Как сделать эффективной пиар-службу компании

Многие российские компании с помощью различных коммуникативных каналов расходуют огромные средства на рекламу, на мероприятия по налаживанию связей с общественностью. Но каков результат? Какой процент успеха гарантируют коммуникации? Как правило, об этом не думают, а потому эффективность подобных мероприятий не рассчитывают.

Между тем инновативные западные компании называют управление коммуникациями главным источником конкурентных преимуществ. Они ставят четкие цели, измеряют результаты мероприятий по связям с общественностью и используют различные модели, привлекая контроллеров. Об одной из таких моделей рассказывает Ханс-Петер Зандер, консультант по связям с общественностью агентства EastWestCom, член международного объединения контроллеров Германии.

оммуникации и связь с общественностью сами по себе не генерируют доходы, но с другими функциями и ресурсами предприятия (персоналом, маркетингом, финансами и проч.) создают предпосылки для их получения. Коммуникации считаются решающим драйвером ценных связей.

Практически все предприятия взаимодействуют с различными целевыми группами (покупателями, акционерами, сотрудниками) через прессу, Интернет, интранет. Цель такого взаимодействия — повлиять на мнение и поведение целевых групп, повысить имидж и репутацию компании в глазах покупателей и общества на основе определенного послания (рекламы, статьи, пресс-релиза, выставки), а результат — приход инвесторов, сотрудников, рост оборота и прибыль компании. Чтобы управлять таким сложным процессом, нужна обратная связь.

На практике подобные мероприятия, как правило, проводятся в отрыве от стратегии предприятия. Усилия направлены не на весь комплекс мер в их взаимосвязи, а на отдельные мероприятия. Во многих компаниях политика коммуникации и связей с общественностью не разрабатывается.

Как определить результативность этих мероприятий, оценить вклад, который вносит отдел рекламы или пиар-служба в общий результат? Такие вопросы интересуют руководителей компаний со времен Генри Форда, который однажды сказал, что половина расходов на рекламу — деньги, выброшенные на ветер, правда, не известно, какая это половина.

Сегодня бюджет подразделений, занимающихся коммуникациями и связями с общественностью, сокращают. Сотрудники таких подразделений понимают, что оправдать их деятельность можно, только доказав ее результативность для компании в целом. Для этого проводят контроллинг коммуникаций.

Дискуссию о контроллинге коммуникации инициировали в конце 1990-х гг. институты связей с общественностью в США, Австралии и Швеции, и через десять лет она стала международной. Обсуждение темы в Германии привело к созданию базисной практической модели контроллинга коммуникаций в результате реализации инновативного проекта. Для его организации сформировали несколько рабочих групп из пиарщиков немецкого объединения специалистов по связям с общественностью и контроллеров международного объединения контроллеров. Наработки пиарщиков по созданию стоимости через коммуникацию объединили с методами и инструментарием контроллеров, столкнули два разных мира: контроллеры имели слабое представление о функционировании коммуникаций, а пиарщики, работающие с информацией, ничего не знали о контроллинге. Но была общая цель — создать стандарты контроллинга коммуникаций, понятных обеим сторонам. Поддерживали работу междисциплинарных групп несколько заинтересованных в практическом результате крупных концернов — «Сименс» и Копирайтбанк.

В результате более чем трехлетней совместной работы (обмена опытом и международных дискуссий) в 2010 г. был найден язык общения, разработаны многоступенчатая практическая модель оценки результатов коммуникаций и конкретные рекомендации для стратегического и оперативного управления коммуникациями на предприятии.

Модель признана в качестве междисциплинарного стандарта отрасли и распространяется на управление коммуникациями, связями с общественностью и маркетинговыми коммуникациями. Ее использует ряд крупных концернов, профессиональных организаций, занимающихся коммуникациями, и пиар-агентств для анализа и оценки достижения целей.

Задача контроллинга процессов коммуникаций состоит в объединении стратегии предприятия и его коммуникаций, содействии увеличению добавленной стоимости и формированию дополнительных (нематериальных) ценностей предприятия.

Цель модели — показать, что коммуникации вносят вклад в создание добавленной стоимости, а успехи мероприятий по связям с общественностью измеряемы и управляемы. Наличие такой модели говорит о том, что коммуникации на предприятии выполняют стратегическую функцию и управлять ими нужно профессионально с помощью методов и инструментов контроллинга.

Для менеджеров коммуникации это означает необходимость постановки профессиональной цели, планирования и управления всеми взаимосвязанными процессами, в том числе детальным анализом ее отдельных этапов. Отдельные акции встраиваются в стратегию предприятия и разрабатывается политика коммуникации.

Контроллер понимается в модели как партнер менеджера. Он отвечает на вопросы, на что направлена коммуникация, каковы ее объекты и результаты воздействия.

Это не классический контроллинг, поскольку речь идет не о продукте как результате, а о влиянии на мнения и поведение целевых групп потребителей, об измерении эффективности таких воздействий. Для этого нужны соответствующие показатели. Это не модель «вход-выход», а ее развернутый вариант с новыми для контроллера факторами.

При создании модели были последовательно проанализированы процессы коммуникации по отдельным фазам от инициации до потенциального воздействия (эффекта). Модель представляет собой процесс коммуникативного создания стоимости и построена в виде таблицы-матрицы. В ней приведены ступени воздействия. Для каждой из них можно определить диапазон измерения, показатели и единицы измерения. Объекты измерения (организация — СМИ — стейкхолдеры — организация) и соответствующие им этапы и показатели расположены слева направо по мере убывания влияния управления коммуникациями и возрастания влияния мероприятий по коммуникации на создание стоимости (количественные результаты).

Речь идет о комплексной схеме «вход-выход», в которой сторона воздействия разветвлена на пять ступеней.

Рассмотрим эти ступени на примере написания статьи.

На входе (какие затраты сделаны для коммуникации) оценивают применяемые ресурсы — персонал и финансовые расходы на коммуникацию. Оба ресурса можно измерять в категориях издержек, затрат. В данном случае это гонорар за написание статьи.

На выходе рассматривают, насколько эффективным и успешным оказалось мероприятие. Выход разделили на внутренний и внешний.

На внутреннем выходе продукта важнейшая измеряемая величина — удовлетворенность (внутреннего) заказчика. Основное внимание направлено на организацию и инициацию внутренних процессов коммуникации. Например, как статью оценивает ее заказчик — предприятие: насколько она читабельна, есть ли в ней ошибки. Эффективность на данном этапе оценивается показателями соблюдения бюджета, времени, процента ошибок, качества действий отдела коммуникаций.

На внешнем выходе (результат) статья отсылается на пуб­ликацию. Здесь уже влияют другие факторы: полезность выбранного СМИ для послания (статьи) и его получателей, актуальность и объем информации, количество экземпляров издания, количество кликов на статью в Интернете.

Эта ступень воздействия относится к сфере охвата и содержания предложений по коммуникации для получателей (контрольных групп). Свойства СМИ или коммуникационных каналов оценивают с помощью таких показателей, как газетная вырезка, визит на веб-сайт или доля рекламного воздействия как доля обращений к предприятию в общем отчете по отрасли. Это необходимые предпосылки для успешных процессов коммуникации, но еще не индикаторы удачного взаимопонимания и договоренности с целевыми группами.

Следующая ступень более сложная и более важная — качественный результат. Его подразделяют на прямой и косвенный. Прямой — восприятие и использование послания (статьи) основными целевыми группами. Оценивают, достигнуты ли цели послания, как изменяет воспринятое послание знания, мнение/отношение, воздействует ли на эмоции и поведение целевых групп. Продолжительность пребывания на сайте, уникальный посетитель, количество читателей издания, повторное обращение к изданию, статье, ее упоминание, признание, одобрение — типичные показатели, с помощью которых можно доказать, что взаимопонимание достигнуто и в коммуникативных интеракциях возникла новая информация. В нашем примере со статьей можно использовать такие показатели: обратили ли на нее внимание и как часто к ней обращались, сколько людей и в течение какого времени читали статью, углублялись ли в нее.

Косвенный результат позволяет оценить, насколько сильно повлияло послание на мнение/намерение, поведение и отношение к проблеме. Мнение, отношение, эмоции, а также поведение, действия стейкхолдеров можно выразить такими нематериальными индикаторами, как имидж торговой марки, репутационный индекс, обязательства сотрудников, готовность купить.

Наконец, количественные результаты. Они позволяют оценить вклад коммуникации в поддержку, достижение стратегических и финансовых целей предприятия. Для этой цели используют финансово-экономические показатели. Например, повлияла ли статья на повышение продаж компании, поступило ли больше денег. Вклад коммуникации в стратегию предприятия должен оцениваться с учетом специфики предприятия, поскольку каждое предприятие позиционирует себя на рынке и в обществе по‑разному.

Экономическую обоснованность коммуникаций можно доказать, если удастся рассмотреть причинно-следственные связи между вводом информации и результатами на выходе.

Приведенные ступени не являются сквозной расчетной моделью. Это инструмент для диалога, позволяющий подключить и согласовать различные методы оценки и показатели на практике.

После определения ступеней воздействия коммуникации выстраивается цикл управления коммуникациями от постановки цели проекта до количественного измерения ее результатов. Для каждого этапа сформулированы вспомогательные вопросы, на которые нужно ответить. Цикл завершается, если достигнутый эффект/результат был согласован заранее как существенный вклад в успешной реализации стратегии предприятия. Если результата достичь не удалось, необходимо детально проанализировать различные факторы на отдельных этапах цикла, повлиявшие на промежуточные результаты, и произвести корректировку.

Различные ступени, этапы воздействия используют для управления коммуникациями на предприятии — поиска цели, планирования мероприятий, согласования со стратегией предприятия. С помощью этих этапов фиксируют, в каком месте процесса создания стоимости какие должны быть достигнуты и измерены результаты воздействия на него коммуникаций.

Последовательность действий такова. Из постановки стратегической цели предприятия формируют требования к коммуникациям. Из целей предприятия выводят цели коммуникации, которые интегрируют в систему целей всей организации и накладывают на нее систему контроллинга, например в виде ССП. Такой подход позволяет сделать весь цикл управления коммуникациями понятным и прозрачным. При этом показатели и плановые величины разрабатываются и объясняются примерно.

Приведенная модель — хороший инструмент оперативного контроллинга процессов коммуникаций, гарантирующий эффективную оценку их результатов. На конечный результат влияет множество различных факторов, поэтому важно измерять и оценивать их влияние на различных этапах. Подходить же к использованию модели на практике надо творчески — не рассматривать цепочку взаимосвязей от ввода ресурсов до выхода результатов как линейную и не воспринимать догматически. Главное — не поэтапное осуществление процесса, а достижение результатов и договоренностей.

Используют приведенную модель с различными методами оценки не только такие международные концерны, как «ДаймлерКрайслер», «Хенкель», но и инновативные крупные и средние предприятия. Процессы развития контроллинга коммуникаций требуют четких целей, долгосрочной ориентации и индивидуальных решений.

Отдельные уровни коммуникативного процесса организации анализируют, описывают и оценивают по-разному. Согласно проведенному в 2010 г. международному исследованию стратегических коммуникаций (The European Communication Monitor), в котором приняли участие 1955 специалистов по коммуникациям, центр тяжести лежит однозначно на воздействии через СМИ или собственную платформу коммуникации (Интернет и интранет — внешний выход в модели). 76% опрошенных пытались сделать эти каналы коммуникации более прозрачными. Упорядочить полученные собственные данные об успешности взаимопонимания с партнерами по коммуникации (прямой качественный результат в модели) пожелали 54% респондентов. О показателях собственной эффективности (внутренний выход) упомянули только 42%. Достижение собственных целей любой коммуникации (косвенный качественный результат) играет пока незначительную роль (около 42%). Самый главный неутешительный вывод результатов опроса с точки зрения ориентированного на стоимость управления коммуникациями, по мнению организаторов опроса, состоит в том, что затраты (вход модели) и воздействия на цель всего предприятия, включая создание нематериальных активов (количественные результаты), упомянуло незначительное число участников (вход — около 40%, результаты — 25%).