Разработать и тем более успешно реализовать стратегию предприятия — дело непростое. Об этом свидетельствуют не только результаты всемирного опроса менеджмента, но и опроса, выполненного аналитическим центром «ЭЖ».
Без объективного и детального анализа ситуации на уровне компании, ее потенциала и четкого понимания тенденций развития невозможно определить приоритеты и своего рода реперные точки.
Прогнозировать будущее сложно. Поэтому менеджеры часто говорят о высокой волатильности рынков, значительно осложняющей разработку прогнозов. При неудачном планировании всегда можно переложить ответственность на внешние обстоятельства. И это, как свидетельствуют опросы руководителей, лишь половина правды в лучшем случае. Много проблем возникает непосредственно внутри самих компаний, и ответственность за них лежит уже на менеджменте.
На первый-второй рассчитайся!
Каждый второй менеджер сомневается в стратегии собственного предприятия — таковы результаты опроса, проведенного компанией Booz&Company, одной из крупнейших компаний мира в сфере управленческого консалтинга, основанной в 1914 г. У компании 12 000 клиентов в 75 странах, в числе которых 400 компаний из списка Fortune 500. К участию в опросе было привлечено более 1800 менеджеров из разных стран.
Один из основных результатов опроса — 43% предприятий не имеют четкой и ясной стратегии, которая прошла бы все стадии принятия решений. 50% менеджеров придерживаются мнения, что возможные стратегии не обсуждаются. Такова ситуация во всех отраслях. 26% принимающих решения руководителей проводят очень много времени за проверкой проектов, не соответствующих общей цели компании.
Руководитель представительства компании Booz & Company в Германии считает, что многие предприятия слишком быстро хватаются за новые шансы бизнеса, пытаясь их использовать, но в 50% случаев менеджмент застревает в стратегических рамках. Остается на уровне общих рассуждений, дальше которых не идет, не прорабатывает стратегию глубоко и детально, не доводит до конкретных целей и понятных сотрудникам действий.
Распыляться — убыточно!
По опыту восьми из десяти менеджеров приблизительные, «сырые», а подчас мнимые стратегии роста в конечном итоге приводят к убыткам. А попытки минимизировать риски, реализуя одновременно несколько проектов в разных направлениях, существенно сокращают шансы высокой прибыли.
Исследование показало, что нечеткая постановка задачи и выбор приоритетов приводят к тому, что у 64% опрошенных руководителей возникает фрустрация, когда они имеют дело со множеством противоречивых приоритетов.
Подобное состояние возникает при отсутствии ожидаемого результата, однако при этом люди все еще продолжают борьбу за достижение желаемого, даже если не знают точно, что нужно сделать для этого.
Неразбериха с целями и приоритетами в большей мере наблюдается в центральных подразделениях крупных компаний. По результатам опроса 82% менеджеров этих подразделений ответили, что получают различные, подчас даже противоречивые указания от высшего руководства.
Чего ожидать в будущем
Руководители отметили, что в будущем им придется:
- лучше согласовывать принятие ежедневных решений с общей стратегией (56%);
- эффективнее реализовывать стратегические решения (54%);
- разрабатывать четкую и дифференцированную стратегию (50%).
Тайна успеха
Результаты опроса показали, что почти 2/3 всех руководителей сталкиваются с противоречивыми приоритетами. Исследование подтверждает наличие тесной связи между экономическим успехом компании и количеством выделенных приоритетов в стратегии. 44% менеджеров предприятий с тремя стратегическими приоритетами оказались более прибыльными, чем средняя прибыль по рынку, и даже прибыльнее 1/3 тех, кто установил более десяти приоритетов.
Слабая фокусировка на приоритетах при их большом количестве проявилась в другом месте: только 1/3 опрошенных (33%) указала, что в полном объеме действительно поддерживает стратегию.
Тише едешь — дальше будешь?
Узнав о таких результатах, некоторые работники немецких компаний поделились собственным опытом внутрикорпоративных отношений, которые складываются между менеджерами, имеющими собственное мнение по этой теме, и стратегами-разработчиками.
Оказалось, что в некоторых компаниях НИКТО действительно ничего не может сказать и не должен возражать, поскольку является наемным служащим. И «личная стратегия менеджера» строится на том, что он может быть уволен в любую минуту и лишится не только устраивающей его зарплаты, но и положенных ему привилегий (бонусов, соцпакета и т.д.). Нередко увольнение шефа сопровождается увольнением его команды, в члены которой вполне могут попасть и «нарушители спокойствия» — небезразличные к судьбе компании сотрудники, пытавшиеся в той или иной мере содействовать ее развитию.
В такой ситуации работники предпочитают переждать очередную волну реструктуризации, которая — если не затронет их лично — обещает еще один год работы в компании, что повышает размер вознаграждения или компенсации (даже при последующем их увольнении).
Расставаясь с прежними сотрудниками (командой) и набирая новых, предприятие из-за увольнений становится «все тоньше»: хорошие специалисты уходят (заодно получив шестизначные компенсационные выплаты), а менеджмент занимается преимущественно собой или покупает конкурентов. Естественно, подобные «стратегии персонала» в течение нескольких лет не способствуют развитию бизнеса и компании, провоцируя ее постепенное падение.
В некоторых случаях привлечение сторонних консультантов для решения проблем и разработки стратегии не всегда оказывается эффективным. Практический опыт консультантов вполне может оказаться меньше, чем у заказчика, а результатом консультационного проекта станет лишь красивая презентация. Если руководитель не знает, чего он хочет, его нужно заменить, прежде чем он потратит миллионы на консультантов.
Есть и другие примеры
Такие компании, как Ford, фармацевтические компании, интернет-провайдер Amazon, производитель потребительских товаров Procter & Gamble, убедительно демонстрируют, что рост возникает прежде всего на основе последовательной стратегии, а не благодаря только собственной инициативе руководителя. Это доказано практикой: компании, ограничивающиеся максимально тремя приоритетами, — прибыльнее, чем стремящиеся достичь порядка десяти.
Лучше меньше, да лучше (пример корпорации Ford)
Приведенные выше результаты опроса и выводы вполне соответствуют названию подзаголовка и убедительно подтверждаются достижениями последних лет автомобильного концерна Ford Motor Company.
После того как убытки компании достигли в 2006 г. 17 млрд, ее возглавил Алан Малалли, до этого вице-президент корпорации Boeing. Он предложил стратегию реструктуризации под названием «Единый Ford» — стратегию обоснованную и четко выверенную, для многих неожиданную и неординарную. Ее основой был амбициозный план реструктуризации, предусматривавший продажу всех европейских и азиатских брендов, принадлежавших Ford, оптимизацию производственных мощностей и персонала, масштабные инвестиции в разработку новых автомобилей, которые отныне должны строиться на нескольких глобальных платформах, а не на множестве региональных.
В результате осуществления плана «Единый Ford» число работников сократилось с 300 000 до 178 000, количество заводов — с 108 до 80, а их загрузка выросла до 85%. Еще одна ближайшая задача: сократить число моделей машин с 45 до 20—25 («Ведомости», 2010, 7 окт.).
Естественно, столь масштабные изменения не могли понравиться всем. Но правильно выстроенная система внутрикорпоративных отношений, эффективная информационно-разъяснительная работа и убеждающие работников каждодневные позитивные и конкретные результаты принесли свои плоды. Прошло совсем немного времени и, несмотря на последствия мирового экономического кризиса, чистая прибыль компании Ford за первую половину 2010 г. составила 4,7 млрд долл. — рекордный показатель среди всех мировых автопроизводителей.
Однако, как подчеркивает сам А. Малалли, еще одним важным условием достигнутого успеха явился растущий энтузиазм работников. Иными словами, важную роль играет фактор сбалансированных внутрикорпоративных отношений, высокая степень информированности и заинтересованной вовлеченности сотрудников компании в преобразования. Их убежденность: то, что хорошо для Ford, хорошо и для каждого из них, и эта связь работают на практике. Не случайно 87% сотрудников компании одобряют вектор ее развития и удовлетворены работой в ней («Ведомости», 2010, 7 окт.).
Швейцарский концерн Roche: верность стратегии
Например, швейцарский фармацевтический концерн Roche Holding AG, который занимается выпуском фармацевтической продукции и диагностического оборудования, в условиях неопределенностей текущего 2011 г., не взвинчивает свои ожидания слишком высоко и не отходит от многолетней стратегии на проведение научно-практических исследований.
Около 10 млрд швейцарских франков (около 7,7 млрд долл.) он инвестирует в научные изыскания в области фармакологии и развитие производства медикаментов. И это несмотря на прекращение исследований медикаментов для диабетиков после неудачных клинических данных и работы со средствами против рака (в последнем случае в связи с тем, что власти США не разрешили использовать один из компонентов).
Интересно, что несколько лет назад один из акционеров Roche выражал недовольство методами руководства компании, считая, что ему не хватает «стратегической нацеленности». В ответ на это концерн заявил, что проводит реструктуризацию фармацевтического подразделения с целью «восстановления потенциала роста и сокращения затратной структуры».
В оперативной деятельности, как и у ряда других фармакологических концернов, он планирует преодолеть период экономических трудностей. В частности, объемы продаж подразделения диагностической пасты выросли на 4%, а выручка фармацевтического подразделения сократилась на 5%, или на 37 млрд франков. Причинами называют и негативные эффекты от колебаний валютных курсов, убытки (потери), связанные с реформой здравоохранения, а также сильное падение оборотов от продаж одного из препаратов против гриппа (Tamiflu), который в 2009 г. был прибыльным за счет государственных заказов в ходе профилактической компании против пандемии.
Одна из причин стагнации оборота — постоянный обменный курс на уровне 47,4 млрд франков, который в пересчете на франки оказался на 3% ниже уровня прошлого года. Но очищенный от влияния обменного курса операционный результат (показатель EBITDA до учета особых поступлений) вырос на 2% — до 16,6 млрд франков. В 2011 г. руководитель концерна рассчитывает на небольшое повышение операционного результата (Wirtschaftswoche. 02.02.2011).
Куда идет король — большой секрет?
Итак, чтобы сформулировать легитимный мотив стратегических изменений, недостаточно хорошей идеи. Такая идея должна, как говорил классик, «овладеть массами», сделать их единомышленниками в понимании того, что должно быть осуществлено на предприятии. Для этого руководителю неизбежно придется употребить власть. Ведь стратегии не реализуются в одиночку и нередко участвующие в их реализации расходятся во взглядах, затрудняя принятие адекватных решений.
Поэтому, выстраивая «властную вертикаль» на предприятии, следует избегать не только «властных игр», убивающих мотивацию и превращающих интересную работу в дорогое удовольствие, но и понимать истинное предназначение этой власти. Изучение взаимосвязи между мотивацией менеджера и его успехом показало, что есть три группы руководителей. Одни просто хотят иметь власть, другие сильны профессионально, их все признают и в этом качестве отдают им должное, третьи хотят власти, чтобы влиять на других для реализации на практике принятых решений, идей, стратегий. Именно последние оказываются наиболее успешными менеджерами.
Один из аспектов власти — точно знать, куда идти и как идти? Стратегические планы сами по себе никуда не приведут, если высшее руководство, принимающее решение о ресурсах, которые все хотят иметь, не в состоянии выстроить властную позицию и затем использовать эту власть для разработки и реализации выбранной стратегии.
А нам все равно?
Аналитический центр еженедельника «Экономика и жизнь» обратился к читателям с вопросом, схожим с тем, на который отвечали работники Ford: «Вы знаете стратегию компании, в которой работаете?» Ответы предусматривали выявление не только информированности сотрудников о будущем компании, но и их отношения к планам, ведь посетители сайта газеты, как правило, люди не случайные, а профессионально интересующиеся экономическими проблемами. Причем знают о них не понаслышке и понимают ситуацию не только в общем, но и в конкретных компаниях (по месту своей работы, у коллег-партнеров, в отрасли и т.д.).
Оказалось, что знакомы со стратегией компании, где работают, чуть более половины опрошенных (53%). В том числе лишь около 30% поддерживают определенную руководством стратегию. Чуть меньше — без малого четверть опрошенных — те, кто знаком со стратегией компании, но не одобряет избранный курс.
Почти половина участников опроса (~ 47%) вообще ничего не знают о стратегии. Иными словами, они в лучшем случае обычные, добросовестные наемные работники компаний и их деятельность совсем не обязательно предполагает заинтересованное, целенаправленное участие в реализации разработанного курса.
Получаем, что с учетом тех, кто не знаком либо принципиально не одобряет стратегию, так или иначе (осознанно или в результате отсутствия соответствующей информации) «выключены» из заинтересованной, активной, целенаправленной деятельности компании, в которой они работают, — более 70% опрошенных.
Следовательно, это типичные наемные работники, которые трудятся от звонка до звонка и объективно не заинтересованы в результатах деятельности компании. Более того, отсутствие информации о планах руководства вызывает у них естественную настороженность и неуверенность в стабильности своего положения, ведь если прогрессивные изменения произойдут (например, технологическая модернизация, связанная с внедрением современного, более производительного оборудования), то часть из них может потерять работу.
Как бы там ни было, полученные в ходе опроса читателей «ЭЖ» данные разительно отличаются от приведенного примера компании Ford.
Один за всех, или Кадры решают все!
Руководители многих отечественных компаний обычно перегружены текущей работой, их рабочий день зачастую равен 10—12 и более часам, отмечает Cергей Календжян — декан ВШКУ, д.э.н., профессор. Необходимость решения множества срочных текущих задач не дает им возможности концентрироваться на главных стратегических направлениях развития компании. Не говоря уже о времени, которое нужно посвятить здоровью, семье.
Он считает, что причинами, которые приводят к такой ситуации руководителей, являются неорганизованность бизнес-среды, запутанность и длительность процедур решения производственных и финансовых задач, недостатки управленческого порядка, неопределенность многих бизнес-процессов, размытость полномочий и ответственности сотрудников. Однако руководители зачастую сами виноваты в своей перегруженности из-за неспособности делегировать полномочия и ответственность.
Таким образом, разработка стратегии развития компании, отвечающей современным трендам, конкретной и понятной для сотрудников — условие необходимое, но недостаточное. Ее успешная реализация во многом зависит от воли руководителя-стратега, эффективных внутрикорпоративных отношений, мотивированности сотрудников и сформированной команды, которые разделяют основные идеи стратегии.
К сведению
Проведенное Росстатом изучение состояния деловой активности на 4500 промышленных предприятий в 2010 г. позволяет сделать вывод, что на разработке стратегии корпоративного развития в значительной степени сказывается:
- неопределенность экономической ситуации и слабый внутренний спрос на производимую продукцию (~50% опрошенных);
- недостаток денежных средств на финансирование инвестиционной деятельности, высокие налоги и дорогой кредит (30— 45%) и др.;
- износ оборудования и нехватка квалифицированной рабочей силы — объективно доминирующие при модернизационной стратегии развития — оказались в конце списка — их отметили менее 25% опрошенных.