Вывести предприятие из финансового кризиса — задача не из легких. Тем более если это — гигант ВПК. «Зачастую приходится ломать устоявшиеся приоритеты, кардинально менять сложившиеся схемы управления, чтобы не просто поднять завод с колен, а помочь ему встать во весь рост— работать на опережение, на лидерство. Руководителю такого предприятия недостаточно быть опытным профессионалом исключительно в своей области. Куда более важно, держа руку на пульсе рыночной экономики, видеть гораздо дальше, уметь планировать стратегию развития на десяток лет вперед. Успех вполне просчитываем. Яркий пример — в сегодняшнем выпуске.
Главный защитник страны
Государственный союзный оружейный завод № 622 (ныне — ФГУП «Ижевский механический завод») был создан в 1942 г. для производства боевого стрелкового оружия.
Во время войны в тяжелейших условиях выпускались знаменитые противотанковые ружья Дегтярева и Симонова, пистолет Токарева «ТТ», револьверы «Наган» и другие виды военной техники.
В советские годы производилась продукция в основном военного назначения, в том числе противотанковые управляемые снаряды и ракеты, системы управления для ракет средней дальности и оперативно-тактических, переносные зенитные реактивные комплексы, а также спортивно-охотничьи ружья, боевые и спортивные пистолеты, товары народного потребления. Известность заводу принесли пистолет системы Н. Ф. Макарова «ПМ», охотничьи и спортивные ружья серии «ИЖ».
Сегодняшний Ижевский механический завод — огромный промышленный комплекс (площадь 92 га, численность персонала — 13 тыс.) с замкнутым производственным циклом. В его распоряжении мощности и передовые технологии для независимого производства основной продукции — от «руды» до готового изделия
Ижевский механический завод славится сильной инженерно-конструкторской службой. Ее высокий научно-технический потенциал многие годы обеспечивал заводу лидерство в производстве различных видов оружия, помогал адаптироваться в постперестроечное время. Удалось сохранить преемственность и традиционно высокие стандарты работы и в настоящее время.
Особая гордость завода — школа ружейного мастерства, основанная в 1956 г. для подготовки мастеров-ружейников, граверов и рабочих-универсалов по изготовлению художественных штучных ружей. Благодаря ее учителям и выпускникам качество декоративных элементов коллекционного и даже обычного оружия очень высокое.
Обречен на выживание
Как и для многих предприятий отечественного ВПК, для Ижевского механического завода 90-е годы стали переломными: гиперинфляция, проблемы ГКО, непомерные налоги и штрафы, недостаток платежеспособного спроса внутри страны и при этом почти полное сокращение госзаказа на продукцию военного назначения (с 81 до 2%).
Возглавлял завод В. С. Чугуевский — сильный авторитарный руководитель. Усилия его команды были направлены в основном на поиск новых видов продукции для загрузки производственных мощностей. Речь фактически шла о выживании. За счет использования «двойных технологий» и высококвалифицированной инженерно-конструкторской службы ей удалось сформировать оптимальный конверсионный портфель. В рамках реализации программы «Развитие предприятия в рамках конверсии оборонной техники» завод стал производить оружие для самообороны, ручной электроинструмент, оборудование для фасовки пищевых продуктов, медтехнику (электрокардиостимуляторы), нефтяное оборудование, товары для автомобилестроения.
Переориентация навыпуск товаров гражданского назначения при сохранении высокого уровня качества и традиций производства позволила расширить объем экспортных поставок. Постепенно формировалась собственная дилерская сеть в России и за рубежом.
Оборотная сторона медали
При очевидных успехах в решении производственных и конверсионных задач финансовые результаты были неутешительными.
С 1994 по 2001 г. предприятию только один раз (в1999 г.) удалось свести бюджет с небольшим профицитом (0,64%). Остальные годы он был дефицитным (в1998 г. — 15,4%, в 2000 г. —6%). Дефицит собственных оборотных средств составил12,07 у. е в 2000 г. (в 2001 г.ситуация ухудшилась —15,8 млн ед.). Налоговые долги достигли угрожающих размеров, отрицательной была и динамика по показателям рентабельности.
Все это было следствием опережающего роста затрат на производство по сравнению с выручкой от реализации, в первую очередь из-за повышения ценна материалы и комплектующие, коммунальные услуги. Катастрофически не хватало ресурсов на обновление основных средств при износе свыше 80%. Расходы на НИОКР сократились до неприемлемого для высокотехнологичного предприятия уровня.
Ухудшение финансовой ситуации, низкая производительность труда основных рабочих при чрезмерной численности вспомогательного персонала вынудили руководство завода в 2002 г. прибегнуть к крайне непопулярной мере — сокращению численности работающих на 2011 человек. Руководство обвинялось в неэффективности, решении управленческих проблем за счет рабочих.
✔ Негативные тенденции не удавалось переломить до2001—2002 гг. Текучка отвлекала на себя управленческие ресурсы. Решения принимались в реактивном стиле, иногда с опозданием и бессистемно. С конца 90-х годов велась работа по избавлению от непрофильных активов, постановке системы бюджетирования и управленческого учета, но этих мер было недостаточно для кардинальных изменений и создания потенциала роста.
Бремя многопрофильности
Руководству Ижевского механического завода предстояло решить колоссальные управленческие задачи, ведь завод представлял собой многопрофильное предприятие с высокой степенью диверсификации, большой «глубиной передела»,замкнутым технологическим циклом и огромным обременением социалкой.
На некоторых продуктовых рынках завод удерживал лидирующие позиции среди российских производителей. Например, в 2002 г. доминировал на рынке короткоствольного огнестрельного оружия, на внутреннем рынке пневматического оружия— 90%, длинноствольного — 29% на отечественном рынке и 73% по экспорту, на рынке электроинструмента — 13%.
Беспокойство руководства вызывало снижение рентабельности продаж по ружейному направлению —основе производственного портфеля — и очень низкие показатели рентабельности по электроинструменту. Сокращались продажи некоторых видов оружия в виду снижения спроса на ряд устаревших моделей.
Внутренний рынок огорчал неприятными тенденциями — опережающим ростом импорта при недостаточной защищенности отечественных производителей, усилением активности производителей Турции и Китая, позиционирующих себя в близких ценовых категориях. Приходилось преодолевать существенные трудности при выходе на мировой рынок с его устоявшимся кругом фирм-поставщиков, высоким уровнем неценовой конкуренции. Экспорт ограничивался национальными таможенными режимами, предусматривающими импортные пошлины иногда запретительного уровня. Затрудняло продвижение российской продукции и отсутствие собственных специализированных сбытовых сетей. Так, при увеличении спроса на пневматическое и газобаллонное оружие российским производителям не удавалось воспользоваться возможностями растущего мирового рынка.
Значительная диверсификация производства и многопрофильность, с одной стороны, помогли заводу переориентироваться на работу в рыночных условиях, добавили устойчивости и создали возможности перераспределения ресурсов между продуктовыми направлениями. Но при этом возникла проблема управляемости предприятия, согласования и координации действий служб. По мнению практически всех топ-менеджеров завода, одна из основных причин заключалась в том, что оргструктура предприятия, построенная по функциональному признаку, начала тормозить развитие производственной и сбытовой деятельности.
✔ Функциональные руководители (например, заместители генерального директора по производству или маркетингу) вели все продуктовые направления одновременно без делегирования полномочий на уровень продуктовой группы.
Директорат оказался перегружен решением рутинных вопросов вместо того, чтобы концентрироваться на вопросах стратегического управления.
Новый генеральный
В 2000 г. Чугуевский объявил о своем преемнике — Николае Павловиче Парфенове. Для руководства заводом с учетом новых рыночных реалий и характера современных производственных задач его кандидатура подходила оптимально.
✔ На конкурсную комиссию Парфенов представил серьезную программу финансового оздоровления предприятия, содержавшую глубокий анализ текущего состояния дел, а также краткосрочные, оперативные и стратегические мероприятия.
В качестве первоочередных задач Парфенов выделял ликвидацию дефицита бюджета, увеличение объемов продаж, заработанной платы и повышение финансовой устойчивости завода. Оперативные мероприятия были ориентированы на поддержание платежеспособности предприятия.
Улучшение системы управления предполагало совершенствование технологий бюджетирования и документооборота, управленческого учета, методов управления себестоимостью с использованием современных программ.
✔ Ставилась задача выделения продуктовых групп для целенаправленного продвижения продукции на рынки. Также предполагалось выделить центры ответственности (по прибыли, затратам, выручке, инвестициям). Для каждого продуктового направления выявлялись стратегически перспективные виды продукции.
Став генеральным директором, Парфенов уделил особое внимание повышению квалификации «старой» команды.
Визитная карточка
В декабре 2002 г. в результате конкурса на замещение должности генеральным директором Ижевского механического завода был назначен Н. Парфенов.
За 20 с лишним лет работы на Ижевском механическом он прошел путь от инженера до главного конструктора. В 1995 г. назначен заместителем гендиректора по финансам, экономике и управлению. Инженер, досконально знавший производство, стал профессиональным управляющим с высоким уровнем теоретической подготовки и значительной практикой.
Парфенов, по собственному признанию, не был готов к этой должности профессионально, однако за короткий срок он научился уверенно управлять огромным коллективом. Для этого использовал все предоставлявшиеся возможности повышать квалификацию, в том числе по программе МВА «Финансы» в Высшей школе финансового менеджмента АНХ при Правительстве РФ. Парфенов оказался первым директором ВПК, получившим государственный диплом мастера делового администрирования российского образца.
Первые результаты
В 2003 г. предприятию удалось увеличить выпуск товарной продукции на 41%в действующих ценах (22,9%в сопоставимых ценах). В2004 г. рост продолжился — по итогам девяти месяцев111,5% к аналогичному периоду 2003 года. На 29%возросла рентабельность собственного капитала, на10% — производительность труда (на одного работающего). Темп роста средней заработной платы рабочих составил 123,5%.
Выплачивая до трети выручки в счет оплаты текущих налогов и погашения налоговой задолженности, предприятие превратилось водного из крупнейших налогоплательщиков Республики Удмуртия.
✔ Руководство завода сознательно отдало приоритет погашению задолженности в бюджеты и внебюджетные фонды даже в ущерб собственным инвестиционным программам. Парфенов поясняет такую позицию: «Налоги— самый дорогой долг. Необходимо скорее освободиться от этого бремени». После полного урегулирования отношений с налоговыми органами повысится, с его точки зрения, инвестиционная привлекательность предприятия и откроется доступ к реальным финансовым ресурсам как банковским, так и инвестиционным.
Что в перспективе?
Одна из приоритетных задач развития завода — техническое перевооружение, поскольку цеха не модернизировались более десяти лет. При возрастающей конкуренции и с учетом перспектив вхождения в ВТО заводу необходимо повышать конкурентоспособность продукции за счет внедрения передовых ресурсосберегающихтехнологий, роста производительности труда.
Для этого разработана программа комплексного перевооружения, включающая поэтапные закупки отдельных автоматизированных комплексов и установки их в обновленных цехах. «При этом возможно как привлечение западных партнеров в качестве соинвесторов, так и использование банковского кредитования, в том числе зарубежных банков. В условиях жесткой экономии для обновления оборудования используется в основном лизинг. Так, один из контрактов заключен с немецкой фирмой Boehringer на поставку оборудования для доводки стволов. Новая технология более экологически чистая по сравнению со «свинцеванием».
Рассматриваются возможности аутсорсинга, привлечения субподрядчиков, поставщиков комплектующих. Непременным условием считается наличие конкурентного рынка необходимой заводу продукции/ услуг и возможность приобрести их дешевле, чем производить самим. На тех же принципах будет определяться судьба «переделов»— механического и металлургического.
Предстоит решить вопрос о форме собственности. Акционирование — вопрос времени, который будет решаться по согласованию с собственником (государством). Однако руководство уже занимается подготовкой реструктуризации, анализирует перспективу и возможные последствия.
Практически все топ-менеджеры сегодня понимают необходимость внесения изменений в структуру управления путем выделения бизнес-единиц, обособление бизнесов, передачу им полномочий и делегирование ответственности. По их мнению, у каждого продуктового направления должен появиться руководитель, отвечающий за все аспекты его деятельности, включая финансовые, бюджетные, производственные, маркетинговые. Это создаст здоровую внутреннюю конкуренцию, послужит дополнительной мотивацией работников.
Парфенов уверен, что это верное направление Но, поскольку речь идет о стратегических изменениях предприятия с огромной инфраструктурой, Парфенов предлагает данные преобразования осуществлять на основе глубоко просчитанного стратегического плана. В России достаточно негативных примеров поспешных шагов в этом направлении Ижевский механическсий завод уверенно реализует задуманное и движется вперед.
Наша справка
Ижевский механический завод — крупнейший в мире производитель спортивно – охотничьего оружия и пистолетов (выпускает и продает свыше 620 тыс. штук в год), один из ведущих в России производителей электроинструмента (350 тыс. ед. в год).
Завод производит 72% всего гражданского оружия в стране. Его доля в российском экспорте этой продукции — 76%. Торговая марка «Baikal» представлена на рынках 78 стран мира, включая США.
Завод по-прежнему является монополистом на рынке пневматического оружия.
Предприятие активно участвует в отраслевых выставках, в том числе международных (выставка спортивно-охотничьего оружия в Нюрнберге IWA, ежегодная мировая выставка Shot Show (США).
Признание
За последние разработки Ижевский механический удостоен:
золотой медали и диплома Международного конкурса «Национальная безопасность» за разработку одноствольного самозарядного ружья МР-153 и бесствольного пистолета МР-461 «Стражник»;
диплома лауреата конкурса товаров Российских производителей, медаль и памятный знак за 2-е место в номинации «Оружие» XV Международной выставки «Охота и рыболовство на Руси» за пистолет «Макарыч».
✔ По результатам анализа, проведенного Институтом управления и экономики рынка РФ в октябре 2004 г., заводу присвоена Вторая (высокая) группа инвестиционной привлекательности.
✔ Федеральное агентство по промышленности и Центральный комитет всероссийского профсоюза работников оборонной промышленности наградили завод Дипломом II степени в отраслевом конкурсе «Лучшее предприятие (организация) по работе в системе социального партнерства» (2004 г.).
✔ Ижевский механический завод — неоднократный лауреат конкурса «1000 лучших предприятий и организаций России».
✔ 13 образцов электроинструмента прошли сертификацию в Европе.
Кстати...
✔ Наиболее заметным событием последних лет стало подписание 10-летнего соглашения с одной из ведущих американских компаний — производителем спортивно-охотничьего оружия Remington Arms Company, Inc. — о поставке на рынок США гладкоствольных ружей.
Продукция Ижевского механического завода продается через сбытовую сеть Remington под совместным брендом Baikal-Remington-Spartan. Сотрудничество позволило Remington пополнить модельный ряд без существенных затрат на запуск новых моделей, а Ижевскому механическому — получить стабильный сбыт на одном из самых привлекательных для производителей оружия американском рынке.
Представители Remington подтвердили соответствие отобранных моделей стандартам качества по результатам многомесячных испытаний. Уровень декоративных работ и мастерство российских граверов произвели на американских оружейников особое впечатление.
Особенно важно, что с момента оформления соглашения до запуска в производство экспортных партий прошло три-четыре месяца — скорость, нереальная для западных производителей (да и для большинства российских конкурентов).
В полной мере сказались преимущества конструкторской и производственной самодостаточности ИМЗ.
Технологическая замкнутость, «глубина передела», собственная инфраструктура для серийного производства обеспечивают мобильность, гибкость и способность быстро переключаться на производство новых моделей. Недаром завод выпускает в год 10—15 новых модификаций.