Плановые мероприятия и их количественные оценки в виде доходов и расходов предоставляют информацию для формирования бюджета. Он формируется на основе результатов оперативного планирования и выражается в денежных и иногда натуральных единицах.
Регулярное сравнение достигнутых и запланированных показателей бюджета позволяет уточнять план, а изучение результатов и причин отклонений служит основой для дальнейших действий и проведения корректирующих мероприятий.
Бюджет создается в результате совместных усилий контроллера, ответственного за применяемые методы и подходы к процессу бюджетирования, и менеджера подразделения с привлечением руководителей, ответственных за оперативную единицу (место возникновения затрат, центр ответственности). Бюджет должен быть всегда ориентирован на достижение целей предприятия и мотивацию менеджеров.
Бюджеты разрабатываются как для организации в целом, так и для подразделений. При этом осуществляется координация бюджетов подразделений, выявляются источники финансирования планируемых мероприятий.
Бюджет составляется с учетом большого количества предположений и сценариев будущего развития, поэтому отклонения плана и факта следует рассматривать не в целях поиска виновного, а в качестве импульсов для управления.
Детализированные бюджеты предприятия и его подразделений составляются, как правило, на год с разбивкой по кварталам, месяцам или четырехнедельным периодам. Укрупненные бюджеты могут быть составлены на срок до пяти лет при планировании существенных изменений: выпуск нового продукта, внедрение новых технологий и т. п.
При формировании бюджета может быть использован метод «нулевого бюджета», когда он составляется на базе запланированных мероприятий, а не на основе статистики прошлых периодов – «от достигнутого». При этом предполагается, что область деятельности осваивается впервые, и ее необходимо организовать максимально эффективно. Такой подход, несмотря на сложность, позволяет избежать традиционных ошибок. Бюджеты «от достигнутого» распространяют прошлый опыт вместе с ошибками, излишними затратами и нерациональными действиями.
Виды бюджетов
Бюджеты могут быть гибкими или фиксированными. Фиксированный не меняется в зависимости от изменения объема производства (уровня деловой активности). Его используют для планирования затрат, которые не зависят непосредственно от изменения объема выпуска, либо взаимосвязь «вход-выход» не носит явного характера. Например, затраты на НИОКР, рекламу и т. п.
Гибкий бюджет отражает величины затрат и результатов при различном объеме выпуска продукции. Поэтому в нем указываются норматив переменных затрат на единицу продукции и прирост смешанных затрат на единицу прироста объема продукции, а постоянные затраты фиксируются отдельно.
Гибкий бюджет удобно использовать в процессе анализа деятельности. Так, например, если в производственном подразделении суммарные затраты за период оказались ниже запланированных, то это может быть следствием снижения объема выпуска по сравнению с планом, а не результатом мероприятий по экономии издержек. Другими словами, гибкий бюджет позволяет проводить тонкий факторный анализ результатов деятельности.
Часто при анализе реализации плана на основе гибких бюджетов выделяют две составляющие отклонения: по объемам выпуска/продаж и по затратам/выручке. Гибкий бюджет может быть использован при планировании (помогает выбрать оптимальный объем продаж и производства) и при анализе (оценить фактические результаты, ориентируясь на реальные объемы выпуска).
Управленческий бюджет не имеет стандартизованных форм и может иметь различную структурную сложность, объем и единицы измерения предоставляемой информации.
Взаимосвязи
Общий (главный) бюджет — скоординированный по подразделениям и функциям план работы организации в целом. Его принято подразделять на оперативный (текущий, периодический) бюджет, который показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции организации, и финансовый бюджет, в котором отражаются предполагаемые источники финансирования и направления их использования.
Исходным пунктом для целостной системы бюджетирования предприятия является, как правило, бюджет продаж. Из него вытекают так называемые базовые планы и соответствующие им виды бюджета: производство, закупки, запасы, производственные мощности, персонал, инвестиции. Они служат основой для формирования финансового бюджета, отражающего движение денежных средств, величину капитальных вложений, прибыли и ликвидность по предприятию в целом.
В рамках финансового бюджета выделяют бюджет капитальных вложений и бюджет денежных средств (БДС). Кроме того, могут быть составлены прогнозный бухгалтерский баланс и прогнозный отчет о прибылях и убытках.
Создание бюджета капитальных вложений является комплексной задачей, в основе решения которой должны лежать инвестиционные расчеты и выбор наиболее эффективного варианта вложений. Так, например, приобретение оборудования должно осуществляться на основе расчета по возможным альтернативам с учетом стратегических планов предприятия: планируемого уровня качества, объемов производства, допустимой величины затрат на продукцию и т. д.
Бюджет денежных средств
Это прогноз денежных потоков, отражающий поступления и платежи на будущий период, представляет кумулятивные денежные потоки как результат планируемых операций, показывает конечное сальдо на счете денежных средств и финансовое положение для каждого периода (месяца, квартала).
БДС составляется для того, чтобы показать конечное сальдо на счете денежных средств, которое необходимо для завершения прогнозного бухгалтерского баланса (здесь БДС выступает как часть общего бюджета), и выявить периоды нехватки или излишка финансовых ресурсов (в данном случае БДС выступает как инструмент управления финансовыми средствами).
Структурно БДС состоит из двух частей: ожидаемые поступления (от продаж, выплата дебиторской задолженности, прочие источники: продажа акций, активов и т. п.); ожидаемые платежи (покупка материалов, возврат займов, приобретение активов).
При подготовке БДС концентрируется на времени фактических поступлений и платежей, а не на времени совершения хозяйственных операций. Следует учитывать дебиторскую и кредиторскую задолженности (величины платежей и их сроки), могут быть предусмотрены даже резервы по сомнительным долгам, составленные на основе изучения платежной дисциплины клиентов. Принимается во внимание также то, что некоторые статьи затрат (например, амортизация) не требуют реального расхода денежных средств.
Часто при составлении БДС возникает необходимость вернуться к предшествующим этапам планирования с целью изменения отдельных бюджетов, например, для того, чтобы сократить (перенести на более поздний период) расходы в период нехватки денежных средств во избежание заемного финансирования.
После одобрения руководством предприятия бюджет становится действующим. Он должен быть обязательно принят перед началом хозяйственного года, для того чтобы требуемые мероприятия могли быть своевременно выполнены.
Бюджет имеет силу для целого временного периода. Меняющиеся данные, параметры или цели не ведут к изменению бюджета. Сведения, полученные в результате анализа отклонений, плановых и фактических, учитываются на будущее к началу срока действия следующего бюджета, который может быть принят и до окончания действующего при использовании принципов скользящего бюджетирования.
Таблица
Примеры соотношения видов бюджетов и уровней планирования
|
Уровень планирования |
Вид бюджета |
|
Предприятие |
Сводный бюджет по ресурсам |
|
Бюджет движения денежных средств | |
|
Прогнозный бухгалтерский баланс | |
|
Прогнозный отчет по прибылям и убыткам | |
|
Центр прибыли |
Бюджет продаж (оборота) |
|
Бюджет по ресурсам | |
|
Бюджет по прибыли | |
|
Функциональные подразделения |
Бюджет на рекламу |
|
Бюджет обеспечения материалами | |
|
Бюджет запасов | |
|
Бюджет производства продукции | |
|
Проекты |
Бюджет освоения рынка |
|
Бюджет разработки проекта | |
|
Бюджет строительства | |
|
Места возникновения затрат |
Бюджет на материалы |
|
Бюджет на персонал |
Функции бюджета:
1. Выступает в качестве экономического прогноза, поскольку в процессе бюджетирования производится расчет потребности в ресурсах, обеспечивающих реализацию планов.
2. Позволяет координировать различные виды деятельности и работу подразделений, то есть может рассматриваться как средство координации.
3. Дает возможность контролировать текущую деятельность и принимать решения на основе анализа отклонений, который позволяет:
● обеспечивать соблюдение плановой дисциплины;
● идентифицировать проблемную область, которая требует первоочередного внимания;
● выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета;
● оценить реалистичность исполнения первичного бюджета;
● стимулировать руководителей всех рангов к достижению целей своих центров ответственности.
Соответственно бюджет может рассматриваться как инструмент контроля.
4. Служит основой для постановки задач. Например, сокращение потребления ресурсов, изучение возможностей кредитования предприятия.
5. Служит средством делегирования полномочий.
6. Способствует обучению менеджеров и сотрудников, позволяет понять роли и взаимосвязь центров ответственности на предприятии.
МАТЕРИАЛ ПОДГОТОВЛЕН ИНСТИТУТОМ
КОНТРОЛЛИНГА ПРИ НП «ОБЪЕДИНЕНИЕ КОНТРОЛЛЕРОВ»