Дискуссии о стратегии построения интегрированной информационной системы на предприятии ведутся с момента массового использования в управлении персональных компьютеров и локальных вычислительных сетей. Производители промышленных интегрированных систем управления ресурсами компании (ERP–систем) убеждают своих потенциальных покупателей, что внедрение их приложений — это наиболее эффективный, если не единственный путь быстрого создания современной информационной системы. В России такое убеждение базируется на разъяснении преимуществ одновременной поставки вместе с системой лучших (читай: «западных») методик выполнения бизнес-процессов.
Реальная практика демонстрирует иную картину – на предприятиях используются бизнес-приложения, поддерживающие частичные управленческие функции или бизнес-процессы. Внедрение интегрированных приложений на базе готовых решений или постепенное создание такого приложения из функционально связанных лоскутов представляют базовую дихотомию стратегий построения корпоративной информационной системы. При этом инструментарий индифферентен к выбору стратегии: оба пути обеспечены ИТ-инструментами и технологиями.
Проект внедрения/построения интегрированного приложения можно идентифицировать как организационное изменение, центральным элементом, целью и результатом которого являются новые рабочие качества и возможности персонала: навыки и знания, способы работы, система взаимоотношений и нормы поведения.
Но они могут проявиться только в медленном процессе обучения, который во многом не только внешний, но и внутренний, глубоко персонализированный. Здесь вполне уместна метафора о выращивании цветка, который бесполезно в нетерпении тащить вверх за стебель, правильнее ухаживать за почвой, в которой он растет.
Другими словами, цель должна соответствовать способам ее достижения. Наиболее предпочтительными, соответствующими природе объекта изменений являются пошаговые, так называемые инкрементальные способы изменений. Это означает, что лоскутная ИТ-стратегия более предпочтительна, нежели внедрение в форме «большого взрыва», то есть реинжиниринга.
Рассматриваемые стратегии – крайние, но не противоположные. Они могут осознаваться руководством как связанные, что позволяет реализовать двухшаговую стратегию корпоративной автоматизации. На первом шаге реализуется инкрементальный подход, предполагающий ориентацию на лоскутную автоматизацию. Его цель – постоянное и постепенное обучение персонала на практике: люди тренируются работать по-новому, с новыми инструментами.
Понятно, что в ходе такого процесса нарастает проблема информационно-технологических разрывов лоскутно автоматизированных, но целостных по своей природе, бизнес-процессов. И персонал четко осознает возрастание такой проблемы, ведь она мешает его работе. Теперь потребность в изменении формируется не только сверху, но и снизу – сотрудники требуют изменить условия своей работы. Это важный момент, говорящий о том, что в организации назрели условия для переноса акцентов внедрения на интеграцию приложения, то есть был дан сигнал о том, что пора переходить ко второму шагу.
Этот тезис подтверждает практика. Многочисленные внедрения ERP-систем показывают, что их главная функциональность – подсистема производственного планирования вводится через 3, а то и через 5 лет после приобретения интегрированного приложения. Ведь все предыдущие годы организацию лишь готовили к этому изменению.
Реализация двухшаговой стратегии предъявляет определенные требования к выбору ИТ-архитектуры, при которой различные функциональные элементы (программные конфигурации) отделены от элемента исполнения – платформы. При этом платформа должна поддерживать современные стандарты интеграции приложений, а также обеспечивать масштабируемость, достаточную для автоматизации частичной функциональной области.
Выбор варианта создания или внедрения интегрированного приложения существенно различается по распределению во времени затрат – результатов. При одинаковом конечном результате в варианте внедрения затраты концентрируются на начальных его стадиях внедрения, в то время как в варианте создания – на конечных.
К сведению
Организационное изменение следует анализировать в разрезе взаимодействия четырех компонентов:
● персонала, обладающего рабочими навыками, знаниями и поведением;
● технологии или процессов выполнения персоналом своей работы;
● организации выполнения персоналом своей работы;
● организационной культуры как среды, в которой работает персонал.
ИСТОЧНИК: NADLER D., TUSHMAN M. PERSPECTIVES
OF BEHAVIOUR. MCGRAW-HILL, 1977