Управление через обучение

В каждой компании есть методы и ноу-хау, которые пока не используются. Смысл создания механизмов обучения состоит в расширении возможностей и развитии потенциала предприятия, в диагностике и решении конкретных проблем. Речь идет об активизации и использовании такого ресурса, как знания, навыки, профессиональный опыт специалистов, для разработки альтернативных вариантов развития и практической реализации выбранного оптимального варианта.

Трудности реализации на практике связаны с тем, что большинство компаний и предприятий — авторитарные и контролирующие организации. Однако если понимать управление не как указания на входе и получение желаемого результата, а как создание условий для их эффективного функционирования, то такой подход вполне реализуем на практике.

Дело в том, что предприятие — не объект управления и не механизм воздействия со стороны или сверху, а целостный организм с определенными взаимосвязями внутри и взаимодействием с клиентами, поставщиками, инвесторами. Принимая решения традиционно, сверху, учесть эти сложные взаимосвязи невозможно, хотя кажется, что все решается. В результате решения принимаются при недостатке информации, без рассмотрения альтернатив и превращаются обычно в процесс принуждения или подавления конфликтов, а это неэффективно. Поясним.

Практически в любой организации есть три уровня вертикальной иерархии, и на каждом из них принимаются свои решения. Нижний уровень — производственная программа, что производим и продаем, какие сырье и материалы закупаем. Обратная связь с рынками и клиентами не налажена. Средний — традиционные функции финансово-экономического блока, который не дает информацию о том, какие процессы стали неэффективными, какие продукты не имеет смысла производить и т.д. Высший — принятие решений, как правило, об инвестициях, персонале, но не по сути эффективности бизнес-процессов. Очевидно, что невозможно реализовать принятое на этом уровне решение о достижении финансовых показателей с прежней программой продуктов. В итоге решения остаются нереализованными. Получается, что у каждого уровня свои проблемы и правила.

Такое нескоординированное предприятие не может эффективно функционировать, его жизнеспособность под угрозой. Необходимо найти точное поле проблем, понять действительные причины снижения финансовых результатов и предложить конкретные действия поизменению ситуации. Для этого и формируют команду внутри предприятия, которая согласовывает уровни иерархии при диагностике и поиске решений возникших проблем.

Сегодня управление приобретает иной смысл и значение — стратегическая ориентация и компетенция, видение перспектив и изменений. И прежде всего прагматический подход — интеграционные процессы в деятельности с учетом социальной организации и ориентации на конечный результат.

Для изучения и обсуждения выносятся актуальные вопросы, без решения которых дальнейшее развитие затруднительно. Здесь необходимо участие специалистов разных профилей. Решение сложных проблем лежит в предметной области, а не в применении моделей и инструментов управления затратами. Стратегические изменения — это в первую очередь результат усилий самого предприятия по его адаптации к внутренним и внешним изменениям, а стратегия — продукт процесса обучения на различных уровнях управления. В таком случае она реализуется на практике, а не остается на бумаге в виде пожеланий.

Есть, конечно, исключения. На обсуждение не выносятся вопросы, требующие немедленных решений, или вопросы, принятие решения по которым требует специального экспертного знания и заключения.

В состав такой команды должны входить не только руководители всех уровней, но и специалисты с опытом и знанием технологий бизнеса, производства, сбыта, снабжения, юристы, владеющие всеми вопросами законодательной базы и методологией государственного регулирования тарифов, экономисты и финансисты. Речь идет о специалистах, способных воспринимать информацию, вести диалог и обучаться.

Опыт работы со многими компаниями показывает, что лучший способ обучения — обсуждение задач и деловых практических ситуаций, возникающих непосредственно в компании. Предметом внутрифирменного обучения становится процесс решения актуальных проблем или процесс подготовки, принятия и реализации управленческих решений.

Так нарабатывается опыт и происходит обучение не только отдельных специалистов, но и всего предприятия.

Сначала надо оценить глубину проблемы, понять внутренние и внешние взаимосвязи, которые привели к ней, провести ситуационный анализ с привлечением специалистов компании.

Важно количественно измерить финансовые результаты работы, сравнить их с полученными в предыдущем периоде, оценить степень влияния на их изменение внешних (цен) и внутренних (производительность, использование ресурсов) факторов и вклад основных подразделений в общие результаты деятельности. Нужно также ответить на вопросы: какова ситуация на данный момент, какие решения и действия привели к такому результату и на какой основе такие решения принимаются?

Смысл подобного анализа заключается в точном определении проблемы и действительных причин ее возникновения, а также в поиске решений, реализация которых изменит ситуацию на желаемую.

Затем необходимо смоделировать возможные и необходимые (альтернативные) доходы и затраты предприятия с учетом измененных факторов и ограничений внешней среды, подумать, что произойдет дальше. Построение альтернативных моделей развития означает, что компания выбирает соотношения между ее элементами, формирует и принимает решения, идет на шаг впереди событий.

Исходя из реальной ситуации следует выбрать оптимальный и наиболее вероятный вариант развития и разработать мероприятия для каждого подразделения по достижению поставленных целей, согласовать действия и договориться о распределении ответственности. Реалистичная модель может быть только результатом согласия и договоренности участников процесса.

Наконец, самое главное: необходимо наладить внутренний механизм реализации намеченных планов с ежедневным (ежемесячным и ежеквартальным) мониторингом результатов, включающий регламент взаимодействия подразделений и обмена оперативной информацией.

Организация таких последовательных действий с привлечением специалистов компании позволит создавать условия для развития механизма ее обучения. Разработка подобного механизма связана с определенными инициативными действиями и изменениями внутри компании. Здесь может быть важен и взгляд со стороны.

Например, на одном из предприятий руководство поставило задачу выяснить причины падения прибыли, изменить сложившуюся ситуацию и возместить недополученную в прошлом периоде прибыль.

За финансовым результатом стоит цепочка действий всех подразделений предприятия, и пока не изучен механизм обратной связи, не позволяющий достигать намеченных результатов.

Впервые был проведен серьезный разбор полетов. На совещание пригласили руководителей основных подразделений (сбыт, производство, снабжение), чтобы детально разобраться в ситуации, понять, в чем причины возникновения убытков и излишних затрат, где внутренние резервы.

Мнения специалистов разделились. Одни считали причиной только внешние факторы, другие высказали предположение, что резервы роста производительности есть и ресурсы можно использовать более эффективно. Разбор полетов дал возможность проверить свои выводы на практике и оценить результаты собственных экспериментов.

Вначале в денежном выражении измерили влияние на снижение прибыли двух факторов за анализируемый период — внешних (изменение цен продуктов и ресурсов) и внутренних (производительность). Оказалось, что величина прибыли снизилась на 5,2 млн руб., доходы (выручка) уменьшились на 20%, а затраты — на 10%.

Снижение доходов, которое отражает работу службы сбыта, рассмотрели по каждому рынку и продукту (группе продуктов), в том числе по клиентам: как продают, почему падают объемы и почему цены продаж некоторых продуктов оказались ниже запланированных. Практика работы с предприятиями показывает, что здесь можно обнаружить много интересного.

Рассмотрели влияние двух видов расходов на снижение прибыли — расходы на персонал и расходы на сырье. Результаты аналитических расчетов приведены в таблице.

Аналитические расчеты показали, что снижение производительности использования персонала на 22% (соотношение индексов изменений количества продукта и персонала 0,75 и 0,96) привело к уменьшению прибыли за анализируемый период на 3 млн руб. (графа 5). Рост цен на продукцию на 6% и заработной платы на 4% позволил частично компенсировать снижение прибыли до 2,7 млн руб. (графы 3 и 7).

Индексы изменений количества в таблице показывают, что использование сырья и материалов привело к снижению прибыли на 2,5 млн руб. (графа 7). При этом объемы продукции снизились в большей мере (на 25%), чем расход сырья и материалов (на 21%), что повлияло на непроизводительное его использование и привело к уменьшению прибыли на 3,7 млн руб. (графы 2 и 5). А превышение роста цен на продукцию по сравнению с ростом цен на сырье и материалы способствовало приросту прибыли на 1,2 млн руб. (графа 6).

Подробный анализ использования ресурсов показал, что по сырью и каждому из трех видов материалов ситуация с ценами и их использованием в производстве складывалась по-разному. Например, низкая производительность использования материала А, который занимает большую долю в расходах на сырье и материалы, привела к снижению прибыли на 4,1 млн руб. Возмещение затрат по этому материалу ростом цен на продукцию на 2,8 млн руб. компенсировало снижение прибыли до 1,3 млн руб. (графы 5, 6 и 7).

В результате обсуждения специалисты пришли к выводам:

• действия системы материально-технического обеспечения и отчасти производства оказались неэффективными;
• если на цены влиять сложно, воздействовать можно на контролируемые факторы — на организацию труда, производительность, снизить простои, иначе организовать работу службы снабжения с поставщиками;
• пересмотреть сложившуюся организацию системы работы материально-технического обеспечения и взаимодействия с поставщиками, чтобы сделать ее эффективной.

Цель разбора ситуации состоит в том, чтобы создать условия для поиска резервов роста производительности труда и эффективного использования сырья и материалов.

Перед рабочей группой поставлена задача: определить, каким она хочет видеть совокупное влияние предпринимаемых ею усилий в конце следующего квартала. Можно ли в планируемом периоде отработать производительно и получить прирост прибыли?

Задача моделирования состояла из двух частей — повышения доходной части и снижения, оптимизации расходной части. Поскольку главный резерв заключался в доходной части, начали со службы сбыта, которая предложила выход и позиционирование на новых рынках. Экономисты совместно с технологами показали, с какой продукцией для предприятия выгоднее выходить на рынок, и предложили обновить продукт и сделать новую упаковку. Вариантов может быть множество. Обратите внимание на опыт.

В затратной части с учетом рекомендаций по налаживанию эффективной системы материально-технического обеспечения производства рассчитали потребность производственной программы в сырье и материалах, спланировали расходование денежных средств на закупки, назначили ответственных и установили контроль результатов работы этой службы. Благодаря усилиям специалистов по закупке и введению контроля за использованием сырья и материалов стало возможным повысить производительность. Особое внимание стоит уделить производительности и эффективности работы персонала — главному фактору успеха, потенциал которого пока практически не используется.

Степень выполнения намеченных мероприятий и достижения результатов зависит от механизма реализации и контроля их выполнения. Он включает еженедельные производственные совещания с детальным разбором наиболее важных статей доходов и расходов, прихода денежных средств и с принятием решений по отклонениям. То, что не выполнено в течение недели, переносится на следующую.

Составной частью механизма реализации намеченных мероприятий может стать ежемесячный (при необходимости еженедельный) контроллинг и персональная ответственность за результаты. Контроллинг предполагает не контроль со стороны, а создание таких условий, при которых каждое подразделение само себя контролирует, что и происходит в процессе обсуждения деловых ситуаций с другими подразделениями.

Использование такого подхода к решению проблем, как показывает практика, создает условия для выявления действительных причин и правильного понимания проблемных ситуаций. А систематическая работа с аналитической информацией в команде позволяет находить и использовать реальные резервы снижения затрат и роста доходов, особенно в условиях повышения цен на ресурсы.

Не стоит резать по живому и внедрять революционные преобразования. Необходимо поэтапно решать проблемы, привлекая специалистов. Это способствует их эффективному обучению. Нестандартный подход к обучению делает процесс для участников интересным и повышает их ответственность.

Определение приоритетности проблем снижает давление времени и нейтрализует недостаток мощностей.

Работа в команде создает условия для развития способностей и навыков эффективной деятельности, ориентированной на результаты, развивает социальные компетенции. И пожалуй, самое главное — это приобретение реального опыта и практических навыков формирования и достижения намеченных результатов.

Результаты аналитических расчетов