Пытаясь изыскать возможности, чтобы повысить эффективность использования оборотного капитала, менеджмент зачастую забывает о самом очевидном ресурсе — собственных сотрудниках. Как показывает практика, обучение нефинансовых специалистов основам экономики и финансов дает быстрый, ощутимый и, что немаловажно, долгосрочный финансовый результат.
Менеджеры ежедневно рассматривают предложения поставщиков с различными ценами. И здесь есть риск: принятое предложение по меньшей, на первый взгляд более выгодной, цене может оказаться экономически нецелесообразным для предприятия. Приведем несколько примеров и расскажем о подходах к принятию решений.
Ситуация 1
В компаниях с большим числом контрагентов, как правило, возникают проблемы с документарной и денежной дебиторской задолженностью. Первые приводят к несвоевременному и неполному отражению расходов, вторые — к вымыванию оборотных средств, а иногда и мошенничеству со стороны персонала. И то и другое влияет на уплачиваемые в бюджет налоги, особенно на налог на прибыль и НДС, и приводит к систематическому кредитованию компаниями государственного бюджета. Иногда сотрудники накапливают документы весь месяц и лишь после напоминания бухгалтерии передают ей всю «коллекцию», перегружая службу в отчетные периоды. Случалось, что по некоторым оказанным услугам ответственные менеджеры отказывались передавать оформленные и полученные документы в текущем месяце, мотивируя это тем, что по ним еще не платили. А поскольку дебиторской задолженности нет, нет и повода сдавать бумаги.
Ситуация 2
Еще одна распространенная проблема — незнание принципов формирования доходов и расходов и участия в этом процессе оборотных налогов. Сотрудники могут путать оплату и расход, а также не учитывать НДС при сравнении условий разных контрагентов. Так, получая от поставщика-«упрощенца» предложение выполнить работы за 1100 руб., которые раньше стоили 1180 руб., менеджер искренне считает, что сэкономил почти 6% бюджета. О том, что это заблуждение, становится ясно, когда финансовая служба обнаруживает, что в результате отказа от услуг поставщика — плательщика НДС предприятие потеряло 100 руб. (1100 руб.– 1180 руб. : : 1,18), то есть 10% суммы расхода при получении услуги от поставщика — плательщика НДС.
Ситуация 3
Нефинансовые менеджеры не всегда умеют работать с рисками, сопровождающими денежное обращение, — валютным, процентным и риском ликвидности. Например, специалисты отдела закупок по привычке закупают определенный товар только за доллары и не пытаются заключить контракт в рублях. При выстраивании маркетинговой политики заинтересованный в инкассации дебиторской задолженности отдел продаж решил предоставить покупателю скидку 2% при оплате счетов на две недели раньше установленного срока. При этом бизнес, финансируемый под 12% годовых, лишится 1,5% дохода. С точки зрения отдела продаж предприятие получило выгоду. Истинные же последствия принятия такого решения знают только финансисты.
Ликбез своими силами
Во всех приведенных ситуациях одна общая проблема — недостаток знаний у нефинансовых специалистов. Ее можно решить, организовав внутри компании обучение на основе программы постепенной ликвидации пробелов в знаниях по соответствующим фактам.
В первой ситуации надо разъяснить порядок отражения различных событий в бухгалтерском и управленческом учете и отчетности и влияния первичных документов на исчисление налога на прибыль и НДС. Во второй следует обучить работников основам финансового и налогового менеджмента, а в третьей — базовым принципам денежного обращения и управления рисками.
Как показывает практика, для многих менеджеров полученная в ходе обучения информация становится откровением. По окончании процесса обучения они способны повысить эффективность взаимодействия с коллегами из финансового управления, а иногда и изменить некоторые принципы, которых они придерживаются вне работы. Дополнительным бонусом обучения становится понимание сотрудниками, что бухгалтерский учет основывается исключительно на первичных документах, а не на догадках бухгалтера или, например, письмах от исполнителя, полученных по электронной почте. К процессу обучения полезно привлечь и юристов, которые доступно объяснят важность не только наличия документов, но и полноты и корректности их составления (а при необходимости и регистрации) для успешной работы предприятия.
В любом случае необходимо соблюдать два правила — учитывать специфику бизнеса и не бояться заниматься разъяснительной работой с непрофильными специалистами.
Предупрежден — значит вооружен
Разъяснять влияние событий на составление основных отчетов организации (о движении денежных средств, о прибылях и убытках, бухгалтерского баланса) целесообразно на конкретных примерах из практики самих менеджеров, обращая внимание на конкретные счета учета и статьи отчетности. Универсальный кейс для этого упражнения — изучение процесса покупки каких-либо услуг (транспортных, строительных и т.п.) с 50-процентной предоплатой (кейс № 1).
В процессе обучения следует акцентировать внимание на том, что полностью оформленные и своевременно сданные документы позволяют не только в нужный момент корректировать статус операций и формировать актуальную отчетность, но и снижать налогооблагаемую базу по налогу на прибыль и не допускать переплаты в бюджет НДС. После обучения нефинансовые менеджеры лучше поймут процессы учета операций, что приведет к улучшению документарной дисциплины, снижению дебиторской задолженности и налоговых платежей.
Тяжело в учении, легко в бою
Следующий шаг — обучение принципам формирования доходных и расходных статей отчета о прибылях и убытках. Как показывает опыт, даже для менеджеров коммерческого отдела может стать откровением информация о порядке расчета выручки и себестоимости. Остальным специалистам будет полезно, например, понять разницу между инвестициями, авансами и расходами, а также принцип их распределения во времени. Отдельным пунктом обучения должен стать порядок начисления, уплаты и принятия к зачету НДС. К сожалению, иногда даже опытные менеджеры допускают ошибки в расчетах, в частности уменьшая затраты на «входной» НДС, но не уменьшая выручку на полученный НДС, поскольку, по их мнению, этот налог принимается к зачету. К какому зачету принимается НДС с выручки, обычно никто объяснить не может. Но, поскольку иной подход уменьшает валовую прибыль и соответственно бонусы некоторых сотрудников, ликвидация подобной безграмотности может оказаться не таким уж простым делом.
При формировании программы обучения необходимо исходить из особенностей формирования отчета о прибылях и убытках и обязательно учитывать специфику бизнеса (схема 1).
В результате обучения менеджеры начинают уверенно отвечать на вопросы: когда отгрузка товара становится прибылью, а подписка на журнал — расходом? чем покупка оборудования в собственность отличается от его аренды? как расходы на доставку товара до первого склада влияют на себестоимость продаваемого ассортимента?
Копейка рубль бережет
Завершающим этапом обучения является разъяснение основных принципов денежного обращения. Принцип «рубль сегодня стоит дороже рубля завтра» обычно всем понятен. Но с первого раза понять, что такое gap (разрыв активов и пассивов по срокам, валютам и процентным ставкам), удается не всем. Этот этап, на наш взгляд, самый творческий во всем проекте обучения. Нередко подготовленный материал оказывается полезным и для самих сотрудников финансового управления. По этой причине именно на них можно опробовать «удобоваримость» и подачу этой весьма непростой информации.
В качестве удачного комплексного примера для обучения можно использовать ресурсный кейс (кейс № 2). Его можно и нужно адаптировать к реальным условиям конкретного бизнеса. Важно, чтобы в процессе решения кейса сотрудники получили конкретные знания и навыки взаимодействия, способствующие повышению эффективности операций всей компании.
Фигуры высшего пилотажа
После прохождения основных циклов обучения базовые знания менеджеров можно расширить и дополнить информацией об альтернативных возможностях выполнения бизнес-процессов, в частности о порядке и способах передачи бизнес-процессов сторонним организациям через аутсорсинг/аутстаффинг, а также об аренде внеоборотных средств вместо содержания их в собственности. Полученные знания помогут менеджерам понимать и грамотно находить ответы на комплексные вопросы о преимуществах аутсорсинга и аутстаффинга, способах экономии на масштабе, реальных и мнимых плюсах и минусах аренды, лизинга и владения на правах собственности и т.д. Именно на этом этапе обучения можно объяснить такие понятия, как EBITDA, различные виды прибыли и формы влияния на них подконтрольных менеджерам расходов и доходов.
Полезно также раскрыть тему «превращения расходов в доходы», когда, например, ИТ-отдел начинает оказывать профильные услуги сторонним клиентам вместо сокращения собственного персонала. Возможно, кто-то из руководителей предложит решить конкретный кейс из его практики (кейс № 3).
Развитие подобного «предпринимательского» подхода должно стать результатом данного этапа обучения.
Ни шагу назад
После достижения первых успехов важно не останавливаться на достигнутом, чтобы не получить лишь локальное решение проблем, а действительно изменить процессы и мышление менеджмента. Создаваемая в компании система обучения должна покрывать все основные составляющие бизнеса и планомерно развиваться в полноценный саморегулируемый механизм (схема 2).
Реализация этого проекта должна включать в себя следующие обязательные процессы:
- периодический анализ ключевых экономических показателей, диагностика тонких мест;
- включение соответствующих пунктов в отработку при заключении соглашений для исключения ситуаций с неэффективным использованием ресурсов (валюта, процентные ставки, ценовая политика и т.п.);
- обучение новых сотрудников, развитие соответствующего мышления у действующих;
- информирование менеджмента об ожидаемых значимых изменениях конъюнктуры профильных рынков (в том числе о появлении новых инструментов и/или методов работы с профильными рисками);
- дополнительная отработка наиболее типовых проблем и ошибок, допускаемых непрофильными менеджерами в сфере интересов финансового подразделения.
Несмотря на благородство целей проекта, его претворение в жизнь никогда не будет простым и быстрым. Факторы, способствующие реализации планов, можно подразделить на push и pull (схема 3). Первые помогают «толкать» проект и тем самым преодолевать сопротивление персонала, вторые — «вытягивать» проект, опираясь на готовность персонала изменять процессы.
Идеальная комбинация — сочетание факторов из первой и второй групп — позволит проекту не только оказаться в нужное время в нужном месте (push-факторы), но и встретить минимальное сопротивление персонала компании (pull-факторы).
Пять шагов к успеху
Эффективность реализации проекта обучения зависит от уровня начальных знаний нефинансовых менеджеров, их готовности к изменению собственных привычек, а также тьюторских талантов специалистов финансового управления. Обратите внимание: для такого проекта нужны тьюторы, тренеры, менторы — кто угодно, но не педагоги! Сотрудники должны научиться чему-то новому и приобрести практические навыки.
Первые три шага самые простые и эффективные. Разъяснение принципов ведения учета будет способствовать снижению дебиторской задолженности и налоговых платежей, обучение основам формирования доходов и расходов приведет к повышению экономической эффективности принимаемых решений, а знакомство с азами риск-менеджмента и управления денежным оборотом поможет нефинансовым специалистам лучше понимать их коллег из финансового управления.
Четвертый шаг — более глубокое ознакомление с cost-менеджментом руководителей подразделений — требует комплексного подхода. Он позволит повысить эффективность планирования и экономическую обоснованность принимаемых решений.
На последнем этапе руководителю проекта останется добиться регулярности выполнения приведенных шагов, вплоть до появления автоматизма в действиях специалистов, и получать от проекта регулярную вполне осязаемую пользу и выгоду.
[Кейс № 2]
Условие кейса
Компания решила увеличить продажи импортного оборудования. Ранее его приобретали на условиях 100-процентной предоплаты покупателей за рубли. Полученную сумму конвертировали в евро и выдавали в качестве аванса поставщику. Теперь приняли решение взять кредит в банке, завести оборудование и продавать его на условиях оплаты в рассрочку. Банк готов предоставить кредит в рублях на год по ставке 18% годовых, либо овердрафт в эквивалентном объеме по ставке 14% годовых, предоставляя его 30-дневными траншами.
Вопросы
С какими новыми рисками столкнется компания? Какая маркетинговая политика может быть эффективной для указанных банковских ресурсов? Специалисты каких подразделений и каким образом должны взаимодействовать для эффективного управления рисками нового проекта?
[Кейс № 3]
Низкая доходность платежного сервиса
- отказаться от данной услуги
- снизить стоимость инкассации
- снизить прочие издержки
- автоматизировать процесс
- увеличить комиссию от партнера
- брать комиссию с клиентов!
Компания предоставляет пользующиеся популярностью у клиентов услуги по приему платежей. Однако они оказались низкомаржинальными и трудоемкими, а время их оформления могло быть потрачено на более выгодные для компании продажи. При обсуждении проблемы рассмотрели различные решения, начиная от исключения услуги из ассортимента и попытки автоматизировать процесс до предложения либо снизить издержки, либо повысить комиссию от партнера, с которым данная услуга реализуется. По различным причинам все предложения были отклонены. Неожиданно один из менеджеров предложил оригинальное и по-своему «революционное» решение брать комиссию с самих клиентов. После обсуждения предложение было принято, и услуга стала рентабельной.