Еще до кризиса во многих российских компаниях были созданы службы контроллинга. Занимались они в основном управленческим учетом, сбором и обработкой первичной информации, составлением отчетности — выстраивали основы системы контроллинга. Функции и задачи этой службы зависели от степени зрелости компании, потребностей руководства в аналитической информации и ситуации во внешней среде. На примере одной крупной оптово-розничной компании покажем, как изменились задачи, инструменты, управленческая отчетность системы контроллинга и информационная поддержка руководства в период кризиса и как это способствовало решению текущих проблем в условиях нестабильности и выходу из кризиса — об этом пойдет речь в бизнес-кейсе.
Внешние условия
Для компаний, работающих на рынке товаров не первой необходимости, в условиях, когда большая часть розничных покупателей из-за негативных ожиданий и падения реальной покупательской способности стала сокращать свои необязательные расходы, возникли проблемы с сокращением спроса в регионах присутствия.
з-за резко изменившихся внешних условий изменились и финансовые результаты: компания, развивавшаяся до 2008 г. с CAGR по обороту ~30%, вышла на стагнацию. Динамика ежегодной ставки роста (прогнозируемой и фактической) за период с 2006 по 2011 г. приведена на рис. 1. Несмотря на сокращение затрат, показатель ROS хотя и не вышел в отрицательную зону, но существенно снизился.
еобходимо было пережить кризис, чтобы ушли другие, более мелкие игроки, а затем после сокращения объемов работы в кризис иметь возможность быстро занять высвободившиеся ниши рынка.
Внутренние факторы
Необходим стремительный переход от экстенсивного развития компании к интенсивному. При этом раньше хорошая рентабельность получалась сама собой за счет эффекта масштаба при возможной локальной неэффективности отдельных бизнес-процессов компании. В оперативном управлении полагались в основном на интуитивные методы опытных руководителей и иностранных специалистов. Во время кризиса надо было управлять рентабельностью на грани фола. Возникла потребность в корректировке методов принятия решений.
-
Повышенного внимания требовало более детальное планирование денежных потоков для поддержания уровня ликвидности и осуществления заказа товара на следующие сезоны продаж.
-
Применявшиеся ранее алгоритмы прогнозирования и основные базовые коэффициенты по ключевым бизнес-процессам перестали давать результат требуемого качества.
-
Руководители оказались перегружены аналитической информацией из различных источников, причем эксперты трактовали подчас текущую ситуацию противоречиво, что оказывало на руководителей излишнее давление.
Факторы успешного развития системы контроллинга:
-
поддержка высшим руководством основополагающих идей контроллинга в «тяжелый» период;
-
централизация функции контроллинга, облегчение коммуникации;
-
восприятие руководителями системы контроллинга как одного из основных источников качественных данных для принятия управленческих решений;
-
стандартизация подходов, быстрая подготовка информации для принятия управленческих решений по согласованным подходам в понятных и удобных форматах;
-
расширение системы контроллинга по функциональным областям: основная деятельность, маркетинг, персонал, цепь поставок, недвижимость;
-
обеспечение кросс-функционального, процессного подхода при анализе ситуации и выработке рекомендаций.
Пересмотр системы контроллинга
Изменения на рынке, а также понимание необходимости подстройки системы управления под новые условия ведения бизнеса, повлекли за собой изменения в системе контроллинга и ее места в структуре компании.
Несмотря на сокращение затрат, численность подразделений контроллинга увеличивалась на протяжении нескольких лет по мере нарастания потребностей высшего руководства в аналитической поддержке принятия эффективных управленческих решений.
В 2009 г. произошло небольшое сокращение в подразделениях контроллинга (в рамках общего «кризисного» сокращения штата компании), но к 2010 г. число контроллеров в управляющей компании увеличилось по сравнению с 2007 г. в пять раз (25 сотрудников, рис. 2).
Во многом это обусловлено централизацией функции в едином аналитическом подразделении и выделением контроллинговой функции в отдельную организационную единицу.
Изменение ожиданий и требований к системе контроллинга привело в корректировке приоритетов решаемых задач.
Корректировка задач
Из практики ушли обзорные отчеты, информация по показателям, стабильным в условиях кризиса, и показателям, на которые руководители подразделений компании имели слабое или опосредованное влияние.
До кризиса занимались в основном анализом динамики абсолютных показателей относительно предыдущих периодов (сравнение «факт/факт»). При стабильных темпах роста отрасли в целом это был простой и удобный инструмент.
В период кризиса стандартная сезонная динамика была сильно искажена за счет множества психологических факторов. Например, предкризисный рост из‑за паники «успеть купить, пока цены не взлетели», не подтверждаемый реальной экономической ситуацией, а далее резкий спад из-за опасений, что «все совсем плохо».
В условиях кризиса эффективным стало изучение отклонения показателей от его изменения у референтных объектов, то есть «отклонение отклонения».
Так, если по схожим объектам-референтам число посетителей торговой сети снизилось относительно прошлого периода примерно на одинаковый уровень, то это не повод действовать шаблонно и тратить дополнительные деньги на локальную рекламу или быстро корректировать ассортимент. Такие решения неэффективны. Воздействовать нужно только на «выколотые» точки, где отклонения вызваны субъективными, локальными причинами, а не макроэкономическими факторами.
В период кризиса значительно возросла доля нерегламентированной отчетности. Для проверки большого числа гипотез проводили дополнительно аналитическую работу «по запросу». Если до кризиса доля нерегулярной отчетности составляла ~30%, то в кризисный период она увеличилась до ~60% от общего объема отчетности (рис. 3).
Ввели дополнительные задачи
- «Навели резкость» на отдельные функциональные области или части бизнес-процесса. Затем консолидировали результат и выработали рекомендации по повышению эффективности и выявлению причин «разрывов», причем в сжатые сроки.
- Применили основной принцип: пусть не 100% точно, но «по делу», наглядно и вовремя в ответ на дилемму «быстро и качественно», которая существенно осложняла работу в кризисных условиях.
- Наладили обратную связь с разными уровнями управления, в том числе решили задачу консолидации сводных отчетов линейного менеджмента для высшего руководства благодаря целенаправленной работе с менеджерами.
- Изменили горизонты анализа и прогнозирования ключевых показателей. Провели четкое разделение между оперативным и стратегическим анализом по целям, задачам и используемым инструментам.
- Повысили эффективность подачи и профессиональную визуализацию управленческой информации для ускорения процесса принятия решений. Для удобства восприятия информацию для высшего руководства упростили: выделили главное из большого объема отчетных данных, показали корреляцию и значимые отклонения, учли зоны толерантности для вариации показателей, провели управленческую корректировку данных.
Как решили проблему перегруженности руководителей аналитической информацией
Основная форма обмена информацией в компании — внутренние управленческие отчеты с комментариями сотрудников. Порядок был такой.
Информация приходила от структурных подразделений в различных стандартах, с небольшим объемом «существенных», не «описательных» комментариев. Затем ее консолидировали. При этом объем общего отчета для заседания правления по результатам работы компании за сезон мог достигать 120 страниц таблиц и текстовых комментариев. В дополнение к этому каждый из функциональных руководителей имел про запас еще несколько внутренних отчетов подразделений.
Руководство пожелало получать информацию из одних рук с ответственностью поставщика за пригодность, достоверность, однозначность, оперативность и актуальность представляемых отчетов.
Изменили управленческую отчетность
В управленческой отчетности провели существенные преобразования. Во-первых, изменили структуру отчетности по форме и содержанию. Во-вторых, иначе стали обсуждать отчетность.
По форме подачи материала: общее стандартное описание результатов прошедшего периода «обо всем понемногу» в формате текст (большого объема) + + excel заменили на Focus points (ключевые отклонения, выжимки) в виде презентации.
Что касается содержания, добавили большое количество отчетов «по запросу» (специальный анализ отдельных фактов и гипотез).
Сместили акцент на прогнозирование. К текущей отчетности (в основном сравнение показателей за текущий и предыдущий годы) прибавили ретроспективу (на несколько лет, в том числе на сравнимой базе старых магазинов — LFL-базе) и прогнозирование (краткосрочное — следующий месяц подробно, среднесрочное — до конца финансового года, долгосрочное — сценарный анализ).
Ввели анализ макроэкономической ситуации в регионах присутствия компании, анализ локальных рынков (изучение различий в динамике протекания кризиса), структуры доходов, предпочтений и потребления.
Увеличили использование бенчмаркинга, как внутреннего (между магазинами сети), так и внешнего (сравнение с конкурентами и партнерами).
При обсуждении отчетности внимание стали уделять другим аспектам.
Раньше регулярные совещания строились по принципу докладов функциональных руководителей — каждый за свой блок. В связи с необходимостью быстро принимать большое количество решений в период кризиса основным докладчиком стал контроллер.
Практически не обсуждался «факт», только Focus points, и вырабатывались дальнейшие мероприятия.
Контроллер обращал внимание директоров на ключевые отклонения, возможности и угрозы, задавал вопросы, предлагал варианты возможных действий.
Менеджеры комментировали отклонения и коллегиально принимали решения.
Общий список задач, которые стояли перед подразделениями системы контроллинга, принципиально в кризисный период не изменился. В любой крупной компании присутствует относительно полный набор классических инструментов оперативного и стратегического контроллинга.
В период кризиса особым образом расставлялись приоритеты. Изменилась глубина проработки отдельных задач. Смещение приоритетов было продиктовано в основном изменением величины вариаций ключевых параметров, рассматриваемых в рамках аналитических задач.
Планы и перспективы
Задачами для системы контроллинга в компании на ближайшую перспективу являются:
- построение модели оценки стоимости компании в новых (посткризисных) условиях работы, а также проведение анализа чувствительности по новым значимым параметрам в фазе посткризисного роста;
- увеличение горизонта стратегического прогнозирования при относительной стабилизации экономической ситуации;
- оценка объема рынка, высвободившегося после усиления конкурентных позиций компании за счет ухода более мелких игроков;
- поэтапный охват системой контроллинга всех бизнес-процессов компании: закупки, производство, товародвижение, персонал, недвижимость;
- внедрение единой BI-аналитики в ключевые функциональные области бизнеса;
- контроллинг контроллинга:
— утверждение нового положения о подразделениях и сотрудниках контроллинга «О единой системе контроллинга» в компании;
— увеличение внимания к применению общей по компании методологии применения инструментов контроллинга;
— доукомплектование штата квалифицированными контроллерами.
Благодаря своевременно проведенным изменениям в системе контроллинга компания успешно преодолела кризис, вышла на докризисные обороты и показывает хорошие темпы восстановления рентабельности. По мнению аналитиков, это обусловлено верно выбранной стратегией с учетом влияния кризиса на отрасль, а также использованием в такой непростой ситуации актуальных инструментов, предложенных системой контроллинга компании.