Решение финансовых проблем предприятия

Иногда компании, желая реализовать проект, но имея лишь идею без четкой стратегии, серьезных маркетинговых исследований, организованной системы сбыта и альтернативных вариантов развития проекта, подготовленных командой специалистов, обращаются в банк за кредитом. Даже финансово устойчивые предприятия не всегда способны эффективно распорядиться им и организовать работу так, чтобы получить прибыль и вернуть заемные средства. Рассмотрим на конкретном примере, с какими проблемами столкнулось предприятие, получив кредит для реализации одного проекта, и как они были решены.

Ситуация

В банк обратилось среднее машиностроительное предприятие с заявкой на открытие кредитной линии для организации производства продукции М для европейских рынков и продукции А для российского рынка. Банк предоставил инвестиционный кредит в виде кредитной линии с лимитом 53 118 000 руб. на 21 месяц под 17% годовых. Лимит кредита был распределен между лизинговой компанией (9 282 000 руб.) и производственным предприятием (43 836 000 руб.). В качестве источника погашения кредита предусматривалась выручка от реализации производимой продукции.

По выплате основного долга согласно договору предоставлялся льготный период на десять месяцев.

Направления расходования привлеченных кредитных средств приведены в табл. 1.

Основная часть расходов на организацию производства, пусконаладочные работы и выпуск первых партий продукции составила 71 524 072 руб. Более 50% средств направили на производственные и прочие расходы. Из суммы инвестиций на пополнение оборотных средств выделено 1 272 806 руб., на платежи по договору финансового лизинга предприятия с лизинговой компанией — 655 194 руб. Заработная плата сотрудникам предприятия составила 9 135 381 руб.

Кредитные средства были использованы также для ремонта арендованных производственных помещений, приобретения технологического оборудования, отладки станков, подбора и обучения рабочих, запуска производства, оплаты аванса лизинговой компании, на НИОКР и другие цели.

Как предприятие распорядилось заемными средствами

Через год компания столкнулась с рядом проблем, которые не позволили выполнить план производства и продаж готовой продукции. Согласно бизнес-плану компания собиралась выпускать ежемесячно 500 комплектов продукции М, а фактически производила только 200. Из-за невыполнения плана продаж готовой продукции образовался дефицит оборотных средств.

Предприятие снова обратилось в банк с просьбой выдать кредит на сумму 10 400 000 руб. для пополнения оборотных средств. Банк предоставил кредитную линию с лимитом 10 400 000 руб. под 17% годовых на шесть месяцев с возвратом всей суммы кредита в конце срока кредитования. В качестве обеспечения кредитных средств выступал залог готовой продукции на складе на сумму не менее 13 520 000 руб.

Финансовое состояние предприятия при этом оценивалось как устойчивое. Валюта баланса составляла 3 555 000 руб., кредиторская задолженность — 3 492 000 руб., дебиторская — 2 411 000 руб. (за поставленную продукцию европейской компании). Выручка компании за полугодие составила 4 709 000 руб.

Дополнительное выделение средств не привело к улучшению финансовой ситуации предприятия. Руководство компании, израсходовав выделенные банком средства, так и не сумело организовать сбыт готовой продукции на уровне, необходимом для рентабельной работы предприятия, и производство оказалось на грани остановки, что поставило под сомнение возможность реализации проекта.

Банк забеспокоился и решил выяснить причины. По поручению руководства банка была проведена оценка состояния текущих дел предприятия и установлено следующее.

Всего использовано кредитных средств 51 518 000 руб. с учетом возврата долга в размере 11 700 000 руб. Остальные средства получены от реализации комплектов производимой продукции. В соответствии с заключенными договорами почти за два года было реализовано 1596 комплектов продукции М и 463 комплекта продукции на общую сумму 13 186 884 руб., что составило 26% использованных кредитных средств.

По данным проверки бухгалтерского бюро банка расходы предприятия как минимум в полтора раза превышали его доходы. Ежемесячные текущие выплаты превышали поступление денежных средств в 2,3 раза.

С приходом нового руководства наметившаяся позитивная тенденция сбыта готовой продукции позволила сократить убыток более чем в два раза, но положительных результатов в финансовой деятельности достичь не удалось.

Бухгалтерская проверка может только установить убытки и отдельные факты доходов и расходов, но не способна определить действительные причины убыточной деятельности. Поэтому для более серьезного изучения сложившейся ситуации банк привлек группу экспертов, которые детально исследовали сбыт, экономику, производство, финансирование предприятия. Изучив структуру себестоимости продукции и структуры доходов и затрат, эксперты вскрыли серьезные проблемы в сбыте, производстве, снабжении, многие из которых могли быть решены на стадии подготовки проекта. Приведем результаты их исследования и выводы.

Экономика проекта

В структуре себестоимости продукта М 85% составляли расходы на основное сырье и материалы, в том числе на штамповку — 77% и комплектующие — 8%. Общепроизводственные расходы — 14%. Все затраты на производство — 99%. По продукту А сырье и материалы составляли 74%, общепроизводственные расходы — 11%, покраска (на аутсорсинге) — 12%. Все производственные затраты составляли 86%.

По доле расходов на сырье и материалы можно судить о низкой конкурентоспособности продукции и устаревшей технологии.

Общепроизводственные расходы включали затраты на аренду производственного помещения — 20%, выплату зарплат — 20, подготовку производства — 24, складские и транспортные расходы — 8%, обслуживание оборудования и прочие, основную долю которых занимает сертификация, аттестация и испытания, — 3%.

В приведенной структуре себестоимости расходы на сбыт и маркетинг практически не были предусмотрены. Да и денег на них не оставалось.

Из-за высокой себестоимости производимых комплектов М и А цена на них была на 20—30% выше, чем у конкурентов. Экспортные поставки осуществлялись по ценам ниже производственной себестоимости.

В такой ситуации расходы превышали доходы компании и возникали убытки. Низкий уровень текущих розничных продаж продукции А (3—8 комплектов в месяц) не позволял получать средства для вывода предприятия на безубыточный уровень даже в среднесрочной перспективе.

Поиски приемлемых вариантов возврата кредитных ресурсов банку привели к необходимости смоделировать доходы и затраты на несколько месяцев вперед. После тщательного изучения ситуации в производстве, сбоев в работе оборудования и его производительности рассчитали максимально возможную производственную программу выпуска исходя из 30 рабочих дней и трехсменного режима работы. Затем смоделировали доходы и расходы предприятия, чтобы понять, можно ли при таких объемах вернуть кредит банку.

Для сравнения доходы и расходы и их структура по отгруженной продукции и смоделированные доходы и расходы максимально возможной производственной программы за месяц с учетом расходов на погашение кредитных средств банку приведены в табл. 2. Для анализа структуры доходов и затрат использована первичная информация о ежемесячных доходах и затратах по предприятию в целом.

Сопоставив доходную и расходную части, нетрудно заметить, что фактических доходов при выпуске 250 комплектов продукции М и 150 комплектов продукции А хватает только для покрытия расходов на изготовление продукции (приобретение основного сырья и материалов, покраску продукции А, арендную плату, зарплату и частично налоги). На выплату процентов по кредиту и лизинговые платежи при запланированных объемах и ассортименте выпускаемой продукции предприятие не зарабатывало. Убытки составили около 50 000 руб. При этом доля расходов на изготовление дисков равнялась18%, а доля заработной платы — 40% доходов. Приведенные соотношения говорят о явно нерациональной структуре затрат.

Экономические расчеты показали, что при объеме выпуска и реализации 500 комплектов продукции А и 250 комплектов продукции М предприятие получит прибыль 7025 руб. Этих средств хватит только для обслуживания текущих платежей. Погасить основной долг не удастся. В то же время сложившийся порядок продаж не позволял продавать максимально возможный выпуск продукции.

Исследования экспертов показали, что экономику проекта правильно не выстроили на стадии его разработки.

Суть проблем

Экономика отражает технологию производства продукции, которая была связана с очень высоким удельным весом производственных отходов — до 85% используемого материала уходило в стружку. Поэтому продукция не могла конкурировать с предприятиями крупносерийного производства аналогичных изделий с полным производственным циклом.

Одна из основных проблем — в кадрах. Во главе предприятия, равно как и реализации проекта, стояли технические специалисты. Основной упор был сделан на техническое обеспечение проекта: на закупку оборудования, разработку технологии под новое оборудование, заказ нового инструмента, НИОКР, проведение ряда экспериментов.

Внимание уделили постановке бухгалтерского учета, производственной и складской отчетности, организационным вопросам, подготовке к продажам.

К разработке стратегии и реализации проекта не привлекли специалистов в области маркетинга, экономики и финансов, управления производственным предприятием, занимающихся детальной проработкой ситуации и перспективами развития. Поэтому на начальном этапе не было уделено должного внимания маркетинговым исследованиям рынка продукции М и А, его сегментов, прогнозам развития. Не учли маркетинговые исследования независимых консалтинговых компаний. Было непонятно, какие модели продукции и в каком количестве производить, какая должна быть производственная программа.

Основная проблема заключалась в емкости рынка продукции. Сегменты рынка для подобного типа продукции весьма узки. Это обстоятельство не учли, поскольку не было маркетинговых исследований.

Несмотря на заявленный широкий ассортимент выпускаемой продукции в начале проекта, фактически выпускали узкий модельный ряд продукта А одного дизайна, который и был сертифицирован.

Построению каналов продаж продукции на внутреннем рынке уделяли очень мало внимания. На начальном этапе имелся лишь один стабильный экспортный заказ (100—250 комплектов в месяц), который и выполняли.

По мнению привлеченных экспертов, проект не был организован должным образом: план-график ввода в эксплуатацию закупаемого оборудования отсутствовал, технология их изготовления до конца не была отработана.

Ситуацию усугублял тот факт, что поставленное лизинговой компанией восстановленное токарное оборудование имело изношенную механическую часть. 15 аварий за год его эксплуатации свидетельствовали о том, что необходима немедленная поэтапная замена всего парка токарного оборудования. Иначе не избежать травматизма и выпуска ненадлежащей продукции. Неисправное оборудование не позволяло своевременно исполнять обязательства по поставке комплектов продукции М на экспорт и рассчитывать впоследствии на выпуск необходимого количества продукции М и А. Поэтому диверсифицировать действующее производство в сжатые сроки было невозможно.

Экономиста на предприятии не было, работал один бухгалтер. Экономикой проекта не занимались, плановые калькуляции выпускаемой продукции не составляли. При реализации проекта не организовали обратную связь экономики с производством, не составили четкий финансовый план с расчетом финансовых потоков и поступлением денежных средств, не контролировали поступление денежных средств от сбыта и их расходование. Это привело к диспропорциям в работе предприятия: оборотные средства в основном были направлены на закупку заготовок при малом объеме продаж, на рекламу продукции их не хватило. Значительные сдвиги сроков начала производства и продаж от намеченных в бизнес-плане привели к отклонению реальных денежных потоков от запланированных.

При подготовке проекта руководство предприятия не учло факторы внешней среды, которые способствовали убыткам: ценовую политику производителей-монополистов входного сырья и сложившуюся структуру рынка сбыта, где производимая предприятием продукция занимает узкий сегмент.

Просчеты не были заметны на первый взгляд. Только серьезные исследования и экспертиза проекта позволили локализовать точки неэффективности и понять, что проблемы не могут быть решены по отдельности. Такой аналитической работы недоставало при подготовке проекта.

После ряда попыток организовать сбыт продукции А банк принял окончательное решение признать данный бизнес убыточным, несмотря на некоторую положительную динамику сбыта, наметившуюся с приходом нового руководства предприятия. Проект оказался экономически несостоятельным в сложившихся условиях.

Эксперты рассчитали, что привлечение необходимых дополнительных инвестиций в размере 96 200 000 руб. может решить лишь текущие внутренние проблемы предприятия (обновление парка токарного оборудования, разработка новых дизайнов колесных дисков и их сертификация и т.д.), но не способно кардинально изменить ситуацию. Надо было искать выход из сложившейся ситуации.

Способы решения проблем

Рассмотрели два варианта развития событий. Первый — продажа бизнеса по цене, покрывающей инвестиционные расходы и накопленные платежи по процентам банку и лизинговой компании, убытки по балансу. Второй — поэтапная продажа бизнеса внешнему инвестору, реструктуризация кредиторской задолженности предприятия, списание его долгов за год и переоформление договора лизинга.

Продать бизнес в его текущем состоянии практически было невозможно — слишком большие убытки. Пошли по второму пути — поэтапное вхождение в проект стороннего инвестора. Им оказалась компания, которая находилась в данном сегменте рынка, занималась в основном продажей масла и имела разветвленную дилерскую сеть и устойчивые связи с зарубежными и российскими партнерами. Первые лица компании высоко оценили производимую продукцию А и производственный участок предприятия. Данная компания бала готова взять на себя сбыт продукции А как на внутреннем рынке, так и за рубежом через своих партнеров.

Предполагалось, что компания займется всей текущей производственно-хозяйственной деятельностью предприятия в течение 6—8 месяцев. За этот период планировали минимизировать текущие издержки и выйти на уровень безубыточности. С этого момента основная часть прибыли (70—80%) будет направляться на погашение обязательств предприятия перед банком.

План дальнейшей деятельности предусматривал поэтапную передачу в управление компании сбытовой и производственно-снабженческой деятельности предприятия и базировался на потенциале сотрудников компании и ее зарубежных партнеров.

Реализация второго варианта

В течение двух недель специалисты компании подготовили бизнес-план совместной деятельности. Определили маркетинговую стратегию, направленную на развитие деятельности по производству и продаже продукции А различных моделей и типоразмеров на внутреннем и европейском рынках.

На первом этапе центральное место в комплексе запланированных маркетинговых мероприятий заняли процессы позиционирования продукта А на выбранном рынке и обеспечения его конкурентоспособности.

Решить эту задачу планировали с помощью комплекса мер стратегии сбыта и ценовой стратегии. В качестве приоритетного направления выбрали создание устойчивого канала сбыта продукции.

Стратегия сбыта продукции

Стратегия сбыта продукции состояла из нескольких этапов и включала решение таких задач:

• выход на рынки ЕС с объемом продаж 650—750 комплектов продукции А в месяц;
• достижение уровня продаж 250—350 комплектов продукции А в месяц на внутреннем рынке;
• продолжение поставок продукции М на экспорт зарубежной компании в объеме 200—300 комплектов в месяц.

В течение первого года планировалось выйти на западный рынок с продукцией А в количестве 1000 штук в год, на внутренний — 200 штук в год.

Во второй и последующие годы на западном рынке предполагалось продавать 6000 штук в год, на внутреннем — 1500.

Предполагалось также поставлять заготовки для производства продукции А на перерабатывающие заводы Германии.

Продажи производимой предприятием сертифицированной по TUV продукции планировали начинать со склада в Германии по ценам на 5—10% ниже рыночных, причем под западным брендом.

Переговоры с зарубежными производителями показали, что при соблюдении необходимого качества, сроков поставки и приемлемой цены возможны также разовые заказы (от 300 до 5000 единиц продукции) на поставку комплектующих для продукции А.

Для выхода на производительность по выпуску 400—500 комплектов продукции А и 2000 комплектов продукции М в месяц запланировали меры по поддержанию существующего токарного оборудования в работоспособном состоянии и покупке нового. На эти цели предполагалось взять кредит банка.

Для вхождения компании в бизнес на первоначальном этапе поддержали текущую деятельность предприятия. С этой целью продали существующие дизайны продуктов А и М, договорились с банком не выплачивать проценты по кредитам и не погашать лизинговые платежи. На должность заместителя директора по продажам назначили сотрудника компании и передали сбытовую и производственную деятельность в управление компанией в течение месяца.

На следующем этапе позиционировали продукт А на выбранном рынке и обеспечили ему конкурентоспособность на основе конкретных практических действий. Реализованные мероприятия позволили выйти на запланированные объемы продаж на западном рынке — до 1000 комплектов, на внутреннем — до 200 комплектов в год. Через год объемы продаж составили на западном рынке 6000 комплектов в год, на внутреннем — 1500.

Экономическая модель

В результате планирования реального объема выпуска продукции и конкретных действий по снижению затрат рассчитали экономическую модель для трех альтернативных вариантов бизнеса с учетом того, что выплата процентов по кредитам и погашение лизинговых платежей в течение года не проводятся (табл. 3).

Как видим, эффективный бизнес основан на организации системы сбыта продукции, выверенной стратегии и моделировании альтернативных вариантов развития.

Основные статьи расходов заемных средства по кредитным договорам (таблица 1)

Наименование статей расходов	Сумма, руб.	Структура средств, %
Основные средства	2 276 694	3
Материалы	30 119 538	42
Производственные и прочие расходы	39 127 840	55
Всего	71 524 072	100

Структура доходов и расходов за месяц (таблица 2)

	Доходы и расходы, руб.		Структура, %
	Факт	Модель	Факт	Модель
Итого поступления/доходы	43 532	251 000	100	100
Расходы/выплаты
Сырье и материалы	7 020	141 250	16	56
Штамповки	4 520	138 750	10	55
Инструмент	2 500	2 500	6	1
Аутсортинг (покраска автодисков)	980	17 500	2	7
Аренда помещения	6 700	6 700	15	3
Зарплата	17 541	17 541	40	7
Банк	48 030	48 030	110	19
проценты по кредиту	29 000	29 000	67	12
услуги	30	30
лизинговые платежи	19 000	19 000	44	8
Налоги	3954	3954	9	2
Прочие расходы	9000	9000	21	4
Всего расходов	93 225	243 975	214	97
Сальдо	–49 693	7025	–114	3

Экономическая модель (таблица 3)

	Цена продажи, руб.	Планируемые доходы и расходы, руб.			Структура доходов
		Вариант 1	Вариант 2	Вариант 3	Вариант 1	Вариант 2	Вариант 3
Производственный план
продукт М, шт.	548	300
продукт А, шт.	255	300	1070
продукт А', шт.	295			740
отходы (стружка, руб.)		19 800	28 248	19 536
Итого поступления от продуктов		240 900	272 850	218 300
Всего поступления		260 700	301 098	237 836	100%	100%	100%
Расходы/выплаты
Итого сырье и материалы		160 050	224 560	160 730	61%	75%	68%
штамповки		154 050	222 560	158 730	59%	74%	67%
продукт М	305,5	91 650			35%	0%
продукт А	208	62 400	222 560		24%	74%
продукт А'	214,5			158 730			67%
Инструмент		6000	2000	2000
Комплектующие		4000	4000	4000
Покраска		5 100	—	—
Аренда помещения		7900	7900	7900	3%	3%	3%
Зарплата		27 000	27 000	27 000	10%	9%	11%
Налоги		12 420	12 420	12 420	5%	4%	5%
Банк		—	—	—
проценты по кредиту		—	—	—
лизинговые платежи		—	—	—
Прочие расходы		2000	2000	2000	1%	1%	1%
Всего расходов		218 470	277 880	214 050	84%	92%	90%
Сальдо		42 230	23 218	23 786	16%	8%	10%