Антикризисные особенности применения инструментов контроллинга

Торговля в период кризиса оказалась в тяжелых условиях, нужно было мгновенно реагировать. Как при этом адаптировались инструменты контроллинга в розничной торговле, как они затачивались под принятие решений здесь и сейчас и в то же время на перспективу, под возможности более точного и реалистичного прогноза ситуации в будущем, газета уже рассказывала (см. ст. "Настройка на быстрые изменения"). Но в большей степени кризис коснулся оптовой торговли — деньги от оптовых клиентов стали приходить значительно медленнее, росла дебиторская задолженность.

О том, как и какие инструменты потребовалось перенастраивать и корректировать в условиях кризиса в оптовой торговле и к каким результатам это привело, рассказывает Юрий Чаплыгин, руководитель группы корпоративной отчетности департамента планирования и контроллинга, аспирант МГТУ им. Н.Э. Баумана.

Период времени между заказом товара оптовыми клиентами и получением денег за него значительно превысил планку 90 дней.

Рейтингование оптовых клиентов

Сложившаяся ситуация компанию не устраивала. Для поддержания ликвидности на приемлемом уровне приняли решение жестко формализовать критерии определения рейтинга оптовых клиентов и дифференцировать их. С этой целью построили матрицу — сужение числа возможных условий контрактов. С ее помощью удалось упростить контроль вышестоящих руководителей над оптовыми менеджерами компании и повысить прозрачность операций для клиентов. Так появился четкий ответ на вопрос «Что нужно сделать для получения лучших условий?», например, получить скидку за объем, отсрочку платежа, смягчение требований по обеспечению и поручительству и т.д.

Для рейтингования выбрали следующие критерии.

Потенциал клиента (по оси X):

• расположение торговых точек;
• потенциал города.

Оценка деятельности клиента (по оси Y).

Финансы:

• гарантия по обязательствам;
• доля обеспечительного платежа от суммы заказа;
• срок внесения обеспечительного платежа;
• финансовая дисциплина;
• товарный кредит, % от заказа.

Розничные KPI:

• оборот с кв. м;
• % обслуживания;
• комплексность обслуживания.

Персонал:

• производительность труда торгового персонала;
• доля торгового персонала в штате.

Товар:

• сезонный заказ на кв. м;
• ассортимент в цветомоделях на кв. м.

На основе балльной оценки показателей с применением весовых коэффициентов провели ранжирование клиентов (см. таблицу).

По результатам ранжирования выделили группы клиентов и соответствующие рекомендации по дальнейшей работе с ними:

A1 — идеальный клиент — сохранить;

A2 — повышаем эффективность;

A3 — концентрация усилий по развитию;

B1 — сдержанное экстенсивное развитие;

B2 — повышаем эффективность в плановом режиме;

B3 — рассмотреть варианты дальнейшего сотрудничества.

Работа проводится с наиболее «ценными» клиентами. А по «проблемным» партнерам можно точно указать, какой конкретный параметр нужно улучшить для продолжения плодотворной взаимовыгодной работы.

Результат применения данного инструмента контроллинга — увеличение доли «хороших» клиентов А1 + А2 с 40 до 55% от общего числа контрагентов.

Работа с «плохой» дебиторкой

Полностью избежать ошибок при оценке потенциала клиентов в период кризиса не удавалось. При массовых банкротствах, особенно небольших компаний-клиентов, перешли к контролю безнадежной дебиторской задолженности (ДЗ).

Просроченная дебиторская задолженность в период кризиса возникала из-за:

• резкого падения продаж, сокращения потребительских рынков (до 60%);
• невозможности рефинансирования клиентами своих кредитов, резкого повышения ставок по кредитам (до 30—40% годовых в 2009 г.);
• просчетов в работе менеджеров, недостаточной информированности о финансовом состоянии клиентов, отсутствия оперативного обмена финансовой информацией, несвоевременного обращения в суд для взыскания долга;
• закрытия 30% торговых точек вследствие низкой эффективности клиентских магазинов;
• ошибок в ассортиментном наполнении магазинов и в оперативном пополнении ассортимента, приводивших к низкой конкурентоспособности бизнеса;
• проблем с обслуживанием залоговых инструментов, отсутствия доверия со стороны клиентов и, как следствие, отсутствия ликвидных залогов;
• несвоевременной реакции вспомогательных служб на запросы руководства по проведению мероприятий с «плохими» долгами, низкого приоритета в смежных подразделениях.

Для выправления ситуации проводили следующие мероприятия:

• скорректировали кредитную политику и систему управления дебиторской задолженностью;
• стимулировали менеджеров по продажам на проведение профилактики долгов и их возврат;
• оценивали платежеспособность клиентов с использованием различных источников информации, выделили в клиентской базе «группы риска», выявляли наличие финансовых проблем у клиента на раннем этапе их возникновения;
• устанавливали и оценивали «факторы риска» неоплаты, использовали технологии поиска информации в Интернете специалистами по взысканию;
• планировали дебиторскую задолженность и кредитные лимиты, формировали кредитные рейтинги клиентов, рассчитывали кредитные лимиты исходя из объемов отгрузок, потенциала, выгодности и надежности клиента.

В связи с появлением временных трудностей, а иногда — проблем с ликвидностью у клиентов расширили использование инструментов кредитной политики различными способами обеспечения: залог, поручительство, банковская гарантия. Использовали факторинг для уменьшения сроков оборачиваемости дебиторской задолженности и взаимозачеты как альтернативный способ погашения просроченной задолженности.

Классификацию дебиторской задолженности проводили по небольшому числу простых формализуемых параметров. Скорость и прозрачность в условиях кризиса считались важнее точности.

Выделили следующие виды просроченной дебиторской задолженности и разработали для них стандартные решения.

Рабочая просроченная дебиторская задолженность — контролируемая текущая ситуация. Она требовала принятия определенных мер для возврата денег или товара силами подразделения — инициатора заключения договора.

Для этого было необходимо классифицировать клиентов по причине просрочки платежа, рискам, принятым мерам и оценить действия менеджеров.

Для работы с нею требовались конкретные действия: выставить претензии, плотно работать, жестко отслеживать выполнение графика, подготовить документы для проверки управлением безопасности.

Безнадежная дебиторская задолженность, получение которой признано невозможным вследствие отказа суда во взыскании либо неплатежеспособности должника.

Выявляли сроки ее возникновения, причины, по которым она стала безнадежной, устанавливали виновных лиц и принимали меры.

А именно: прессинг, телефонные расследования, отслеживание процедур банкротства, сбор дополнительных доказательств.

Сомнительный долг — текущая дебиторская задолженность за продукцию, товары, работы, услуги, по которой нет уверенности в ее погашении должником. Вернуть ее возможно с помощью сбора данных и судебных процессов.

Для выявления сомнительного долга требовалось уточнить критерии возникновения неуверенности погашения — скрывающиеся клиенты, клиенты, оплатившие только часть долга, долги, не покрывающиеся остатками товара и т.п.

Эту группу долгов постоянно контролировали, параллельно работали с управлением безопасности, готовили документы для суда, рассматривали вопрос перспективности работы коллекторов, собирали доказательную базу, работали с приставами, коллекторами и т.д.

В результате активных действий просроченная задолженность уменьшилась с 41 до 15% от общей суммы дебиторской задолженности (см. рис. 1).

Своевременность поставок

Особое внимание уделили внешней цепи поставок, сбой в стабильной работе которой произошел по следующим причинам:

• выросли цены на перевозки морским, ж/д и автомобильным транспортом;
• увеличилась загрузка «дешевых» операторов доставки;
• активизировались профсоюзы — забастовки в портах Европы;
• произошло ужесточение таможенного режима.

Оптимизировали работу по принципу Парето, сосредоточившись на ключевых поставках, чтобы гарантировать своевременность специальных поставок:

• по отдельным товарам-драйверам, моделям «Лучшая цена» к началу пика продаж;
• под акции «Новый год», «23 февраля», «8 Марта», «Майские», «Отпуска», «Снова в школу», «Первый снег».

Повышение прозрачности и ориентация цепи поставок на потребности розничной сети позволили обеспечить практически бесперебойное снабжение товаром.

Stock Out (упущенные продажи из-за дефицита товара)

В период кризиса значительно сократили запасы, в том числе за счет снижения страхового запаса. Несмотря на успехи в логистике, в самом начале кризиса из-за задержек с поставками в сети периодически возникали проблемы со своевременным пополнением магазинов необходимым товаром.

Для поддержания уровня презентации товара в торговых точках в соответствии со спросом потребовалось более точно и детально выявлять места дефицита (в разрезе магазинов, товара) и реагировать мгновенно.

В кризис изменилась и структура потребления товаров, поэтому возникла необходимость наладить систему сбора заявок на желаемый потребителем и отсутствующий в магазине товар (марки, модели, размеры, цветовая гамма) и формировать новый ассортиментный портфель в соответствии с новыми потребностями покупателей.

В результате применения данного инструмента удалось удержать показатель упущенных продаж (stock out) на уровне лучшей мировой практики — 3% (см. рис. 2).

Учет курсовой разницы

Один из очевидных индикаторов кризиса — существенное изменение курса доллара США (сентябрь 2008 г. — 25 руб., март 2009 г. — 36 руб.). Вследствие этого курсовая разница между оплатой товара поставщику и получением денег от покупателей существенно выросла. В таких условиях потребовалось выделить курсовую разницу в качестве внешнего фактора и не учитывать его при оценке результатов работы менеджеров.

В специальных отчетах проводили управленческую корректировку операционных и финансовых результатов работы продающих подразделений на курсовую разницу.

С учетом курса доллара корректировали и ценовую политику, но не линейно. Нужно было настроить цены на рынок, где реальные доходы снизились в большей степени, чем вырос курс, и учесть перекосы в соотношении потребление/доход из-за негативных ожиданий потребителей.

Анализ инвентаризаций

В начале кризиса недостача товара в магазинах увеличилась почти в 1,5 раза. При осуждении этой проблемы назывались общие причины: расположение в неблагоприятном криминогенном районе; кражи сотрудниками магазина; пересортица товара; высокий уровень текучести кадров; недостаточное количество сотрудников контроллерской службы; наличие двух входов/выходов в магазине; неисправности в работе сигнализации, системы видеонаблюдения; «мертвые» зоны в торговом зале.

Для выяснения и измерения конкретных причин недостачи воспользовались инструментами анализа результатов инвентаризации, что и уберегло от общих мер по повышению безопасности, связанных с лишними затратами, как, например, дополнительный штат охранников. На основе аналитической информации разработали программу целевого усиления безопасности по конкретным товарным категориям, «мертвым» зонам магазина, изменения в которых могли существенно повлиять на результаты.

Раньше цель подобных отчетов состояла в том, чтобы наказать сотрудников магазинов за недостачу. Сейчас — найти причины и выработать меры по устранению причин.

В результате недостачи снизили на 40% (с 0,5 до 0,3% от оборота).

Управление развитием IT-инфраструктуры

Изменение задач компании по-другому поставило вопрос развития IT-инфраструктуры. Наметили задачи и ключевые направления в этой области (см. рис. 3):

• контроль бюджета на IT, повышение отдачи от вложений в IT (снижение трудоемкости получения данных для увеличения скорости принятия решений);
• своевременная настройка IT-инфраструктуры на будущие масштабы бизнеса (предполагалось осуществить через ее гибкость и модульность);
• переход от собственных разработок к стандартным решениям (в том числе SAP к 2015 г.);
• запуск и поддержка ключевых проектов: EMM (логистика), PDM (разработка и производство), MDM (НСИ), Oracle RPAS (планирование и прогнозирование), Oracle DWH и BI (анализ, отчетность). Такое решение основывалось на предположении, что после кризиса большое количество мелких конкурентов уйдет с рынка.

С учетом приведенных факторов разработали IT-стратегию и формализовали ее в виде программы модернизации технологий (ПМТ). Ее реализация предполагает путь не постепенного эволюционного развития IT-сферы, а проектную работу с четкими временными рамками реализации отдельных проектов. Так, развитие компании поставило на повестку дня вопрос о внедрении инструментов контроллинга проектов.

Business Intelligence (BI)

К тому времени в компании по заказу плановых служб дивизионов было создано информационное хранилище данных с большим объемом информации (факты, справочники, деревья, атрибуты и др.) для анализа основной деятельности, что составляет 70% всех текущих аналитических задач компании. В качестве основного аналитического инструмента, разработанного собственными силами, использовали формирование двумерной отчетности, количество пользователей которой достигло уже 600 человек.

А поскольку создавать и модифицировать такую отчетность могли только ее разработчики, она фактически стала тормозом в дальнейшем развитии по причине низкой скорости модификации аналитических областей и зависимости от ресурсов IT-разработчиков. Кроме того, в компании не было развернутого аналитического инструментария (средства многомерной оперативной аналитической обработки, графика, форматирование и проч.), необходимого при анализе больших массивов данных.

Потребность же в быстром получении информации и взаимоувязки различных данных для получения кроссфункциональных показателей, то есть общей картины происходящего, и принятии единой версии «правды», чтобы сотрудники, принимающие решения, были «на одной волне», значительно возросла и будет расти.

Эффективный анализ крупных массивов данных потребовал ввода качественно новых инструментов анализа.

Таким инструментом выбрали систему многомерного интерактивного бизнес-анализа — Business Intelligence (BI).

Очень упрощенно ее можно представить в виде сводной таблицы Excel, работающей с огромным объемом данных и с возможностью их быстрой детализации от уровня «итого компания» до «артикул — магазин — день», а также богатым набором средств анализа данных (в том числе data-mining), визуализации и доставки до пользователей.

Новый инструмент позволяет решать следующие задачи системы контроллинга:

• формировать регулярную отчетность и проводить гибкий анализ по запросу;
• составлять информационные кубы со следующими аналитическими областями:
• основная деятельность (продажи, остатки), опт, маркетинг;
• факты, планы, прогнозы по продажам, посетителям, товару, скидкам, GM, остаткам, погоде и т.д.;
• выработка стандартных маршрутов анализа.

Кризис привел к необходимости минимизировать трудозатраты на рутинные решения, то есть на контроль базовых параметров, высвобождая для менеджеров время на «продумывание» логики действий и ее основных шагов. Стандартные маршруты разрабатываются для следующих групп пользователей:

• менеджеры по товару;
• директора магазинов, отделений, филиалов, проектов;
• аналитики плановых отделов и подразделений контроллинга;
• руководители высшего уровня.

До кризиса реализация BI-проектов находилась в числе приоритетных задач руководства многих компаний, поэтому объяснять необходимость использования BI-решений было не нужно. Срабатывала общепринятая (или усилиями маркетологов считавшаяся таковой) для мировой практики логическая цепочка «внедрил ERP — пора внедрять BI».

Сегодня, когда ИТ-бюджеты строго контролируются, бизнесу важно убедиться не только в том, что BI-система соответствует требованиям бизнеса функционально, но и что она будет эффективно использоваться в данной конкретной компании.

Само по себе наличие в компании BI-системы не гарантирует автоматического повышения эффективности бизнеса и снижения затрат. BI-система — это инструмент, которым должны пользоваться сотрудники компании — заводить данные, формировать отчеты, принимать верные с точки зрения бизнеса решения. И от человеческого фактора — критичного в проекте внедрения BI-системы — зависит ее эффективное использование в дальнейшем.

Приведенные примеры использованных инструментов контроллинга для розничной и оптовой торговли — классические инструменты оперативного контроллинга. В изменившихся условиях они потребовали существенной «донастройки», суть которой состояла в специфической расстановке приоритетов между точностью и скоростью подготовки и принятия управленческих решений.

Рейтингование оптовых клиентов