряду с высокой рентабельностью и окупаемостью инвестиций обеспечил бурный приток капитала в пивоварение. Рынок вступил в новый этап развития, по-прежнему динамично рос, правда, темп снизился. Качество продукта и географическая экспансия как основные составляющие успеха уступили место инновациям, скорости и эффективности продвижения продукта к конечному потребителю. Тот факт, что за год в то время на рынке появлялось более 100 новых наименований пива, говорит сам за себя. Огромные инвестиции в новые продукты, их рекламу и продвижение оказывали существенное влияние на прибыльность бизнеса. Для ее поддержания и укрепления требовались дополнительные источники. Прибыльность брендов компании и постоянная оптимизация затрат во всей цепочке — от поставок сырья для производства до доставки готового продукта клиенту на его склад в любом из регионов страны — стали необходимыми условиями эффективности.

Построенная компанией региональная система дистрибуции, включающая собственные складские и транспортные мощности и вагонный парк, позволила существенно снизить долю логистических затрат и высвободить средства для формирования структуры продаж и рекламной поддержки брендов. Операционная рентабельность как основной показатель эффективности укреплялась. Постепенное органическое насыщение рынка, влияние неблагоприятной ценовой конъюнктуры на основное сырье (солод и хмель) в результате двух неурожайных лет (2006 и 2007 гг.), неравномерный рост акцизов на пиво более 30% с 1 января 2008 г. существенно снизили динамику роста рынка (2,4% в 1-м полугодии 2008 г.). Влияние финансового кризиса, которое стало ощущаться в 2-м полугодии 2008 г., сменило знак этой динамики с «+» на «–» — объемы потребления стали снижаться.

Чтобы выйти победителем из сложившейся ситуации, недостаточно управлять всеми видами издержек, оценивать и выбирать наиболее прибыльный вид бизнеса и продукты из имеющихся альтернатив. Нужно также создать и обеспечить функционирование системы управления долгосрочной эффективностью бизнеса как двигателя постоянных улучшений во всех сферах деятельности предприятия. При успешной работе такой системы процесс оптимизации решений является ежедневной работой каждого менеджера компании. Критерием эффективности при этом служит способность перманентно повышать стоимость компании через управление информацией и ресурсами.

Организация СУДЭБ

Система управления эффективностью — система, встраиваемая в общий процесс управления на предприятии, позволяющая совершенствовать все функции. Результативность ее внедрения (скорость, адаптивность, эффективность функционирования и проч.) в значительной степени зависит от того, насколько сотрудник понимает корреляционную связь между параметрами управления и итоговыми значениями затрат и результатов, между своими трудовыми усилиями, эффективностью деятельности предприятия, в котором он работает, и уровнем удовлетворения собственных потребностей.

Главный источник эффективности — люди, поэтому основными предпосылками к построению или оптимизации системы управления эффективностью являются:

• обеспечение менеджера как лица, принимающего решения (ЛПР), формальными методами оптимизации решений, моделирования;
• влияние на заинтересованность ЛПР в принятии качественных решений через разнообразную систему стимулирования, направленную на каждого работника в зависимости от его вклада в повышение эффективности деятельности организации и специфики конкретных категорий работников;
•  влияние на компетентность и опыт работы людей через повышение квалификации, дополнительное обучение и т.д.

Обозначенные предпосылки предопределяют следующие основные элементы СУДЭБ:

• структуру объектов управления, предусматривающую классификацию и описание объектов управления с точки зрения показателей эффективности, то, чем мы управляем, кто является субъектом этого управления и какие основные методы и инструменты управления используются;
• систему ключевых показателей деятельности (KPI), каскадирующую стратегические и тактические цели компании до необходимого уровня иерархии организационной структуры. Базируясь на дереве целей компании, органично встроенная в процесс стимулирования в компании, эта система обеспечивает мотивацию каждого сотрудника к максимизации общего результата. В настоящее время система KPI охватывает первые четыре уровня управления, доходя до уровня начальников подразделений и ключевых менеджеров. Для остальной части сотрудников она более гибкая, ответственность за их логическую связь с показателями эффективности всей компании несет непосредственный руководитель;
• механизм адаптации к динамике рынка и макроэкономическим параметрам через механизм гибких прогнозов и управление изменениями.

Отличительной чертой современной жизни является нарастающая скорость изменений. Меняется все: продукты и рынки, технология и организация, люди и коммуникации. В таких условиях в бизнесе выигрывает тот, кто быстрее всех идентифицирует или предвидит изменение, оценивает его влияние и адекватно реагирует. Успех кроется в двух основных источниках:

1) наличие гибкой системы вариационного прогнозирования состояния компании или ее части в зависимости от изменения тех или иных параметров функционирования. Именно поэтому наряду с регламентированной автоматизированной системой бюджетирования и бюджетного контроля на «Балтике» существует целый набор взаимосвязанных моделей, позволяющих реализовывать задачу оптимизации решений всех основных типов бизнес-задач от еженедельных прогнозов результатов до оценки эффективности отдельных новых продуктов, технологий и т.п.;

2) эффективная система делегирования прав и ответственности в рамках организационной структуры, обладающей хорошими адаптивными свойствами. Для этого в компании ежегодно проводится переоценка должностей, в рамках которой руководитель на основании специально сформулированного вопросника выявляет изменение в стратегической и тактической значимости, функциональной наполненности должностной позиции в его подчинении. По результатам анализа изменений служба персонала формулирует предложения по изменению организационной структуры, обеспечивая гармонизацию отношений внутри ее;

• финансовую культуру персонала.

Говоря об обеспечении эффективности принятия любого решения как основной составляющей успеха, нельзя не отметить, что любое решение принимается в условиях объективной неопределенности. При этом речь идет о будущем состоянии объекта решения. Преодоление неопределенности опирается прежде всего на личный опыт, прогностические способности и знания ЛПР.

Итак, рост эффективности неразрывно связан с формированием и развитием финансовой культуры на предприятии. Финансовая культура подразумевает знание основных экономических закономерностей жизни общества и бизнеса в целом, понимание того, как эти закономерности преломляются для конкретной отрасли и предприятия, формируя их экономический результат, и, что самое главное, — умение использовать данные знания при принятии конкретных решений, что, собственно, и обеспечивает их эффективность.

В рамках решения этой задачи проводится постоянное обучение сотрудников. Это узкоспециализированные семинары, связанные с конкретными аспектами повышения эффективности работы (технологии бюджетирования, работа с договорами и т.д.), тренинги, направленные на формирование общей финансовой культуры руководителей и специалистов. Например, двухдневный курс «Финансы для нефинансистов», разработанный внутри компании и адаптированный для нужд разных направлений. Еще одна важная составляющая — ежедневная просветительская работа на этапе согласования сделок или в кроссфункциональных рабочих группах по отдельным проектам, а также разработка инструментария оценки эффективности решений, который менеджеры компании могут использовать самостоятельно.

Динамичное развитие каждого из названных элементов

СУДЭБ, обеспечение их логичной взаимосвязи — основные задачи для дальнейшего повышения эффективности компании. В рамках реализации этих задач уже успешно пройдено несколько этапов развития, намечены следующие шаги.

В процессе становления в компании СУДЭБ прошла несколько основных стадий развития, отличающихся основными реализуемыми функциями и используемыми инструментами. Безусловно, эта динамика обусловлена требованиями бизнеса, которые предъявлялись и предъявляются к системе, и общим уровнем управления и развития информационных технологий на предприятии.

Анализ текущего статуса развития СУДЭБ позволяет сказать, что основные цели первых трех этапов реализованы, соответствующие инструменты применяются в рамках текущей деятельности компании, идет работа над разработкой и полномасштабным внедрением инструментов четвертого этапа.

Структура объектов управления СУДЭБ компании