Возможности роста — во внешней среде

Предприятие и внешняя экономическая среда — две части единой системы, влияющие друг на друга. Чтобы разрешать проблемы возникающие между самим предприятием и внешними факторами, надо применять внутренние рычаги. Но часто между предприятием и внешней средой проходит граница. И в кризисной ситуации предприятия прикладывают усилия, а процессы стагнируют, принимаемые решения и сложившиеся бизнес-процессы не дают нужных результатов. В результате финансовое положение ухудшается, непропорционально растут затраты, снижаются доходы и прибыль, а главное, не хватает денег на текущую деятельность. Внешние условия меняются, а предприятие не улавливает изменений, поскольку его информационная система не настроена на их восприятие, и не может приспособиться к ним.

Во время кризиса необходимо точно понимать ситуацию как внутри, так и снаружи предприятия. Это позволит своевременно изменить подход, пересмотреть бизнес-модель, а при необходимости и стратегии.

В динамике финансовых показателей предприятия отражается взаимодействие изменений во внешней среде и внутренних бизнес-процессов. Если внутренние бизнес-процессы не согласованы между собой и не ориентированы на общий результат, изменения во внешней среде (цен, тарифов, условий на рынке) способны повлиять на эффективность деятельности в сторону снижения и привести к потере целостности и платежеспособности предприятия.

Куда смотреть

По финансовым проблемам можно судить о том, в какой мере предприятие воспринимает и улавливает изменения во внешней среде, ориентировано ли оно на нее и как взаимодействует с ней. Предприятия существуют до тех пор, пока управляют отношениями с внешним миром. Во взаимосвязях с поставщиками, клиентами проявляются все нерешенные внутренние проблемы.

Сами по себе изменения на рынке не могут стать причиной определенных последствий на предприятии. Цены на сырье и готовую продукцию (услуги), отраслевая ситуация, инфляция, конъюнктура в отрасли лишь обозначают ситуацию, но мало что объясняют для конкретного предприятия. Предприятие само выбирает свое состояние в зависимости от того, какие изменения во внешней среде замечает.

Для поддержания жизнеспособности предприятия необходимо, во-первых, заранее распознать внешние воздействия (изменения внешней среды), во-вторых, преобразовать с помощью внутренних структур и механизмов полученную информацию в механизмы, работающие на сохранение и развитие потенциала. При этом важно понимать, на какие именно внешние изменения нужно реагировать внутри.

Надо структурировать клиентов и поставщиков по различным критериям, прежде всего по доходности для предприятия, регулярно отслеживать динамику и проводить ситуационный анализ, получать, накапливать и анализировать информацию.

Следует не только обращать внимание на отдельные внезапные события, но и воспринимать в целом медленно развивающиеся долгосрочные процессы и изменения, негативно влияющие на жизнеспособность предприятия и представляющие угрозу для его существования в будущем. Причина и следствие не всегда находятся рядом. Например, в связи с морально устаревшим и изношенным оборудованием во многих отраслях промышленности возникла угроза массовых повреждений и аварий. Но это связано не с низким уровнем технического состояния оборудования, а с отсутствием достоверной информации о нем и разрушением системы поддержания его в безопасном состоянии.

Чтобы уловить, проанализировать сложные изменения во внешней среде и приспособиться к ним, необходима внутренняя дифференциация предприятия (продуктов, рынков сбыта, комплектующих и т.д.). Предприятие может находиться в текущем равновесии с внешней средой, только если само будет в соответствии с изменениями на рынке дифференцировать свои структуры и создавать необходимое для своего развития разнообразие. Поэтому система обработки и систематизирования внутренней информации должна отражать изменения внешнего мира. Это и есть тот самый аппарат для улавливания динамики долгосрочных развивающихся процессов, контекст изменений, после анализа которого можно судить об успехе или неуспехе дела.

Важно не только пассивно следить за изменениями, но и выходить за границы предприятия, чтобы посмотреть, кто чем живет, вникнуть в бизнес клиента. Надо научиться действовать в открытом пространстве, взаимодействовать с клиентами, поставщиками, инвесторами и т.д. Это позволит создать условия для непрерывного и гарантированного сбыта продукции, ликвидировать неопределенность. Такой подход — определенный этап в развитии предприятия. На данном этапе предприятие выходит на новый качественный уровень развития и управления — от пассивного приспосабливания к активному воздействию на внешнюю среду и ее формированию.

Технология работы с внешней средой

В первую очередь надлежит изучить внешнюю среду, в которой функционирует предприятие, провести исследование и проанализировать рынки сбыта и предложения. Надо описать, представить, отобразить ее и показать в ней точки неустойчивости, риски и возможности. Нужно систематически отслеживать основные меняющиеся параметры, следить за динамикой цен на продукты и сырье.

Важно использовать информацию при подготовке рациональных решений: моделировать альтернативные варианты производства отдельного продукта и программы с учетом изменения цен на различные виды ресурсов и технологии производства. На этой основе рассчитываются альтернативные варианты бизнес-модели предприятия для различных условий.

Наконец, надо начать взаимодействовать с клиентами, поставщиками, вникать в бизнес конкретного клиента, разбираться в сложностях производства, структурировании клиентской базы. Но прежде надо выйти за рамки обычного, расширить границы бизнес-модели и включить клиентов в орбиту своих интересов. Следует разрабатывать программы конкретных действий с клиентами и поставщиками и реализовывать их для достижения желаемого результата.

Проиллюстрируем сказанное на примере двух предприятий.

Изменение линейки продуктов

Стратегия развития одного из предприятий в СНГ, производящих металлокорд, состояла в расширении программы производства через увеличение различных марок. Номенклатуру их выпуска довели до 46 марок. Один из клиентов — нефтехимический холдинг приобретал 12 марок. Но, как показала практика работы с ними на шинных заводах холдинга, такое количество марок металлокорда не нужно. В результате длительных и интенсивных переговоров и рабочих встреч договорились об унификации 12 марок и свели их до шести стандартных.

Экономическая выгода производителя металлокорда заключалась в снижении расходов на ресурсы и потребности в оборотных средствах. Удалось оптимизировать линейку продуктов в том числе за счет сокращения переналадок оборудования и лучшей загрузки производственных мощностей.

В то же время в исследовательской лаборатории предприятия инженеры, изучая новые материалы и последние тенденции развития науки и техники, систематически занимались развитием перспективных марок металлокорда — более легких, эластичных и выдерживающих большие нагрузки. Их использование в производстве шин делало шины легкими и прочными, отвечающими современным характеристикам.

Такие наработки решили представить и обсудить с одним из клиентов — шинным заводом. Договорились о проведении нескольких деловых совещаний. На них предполагалось рассмотреть проблемы использования различных марок металлокорда при производстве шин, какие из них наиболее ходовые, а также рассказать об исследованиях и представить последние разработки новых марок металлокорда.

Кроме того, было проведено несколько испытаний новых марок на новых образцах шин завода.

В результате активной работы с клиентом договорились о развитии и доработке ряда новых марок металлокорда и продолжении взаимовыгодного сотрудничества.

Как использовать исследования рынка?

Рассмотрим маркетинговое исследование продукта нефтехимического производства, назовем его условно продукт А. Исследование проводило одно из предприятий-производителей — предприятие Х.

Внутренний рынок продукта

На момент проведения маркетингового исследования специфика внутреннего рынка продукта А была такова, что объемы его производства значительно превышали объемы потребления на внутреннем рынке.

Так, среднемесячный объем производства всех марок в России составлял приблизительно 46 000—47 000 т, а потребление на внутреннем рынке и рынке СНГ — около 26 000—27 000 т в месяц. Примерно 57% производимого в России продукта А шло на внутреннее потребление, 43% — на экспорт.

Количество производителей невелико. Предприятия в Омске производят около 32%, Ярославле — 36, Нижнекамске — 16, Волгограде —17% всего производимого объема продукта А в России. Среднемесячный объем производства по приведенным предприятиям — 16 000, 18 000, 6200 и 7800 т соответственно. Появление на рынке потенциально новых предприятий, производящих продукт А на территории России, в настоящее время маловероятно.

Внутренний рынок потребления продукта А на момент проведения маркетингового исследования был слабо дифференцирован. Его основными потребителями являлись предприятия шинной промышленности (84%) и заводы резинотехнических изделий (11%). В меньших объемах он применялся в производстве полимеров, пластмасс (3%) и лакокрасочной продукции в виде красящего компонента (1%). В среднем шинные предприятия потребляли ежемесячно 21 800 т, заводы резинотехнических изделий — 2900 т, производство полимеров, красителей — 800 т. Всего ежемесячное потребление на внутреннем рынке составляло 25 500 т. Приведенные данные приблизительные и меняются в зависимости от сезона, спроса на продукцию и т.д.

Изучение потребностей клиентов позволило установить, что конкурентоспособность и объемы реализации выпускаемой продукции напрямую зависят от удовлетворения требований покупателей, которые отличаются в зависимости от того, где используется отгружаемая продукция — на шинных заводах или заводах РТИ.

Рынок сбыта продукта на экспорт

После изучения рынка выяснилось, что сохранение стабильности действующего уровня цен и качества выпускаемой продукции при отгрузках на экспорт позволит предприятию не утратить свои позиции на внешних рынках сбыта. При этом существовала потенциальная возможность расширить данные рынки за счет привлечения новых покупателей.

Основными конкурентными экспортными преимуществами продукта А среди заводов-изготовителей являются более низкие цены по сравнению с продажами на внутреннем рынке и рынке стран СНГ, отсрочка платежа, соответствие графику поставок, более высокое качество, различные варианты упаковки продукта, в том числе упаковка в биг-бэги небольшого объема (600 кг) и бумажные мешки. Разнообразные варианты упаковки и ее качество способствуют более рациональному заполнению объема предоставляемых под загрузку контейнеров, автомашин и крытых вагонов.

Рынок основного сырья и поставщики

Для производства продукта А в основном использовалось два вида сырья — нефтяное и коксохимическое. С учетом динамики изменения цен на сырье в течение трех лет установили темпы роста цен на каждый из видов сырья и соотношение этих цен.

Исследование рыночных цен показало, что к увеличению стоимости основных видов сырья в первый год привел рост спроса и объемов его потребления вследствие постоянного наращивания объемов производства продукта А. Но уже в начале второго года произошла некоторая стабилизация цен в связи с увеличением предложения коксохимического сырья на Украине, в Казахстане и на одном из нефтеперерабатывающих предприятий России.

Основным критерием работы службы снабжения с поставщиками сырья в тот период являлось снижение входной цены закупаемого сырья. Именно по этой причине завод выстраивал взаимоотношения с производителями, расположенными наиболее близко географически, чтобы транспортная составляющая в цене при доставке сырья была минимальной.

После проведения ситуационного анализа поставщиков и потребителей сырья приняли решение отслеживать такую информацию по потребителям и поставщикам в динамике, строить тренды и на этой основе формировать прогнозы возможных ситуаций на рынке спроса и предложения по приведенным выше параметрам, в том числе по динамике цен на будущее.

Как использовали информацию

Управление затратами на сырье и себестоимость продукции зависят от технологии изготовления продукта и его рецептуры. Технология производства продукта допускала различные варианты комбинирования компонентов основного сырья в различной пропорции. Знание динамики цен его составляющих и возможных нормативов их расходования на производство продукта позволяло оптимизировать затраты на основное сырье, доля которого во всем сырье достигала 98%. Приведем пример по трем вариантам для одного и того же объема производства продукта — 2204 т. (Фрагменты расчетов по трем вариантам приведены в таблицах.)

Варианты отличаются нормативами расхода различных видов сырья и их пропорциями на производство продукта. Цены на сырье в первом и третьем варианте одни и те же.

Во втором варианте затраты основного сырья на 1 т продукта оказались ниже, чем в первом, на 102 руб., а на объем выпуска продукции — 225 400 руб. А если учесть, что объем производства по заводу в целом достигает 9000 т и приведенные комбинации возможны по многим выпускаемым маркам продукта, экономия может превысить 1 млн руб.

В третьем варианте по сравнению с первым затраты сырья на 1 т продукта оказались меньше на 217 руб., а по сравнению с третьим — на 630 руб., на объем выпуска данной марки продукта — на 478 300 руб. и 1 388 500 руб. соответственно.

Приведенный пример показывает, что альтернативные варианты комбинирования различных видов сырья позволяют использовать скрытые в технологии изготовления продукта резервы и работать на общий результат предприятия с опережением. Варианты нужно рассчитывать заранее. Для этого экономисты должны знать технологию изготовления продукта, а технологи понимать экономические последствия различных сочетаний норм расходов сырья. Решение об оптимальном соотношении различных видов сырья при выпуске продукции по всей производственной программе должно приниматься согласованно с участием специалистов по производству, технологов, экономистов.

Кроме того, было принято решение взаимодействовать с другими производителями данного продукта — фактически конкурентами для совместного обсуждения возможных изменений цен поставщиков сырья и прогнозирования динамики цен на сырье. Путем совместных усилий и согласованных действий пытались также использовать возможность влияния на регулирование цен на закупаемое сырье. Действия были направлены как на удержание цен на достигнутом уровне, так и на снижение уровня цен в перспективе.

Взаимодействие с клиентами

После обсуждения результатов приведенного маркетингового исследования было принято решение увеличить объемы производства и расширить круг потребителей. Производственные мощности были загружены не полностью. Чтобы понять, как увеличить объем производства, в каком направлении двигаться, нужно знать потребности клиентов.

Для этого решили провести конференцию на заводе с привлечением основных клиентов и потенциальных потребителей из других стран СНГ. Их пригласили на предприятие, ознакомили с производством, выслушали и обсудили их претензии и пожелания к выпускаемым маркам продукции, услышали пожелания потребителей продукции.

По результатам встречи изменили линейку основных марок продукции, учли претензии к прежним маркам. Основное изменение состояло в запуске новой модели, которую стали производить в большом объеме. Это позволило сократить линейку данного продукта через унификацию взаимозаменяемых марок. Такие действия были приняты на основании подписанных соглашений о долговременном сотрудничестве с основными и потенциальными потребителями и заключенных рамочных договоров, в которых были зафиксированы годовые объемы продаж и коридор цен.

Полученная информация позволила по-новому выстроить производственную программу. Учли технические возможности производства, построили график ремонтов с учетом ежемесячного объема выпуска продукции. Из-за сокращения продуктовой линейки уменьшилось количество переналадок оборудования. Данные мероприятия привели к росту объемов производства почти в полтора раза, позволили снизить затраты и увеличить доходы и прибыль предприятия.

Раньше программу производства формировали на основании предложений сбыта, сформулированных по случайным заявкам потребителей. Программу нельзя было согласовывать с производством, поскольку ее формировали в последний момент. В результате производство работало неритмично, приходилось часто переналаживать оборудование из-за частой смены производимых марок в небольших объемах. Работали в режиме пожарной команды.

В ходе обсуждения с каждым клиентом были определены объемы приобретаемой продукции и оговорена соответствующая программа скидок. При расчете системы скидок учитывали критерий опережающего роста выручки по сравнению с затратами.

Экспорт

Изучение экспортных рынков сбыта показало наличие перспектив развития рынка. Приняли решение выйти на рынки Европы и Азии. Для реализации поставленной цели проводили работу с каждым потенциальным покупателем индивидуально, приглашали на предприятие, знакомили с производством и контролем качества входного сырья и готовой продукции, договаривались о транспорте и об упаковке, определяли скидки в зависимости от закупаемых объемов.

Приведенный пример показывает, что, если включить клиента в орбиту своих интересов, можно действовать стратегически. С конкретными практическими способами взаимодействия с контрагентами приходит опыт и понимание, как действовать в новой ситуации, на какие изменения внешней среды обращать внимание.

Вариант 1. Расчет затрат на основное сырье

Сырье	Цена	Норматив	Расход	Стоимость	Затраты сырья на 1 т
	тыс. руб./т	тыс./т	т	тыс. руб.	тыс. руб.
Нефтяное	3,4	1,021	2248,6	7520,4
Коксохимическое	4,3	1,021	2248,6	9546,1
Печное топливо
Итого основное сырье				17066,5	7,745
Всего сырья				17467,4

Вариант 2. Расчет затрат на основное сырье

Сырье	Цена	Норматив	Расход	Стоимость	Затраты сырья на 1 т
	тыс. руб./т	тыс./т	т	тыс. руб.	тыс. руб.
Нефтяное	2,7	0,808	1780,4	5954,4
Коксохимическое	5,14	1,212	2670,6	11337,4
Печное топливо
Итого основное сырье				17291,8	7,847
Всего сырья				17709,0

Вариант 3. Расчет затрат на основное сырье

Сырье	Цена	Норматив	Расход	Стоимость	Затраты сырья на 1 т
	тыс. руб./т	тыс./т	т	тыс. руб.	тыс. руб.
Нефтяное	3,4	0,612	1780,4	4489,3
Коксохимическое	4,3	1,021	2670,6	9172,1
Печное топливо	3,3	0,408	899,6	2930,1
Итого основное сырье				16591,5	7,528
Всего сырья				16942,1