Один из способов повышения эффективности бизнеса в холдинге — создание общего центра обслуживания (ОЦО). О его задачах и функциях мы уже писали на страницах «ЭЖ». Результативность ОЦО во многом зависит от стратегии управления, а также от применения нестандартных подходов, современного инструментария и лучших мировых практик. Собственным опытом в проведении непрерывных улучшений ОЦО делится Екатерина Юрченко, руководитель направления по управлению операционной эффективностью ООО «ТНК-ВР Бизнессервис».
Общий центр обслуживания был создан в результате выделения части однотипных вспомогательных бизнес-процессов компаний холдинга и их сосредоточения в отдельной сервисной компании — стопроцентной «дочке» холдинга (далее — компания). Организуя единое учетное пространство, компания получает независимые и сопоставимые данные о результатах деятельности обслуживаемых предприятий и предоставляет достоверную информацию для принятия управленческих решений, а измеряя результаты таких решений, разрабатывает систему показателей для оценки и управления бизнесом.
За десятилетний период развития в компании был реализован ряд крупных проектов, направленных на построение ОЦО мирового уровня. Сначала в рамках одного из них — проекта АТР (трансформация бухгалтерского учета) — перешли на единый план счетов и закрытие главных книг на шестой рабочий день по предприятиям группы и на десятый — консолидированно для компании.
Кроме того, был реализован проект сравнительного анализа бизнес-функции «Финансы», в ходе которого выявили существенные различия в производительности и эффективности учетных подразделений группы компаний, связанные с существенными различиями в структуре и уровне автоматизации. В результате описали лучшие процессы и создали оптимальную модель учетного центра. На ее основе разработали стандартные финансовые процессы в рамках нового проекта «Создание корпоративного финансового шаблона — GFT (General Financial Template)». После этого в течение трех лет ввели электронный документооборот и завершили полную централизацию учетных подразделений на уровне регионов. Так перешли на новую модель, независимую от места возникновения первичного документа.
Сейчас компания выходит на следующий уровень развития ОЦО — обособление всех учетных функций в едином транзакционном центре.
Лучшие практики — основа повышения эффективности
Для повышения эффективности компании в каждом проекте использовали адаптированные к российским условиям элементы лучших мировых практик в трех областях. Это:
- ИТ — внедрение ERP-системы, системы оптического распознавания и автоматической обработки первичных документов (OCR), электронного документооборота;
- процессы — интеграция смежных внутригрупповых процессов, проведение трехсторонней сверки, централизация функции обработки запросов в сall-центрах, выделение центров обработки корреспонденции и т.п.;
- персонал — разработка системы развития и удержания персонала, выявление и использование лучших сторон специалистов (правильные люди на конкретные задачи), развитие компетенций от простого к сложному, применение системы личных ключевых показателей эффективности (КПЭ).
Оценка влияния улучшений на эффективность
Измерить эффективность работы бухгалтерии можно традиционным способом — оценить сроки (своевременность отражения операций в учете) и качество (отсутствие бухгалтерских ошибок, соответствие отчетности стандартам РСБУ, МСФО, US GAAP, отсутствие замечаний аудиторов и налоговых органов, соблюдение утвержденного бюджета и т.д.).
Другой подход — процессный — наиболее оптимален. Он предполагает анализ и оценку эффективности процессов до и после внедрения лучших практик по четырем критериям: сроки, качество, объем и длительность выполнения операций. Для его реализации на первом этапе функционал бухгалтерской службы распределили на стандартные финансовые процессы независимо от их владельцев и распределения ролей между учетными подразделениями и бизнесом. Такой подход позволил сравнивать «яблоки с яблоками», то есть оценивать процессы на разных предприятиях.
На втором этапе разработали набор метрик для оценки каждого процесса по четырем измерениям: экономическая эффективность как стоимость единицы услуги, производительность персонала, эффективность процесса, учитывающая количество ошибок, сторнирующих записей, возвратов документов, и длительность цикла обработки операций. Таким образом, было разработано более 1000 КПЭ (см. пример).
На третьем этапе определили уровни детализации предоставления результатов анализа по группам пользователей. Высшему руководству предоставляется 5—10 основных КПЭ ежеквартально. Руководителям функциональных подразделений — ежедневно мониторинг трудозатрат и производительности по каждому сотруднику. Руководителям среднего уровня для оперативного управления подразделениями — структура трудозатрат по отделам и ряд других детальных КПЭ. Обслуживаемым клиентам — ежемесячно приложение к акту выполненных работ.
Процесс сбора и обработки информации для КПЭ строго формализован и автоматизирован. На основании стандартных отчетов выявляются области для повышения их эффективности. После внедрения улучшений оценивается эффект их влияния на процесс. При этом анализ проводится до и после изменений.
Сервисная компания участвует и в кросс-функциональных проектах по повышению эффективности группы компаний холдинга. Приведем пример.
Пример
Закупкой дорогостоящего оборудования в группе компаний занимается отдельное подразделение. Оно заключает контракты и формирует заказы на закупку. После этого груз поступает в регионы на склад, где менеджеры оприходуют его.
Анализ показал, что при существующем порядке закупок возникали следующие риски:
- несвоевременное отражение кредиторской задолженности, а следовательно, искажение финансовой отчетности из-за множества получателей счетов- фактур;
- преждевременный платеж либо просрочка платежа из-за отсутствия системного контроля соблюдения условий оплаты по договору;
- возмещение НДС из-за невыполнения обязательного требования к наличию оригинала счета-фактуры для оплаты;
- задвоенный документооборот по оплате входящих счетов — дублирование электронного документооборота бумажным;
- повышение уровня неподтвержденной кредиторской задолженности из-за отсутствия единого ответственного за сверку расчетов с контрагентом.
Что сделали
Были внедрены три элемента лучшей практики.
Создали два центра: «единое окно» для обработки входящих счетов-фактур (1) и «единое окно» выверки расчетов с контрагентами (3). В результате удалось повысить контроль качества и своевременности поступающих счетов, а также достоверность сверки взаиморасчетов.
Благодаря централизации поступления ВСФ и включения в договоры условия оплаты при наличии оригинала счета-фактуры появилась возможность влиять на контрагента в части представления корректно оформленного счета. Это позволило снизить налоговые риски.
Автоматизировали процесс оплаты: создали реестр исходящих платежей (2), формируемый в системе на основании данных зарегистрированных счетов. Логика процесса такова: соблюдены условия поставщиком — соблюдены условия покупателем.
Автоматизация оплаты помогла отказаться от бумажного документооборота и усовершенствовать контроль выполнения условий платежа и наступления сроков оплаты.
Результат: в 3,3 раза сократилось в среднем время от даты выставления счета до даты поступления в компанию. Число просрочек уменьшилось в 1,5 раза, а сумма подтвержденной кредиторской задолженности увеличилась в 1,3 раза.
Бенчмаркинг
Оценивать эффективность надо не только внутри предприятия. Полезно использовать внешние данные конкурентов. Сервисная компания уже несколько лет участвует в бенчмаркинговых исследованиях компании Hackett Group, которая для анализа и оценки эффективности ОЦО разработала матрицу ценностей.
Согласно такой матрице компания может повышать собственную ценность по одной из двух или сразу по обеим шкалам матрицы: эффективности (effectiveness) или производительности (efficiency). Причем эффективная компания делает правильные вещи, а производительная делает вещи правильно.
По результатам бенчмаркинговых исследований в 2011 г. новаторские подходы в области обслуживания клиентов позволили сервисной компании укрепить позиции среди компаний мирового класса по эффективности и сделать еще несколько шагов на пути трансформирования в компанию такого класса.
Пример КПЭ
|
Тип |
Наименование |
|
Производительность персонала |
Количество входящих счетов-фактур (ВСФ), обработанных одним сотрудником |
|
Длительность цикла |
Среднее время обработки одного ВСФ |
|
Эффективность процесса |
% некорректно отработанных ВСФ % просроченной кредиторской задолженности |
|
Экономическая эффективность |
Стоимость обработки одного ВСФ |