Матрица: перезагрузка

Мир меняется и динамично развивается. Управленческие решения приходится принимать быстро и оперативно, работать на опережение. Для этого необходимо заниматься глубоким анализом и оценкой сложившейся ситуации, продуктов, результатов использования инноваций, применяемой системы планирования и управления и использовать эту информацию для принятия оптимальных решений. Если управлять не «на ощупь», а делать это экономически грамотно, нужно иметь перед собой точную всестороннюю экономическую картину бизнеса и укрупненную оценку его эффективности. По мере внедрения в практику бизнеса материальной ответственности за результаты потребность в специфическом аналитическом инструментарии измерения результатов для мотивации и оценки деятельности будет возрастать. А сегодня бизнес-аналитика нужна для моделирования новых продуктов, разработки сценариев развития бизнеса в будущем для оперативного реагирования на изменения.

Существует много методов и подходов для аналитики и оценки результатов бизнеса в целях принятия управленческих решений. Мы предлагаем использовать матричный подход. Наложение матрицы на экономическую информацию о бизнесе позволяет структурировать ее, увидеть все взаимосвязи, оценить эффективность организации бизнеса и управления им и своевременно вносить необходимые изменения, принимать точные решения и действовать. Матрица обеспечивает структурный подход и устанавливает основные взаимосвязи между результатами и ресурсами. В ней речь идет не только о финансовых результатах, но и о результатах хозяйственной деятельности, затратах и ресурсах.

Технология матричного подхода предполагает определенную последовательность и логику аналитической работы: матрица 1-го уровня — продукта, предприятия, холдинга и матрица 2-го уровня — действующая система управления и планирования и, наконец, матрица модернизации, или перезагрузки. Речь идет о системе матриц.

Матрица продукта

Дает ответ на вопрос: как произвести продукт эффективно и снизить издержки? Практически это делается с помощью построения матрицы эффективности материальных затрат по продукту.

Матрица плановых значений для продукта приведена в табл. 1. Она позволяет анализировать и оценивать эффективность использования материальных затрат (затрат на сырье и материалы, электрическую и тепловую энергию) и видеть резервы их снижения и неиспользованные возможности. Материальные затраты занимают в себестоимости продукции от 50 до 85% и определяют конкурентоспособность продукции и всего бизнеса.

Матрица продукта раскрывает внутренние производственно-экономические взаимосвязи при его производстве и измеряет их.

Матрица организации бизнеса, предприятия

Матричный подход к оценке бизнеса дает обобщающую, укрупненную оценку его эффективности и интенсивности, в том числе и его организации как предприятия, компании. Матричная модель предприятия позволяет учесть различные аспекты эффективности и использовать их для оперативного управления конечными результатами.

В основе использования матричного метода лежит представление о бизнесе как технологическом процессе: вход-выход в виде матричной модели. На входе закладываются затраты и ресурсы, а на выходе — результаты бизнес-процессов в стоимостной форме. Поэтому метод включает оценку входа (используемых ресурсов) и выхода (продукта). Цель — оценить принятые решения в прошлом и экономически обосновать принимаемые решения. Она помогает установить (увидеть) взаимосвязи через другие показатели и их взаимосвязи, влияющие на конечные результаты, и использовать их для своевременного управления.

Проведение сравнительного анализа за различные периоды времени позволяет учитывать изменения условий бизнеса, новые технологии, инновации, новые знания, поведение рыночных партнеров по бизнесу и другое — все это влияет на эффективность и соответственно на результаты принятых управленческих решений.

Предмет анализа — результаты бизнес-процессов как всего предприятия, так и его структурных подразделений в количественном, временном и стоимостном аспектах и их взаимосвязи (структурно).

Как строится матрица предприятия? Существует два набора стандартных показателей. Один состоит из восьми исходных показателей матрицы, другой — из 11 для более полного и подробного анализа. Дополнительно включают показатели реализованной продукции, оборотных средств и амортизации.

На выходе получаем от 120 до 400 показателей. На основе такого большого числа показателей можно получить экономический срез всего предприятия, который поможет точнее и лучше выявлять его проблемы и резервы.

Матричная модель предприятия позволяет пройти по всей экономической цепочке создания стоимости и выявить сильное и слабое звенья в технологии и организации бизнеса, увидеть резервы и неиспользуемые возможности. Делается это с помощью факторного анализа в рамках матричной модели (табл. 2—3). Приведенные расчеты показывают, что до сих пор бизнес развивается экстенсивно, за счет привлечения дополнительных ресурсов, прироста персонала. Снижение отдачи от фондов и фондовооруженности труда привело к снижению объемов произведенной продукции и прибыли (табл. 2).

Такой анализ важен для определения обоснованной заработной платы и вознаграждения работников предприятия по результатам их деятельности и решения других задач (табл. 3).

Из расчетов в табл. 3 следует, что пока слабым местом остаются материальные затраты, производительность труда и, как следствие, конкурентоспособность продукции и предприятия. С материальными затратами, как правило, связаны неэффективная работа службы снабжения и технология производства.

Приведенные расчеты можно рассматривать как сигналы, предупреждающие о необходимости перехода на новые технологии либо внесения других изменений.

Матрица холдинга

Для холдинга, в состав которого может входить несколько предприятий, матричный метод применяется для проведения сравнительного анализа эффективности отдельных его бизнесов, предприятий. Этой цели служат обобщающие или интегрированные блочные оценки эффективности и интенсивности (табл. 4).

Блочные и интегрированные показатели позволяют окинуть орлиным взором общую картину бизнеса предприятий в сравнении, увидеть главное и сконцентрироваться на нем. Они отвечают на вопрос, какой ценой достигнуты результаты. Руководителю это важно для понимания текущего состояния и возможных перспектив.

Сравнение результатов работы предприятий в динамике показывает, что по обобщающим оценкам эффективнее работало предприятие-3, затем предприятие-2. На последнем месте предприятие-1. При необходимости обобщающие или интегральные оценки можно разложить на составляющие и увидеть причины происходящего.

Интегральная оценка эффективности управления ресурсами и процессами в холдинге и на трех предприятиях оказалась выше 1. Это означает, что в целом во втором периоде работали эффективнее, чем в первом. В холдинге эффективность выросла почти на 3% (индекс 1,0284). Это хороший результат.

В большей мере на результаты работы холдинга повлияло предприятие-1, поэтому было принято решение о том, что программу развития холдинга следует начинать с разработки стратегии развития этого предприятия.

Матрица системы планирования и управления — матрица 2-го уровня

Система планирования и управления служит механизмом реализации выбранной стратегии развития бизнеса и создает условия для эффективной работы предприятия и его долгосрочного развития. Для анализа такой системы, ее оценки и выявления возможностей повышения эффективности бизнеса нужны оценки эффективности качественно более высокого уровня обобщения. Их получают с помощью матрицы 2-го уровня, в которой определенным образом упорядочивают обобщающие оценки 2-го уровня (табл. 5). Ее выстраивают путем упорядочивания обобщающих оценок бизнеса 1-го уровня.

Для интерпретации экономического содержания элементов матрицы 2-го уровня используется термин «качество» как отражение отношения эффективности хозяйственной деятельности предприятия по различным периодам.

Экономическое содержание элементов матричной модели 2-го уровня позволяет оценить уровень и динамику эффективности по периодам, динамику выполнения плана и насколько принятый план оказался обоснованным, качество плана, качество выполнения плана и достигнутый уровень фактического развития. Эти показатели говорят, например, правильно ли была спланирована деятельность (напряженные или ненапряженные планы), насколько отлажен механизм реализации планов.

Значение обобщающей оценки хозяйственной деятельности 2-го уровня, равное 1,085, говорит о незначительном улучшении эффективности деятельности предприятия за год.

Практика использования матрицы 2-го уровня на некоторых предприятия показала, что система планирования и механизм ее реализации нуждаются в совершенствовании и развитии, а иногда в налаживании. Один из признаков — диспропорции в экономическом развитии и несбалансированность развития по причине неэффективного использования ресурсов.

Неотлаженный внутренний экономический механизм функционирования предприятия в скором времени может отразиться на ослаблении его внешней рыночной позиции. Поэтому система планирования и управления нуждается в изменении и развитии. Все предпосылки для этого есть.

Моделирование. Матрица перезагрузки

В условиях динамичных изменений условий развития возникает необходимость разработки стратегии развития бизнеса и ее быстрой переоценки. Использование матричного подхода позволяет решать эту проблему следующим образом.

Процесс начинается с составления матрицы продукта, информация которой используется для планирования мероприятий по снижению издержек и росту объемов выпуска.

Смысл моделирования сводится к поиску решений об изменении объемов выпуска и цены продукта, цен и тарифов на сырье и электроэнергию, которые позволят увеличить доходность каждого продукта. При этом используются возможная комбинаторика сырьевых ресурсов, различные нормы расхода материальных ресурсов, размещение и режимы использования оборудования.

В процессе моделирования находят оптимальное решение по ресурсам с учетом заранее выбранных критериев оценки. Полученные значения оптимального варианта используются для построения матрицы плановых значений по данному продукту и моделированию необходимых показателей сбалансированного развития.

Аналогичным образом моделируют материальные затраты для других продуктов и строят их матрицы. Весь ассортимент разбивается по группам, и выбирается та группу, которая как локомотив может вытащить весь хвост ассортимента.

Далее моделируется группа наиболее доходных продуктов, затем переходят к менее доходным. После этого составляется вся оптимизированная производственная программа и согласовывается со сбытом.

Следующий этап — моделирование нового продукта, который будет интересен на рынке завтра.

После всех действий с продуктом выстраивается плановая матрица всего предприятия в целом и матрица системы управления с заданными параметрами эффективной работы предприятия.

После получения желаемых результатов можно приступать к разработке плана мероприятий для реализации согласованной программы продуктов и переходить к разработке стратегии. В процессе выполнения проводится мониторинг и отслеживаются результаты, чтобы оперативно реагировать на изменения. Таким образом выстраивается механизм реализации мероприятий.

Приведенная технология последовательных действий с матрицами представляет собой управленческие инновации, позволяющие разрабатывать реальную и обоснованную стратегию развития предприятия и надежный механизм ее реализации на основе бизнес-аналитики и при необходимости оперативно корректировать и адаптировать ее к изменениям на рынке.

Матрица выпуска продукции (плановые значения) (таблица 1) 

Прибыль	МД продукта	Реализованная продукция (РП)	Объем выпуска продукции (ВП)	Полная себестоимость (ПС)	Материальные затраты (МЗ)			Зарплата (ЗПТ)
					Всего	в том числе сырье и материалы (СиМ)	в том числе топливо и элэнергия (ТиЭ)
792,81	1 094,80	2 984,93	2 732,20	2 192,12	1 637,40	1 437,32	200,08	125,05
*	Съем МД в 1 руб. прибыли	Съем РП с 1 руб. прибыли	Съем ВП с 1 руб. прибыли	Затратоемкость прибыли	Материалоемкость прибыли	Сырьеемкость прибыли	Энергоемкость прибыли	Зарплатоем-кость прибыли
	1,3809	3,7650	3,4462	2,7650	2,0653	1,8129	0,2524	0,1577
Соотношение прибыли и МД	*	Съем РП с 1 руб. МД	Съем ВП с 1 руб. МД	Затратоемкость МД	Материалоемкость МД	Сырьеемкость МД	Энергоемкость МД	Зарплатоемкость МД
0,7242		2,7265	2,4956	2,0023	1,4956	1,3129	0,1828	0,1142
Рентабльность РП	Удельный вес  в РП	*	Съем ВП с 1 руб. РП	Затраты на 1 руб. РП	Материалоемкоcть РП	Сырьеемкость РП	Энергоемкость РП	Зарплатоемкость РП
0,2656	0,3668		0,9153	0,7344	0,5486	0,4815	0,0670	0,0419
Рентабльность ТП	Удельный вес РП в ТП	Соотношение РП и ТП	*	Затраты на 1 руб. ВП	Материалоемкость ВП	Сырьеемкость ВП	Энергоемкость ВП	Зарплатоемкость ВП
0,2902	0,4007	1,0925		0,8023	0,5993	0,5261	0,0732	0,0458
Рентабльность ПС	Эффективность всех затрат по МД	Затратоотдача по РП	Затратоотдача ВП	*	Доля МЗ в ПС	Соотношение СиМ и ПС	Энергоемкость ПС	Зарплатоем-кость       ПС
0,3617	0,4994	1,3617	1,2464		0,7469	0,6557	0,0913	0,0570
Рентабльность МЗ	Эффективность МЗ	Материалоотдача по РП	Материалоотдача ВП	Закрепленность ПС за МЗ	*	Соотношение СиМ и МЗ	Энергоемкость МЗ	Соотношение ЗПТ и МЗ
0,4842	0,6686	1,8230	1,6686	1,3388		0,8778	0,1222	0,0764
Рентабльность СиМ	Эффективность сырья и материалов	Сырьеотдача по РП	Сырьеотдача  ВП	Закрепленность ПС за СиМ	Закрепленноть МЗ за СиМ	*	Соотношение ТиЭ и СиМ	Соотношение ЗПТ и СиМ
0,5516	0,7617	2,0767	1,9009	1,5251	1,1392		0,1392	0,0870
Рентабльность ТиЭ	Эффективность ТиЭ	Отдача от элэнергии по РП	Отдача от элэнергии по ТП	Закрепленность ПС за ТиЭ	Закрепленость МЗ за ТиЭ	Закрепленость СиМ за ТиЭ	*	Соотношение ЗПТ и ТиЭ
3,9626	5,4719	14,9190	13,6558	10,9564	8,1839	7,1839		0,6250
Рентабльность ЗПТ	Эффективность зарплаты	Зарплатоотдача по РП	Зарплатоотдача по ТП	Закрепленность ПС за ЗПТ	Закрепленость МЗ за ЗПТ	Закрепленость СиМ за ЗПТ	Закрепленость ТиЭ за ЗПТ	*
6,3401	8,7551	23,8703	21,8492	17,5302	13,0942	11,4942	1,6000

фондоотдачи	–560,598
величины фондов	160,598
Общее изменение продукции	–400,000
численности персонала	928,966
производительности труда	–1328,966
Общее изменение продукции	–400,000
величины материальных затрат	–2257,896
эффективности использования материалов	1857,896
Общее изменение продукции	–400,000

Изменение фонда оплаты труда за счет изменения:
численности персонала	168,456
средней зарплаты	234,644
Общее изменение фонда оплаты труда персонала	403,100

Изменение производительности труда за счет изменения:
фондоотдачи	–0,303
фондовооруженности	–0,415
Общее изменение производительности труда	–0,717

Изменение объема продукции в результате изменения:
численности персонала (Оч)	955,868
фондоотдачи (Офо)	–562,561
фондовооруженности (Офв)	–793,307
Общее изменение объема выпущенной продукции	–400,000

Изменение прибыли в результате изменения:
численности персонала (Оч)	242,562
фондоотдачи (Офо)	–142,756
фондовооруженности (Офв)	–201,310
рентабельности по ТП (Rтп)	112,504
Общее изменение прибыли	11,000

Примечание. Оч, Офв отражают влияние экстенсивных факторов.

Офо, Rтп отражают влияние интенсивных факторов.

Период	Блочные оценки						Интегрированные оценки				ИТОГ
	Взаимосвязь конечных результатов (А1)	Место	Преобразования затрат в результаты (А2)	Место	Взаимосвязь затрат и результатов (А3)	Место	интенсивности	Место	эффективности	Место	Сумма	Место
Холдинг (период 2 / период 1)	0,9597		1,0379		1,0875		0,9988		1,0284
Предприятие-1 (период 2 / период 1)	0,9062	3	1,0240	3	1,1266	3	0,9651	3	1,0190	3	15	3
Предприятие-2 (период 2 / период 1)	1,0562	2	1,0291	2	1,0553	2	1,0426	2	1,0469	2	10	2
Предприятие-3 (период 2 / период 1)	1,1184	1	1,0894	1	1,0341	1	1,1099	1	1,0806	1	5	1

Период 2/период 1	Индексы обобщающих оценок 1-го уровня
	Достигнутый уровень	Динамика фактического развития	Динамика выполнения плана	Динамика запланированного развития	Базисный уровень
	1,386	1,181	1,036	1,141	1,174
Достигнутый уровень	*
1,386
Динамика фактического развития	Качество базисного состояния	*
1,181	1,174
Динамика выполнения плана	Качество запланированного сдвига	Качество плана	*
1,036	1,339	1,141
Динамика запланированного развития		Качество выполнения плана		*
1,141	1,215	1,036	0,908
Базисный уровень	Качество фактического развития				*
1,174	1,181	1,006	0,882	0,972
Обобщающая оценка хозяйственной деятельности 2-го уровня					1,085