Более сложная ситуация возникает, когда руководство компании заключает договор на выполнение консалтингового проекта, внедрение информационной системы или другого рода работ, а сотрудники оказывают любым нововведениям сопротивление, а подчас устраивают откровенный саботаж. В таких проектах, считает Сергей Цодиков, руководитель консалтинговой компании «Форус» (г. Иркутск), главное — сформировать и сохранять положительный баланс движущих сил.
Подавление
Бюджетная организация ведет централизованный расчет заработной платы сотрудникам 160 своих подразделений: школьным учителям, воспитателям детских учреждений, своего персонала. Но вот беда — произошли законодательные изменения по порядку начисления заработной платы, причем «задним числом» за три месяца. Эти изменения нужно было внести в используемую компьютерную систему, но системный администратор с задачей не справился.
Тогда заместитель мэра буквально накануне майских праздников обратился за помощью к компании «Форус», подчеркнув, что если к 10 мая не сделать все начисления по заработной плате, то ситуация будет носить политический характер.
Приехав на место, рабочая группа обнаружила, что в организации активно искали «крайних», царили растерянность и неверие в возможность выполнения работы, никто не думал, как решить поставленную задачу.
Рабочая группа успевала произвести в срок все необходимые изменения в программе, но нужно было организовать двухсменную работу расчетчиков, а руководство бездействовало. Тогда менеджер проекта попросил заместителя мэра обеспечить ему право принимать кадровые решения и получил для этого пустые бланки приказов с подписью заместителя мэра. Процедура возвращения людей в рабочее состояние заняла два дня:.
- уговоры и просьбы главного бухгалтера, его заместителя и руководителя группы расчета заработной платы выполнить свои должностные обязанности. Вместо этого — эмоциональный взрыв негодования;
- попытка логично объяснить, что при спланированной работе расчет будет произведен в срок, не удалась — руководители организации потеряли способность здраво рассуждать, ничему не верили, ждали какого-то волшебства;
- демонстративное написание в ходе совещания приказа о неполном служебном соответствии и увольнении главного бухгалтера и его заместителей.
Тут же работа была организована, появились первые результаты, и уже никого не надо было ни в чем уговаривать. Поверив и почувствовав успех, люди выполнили расчет уже к 7 мая.
Этой истории уже пять лет, но до сих пор менеджер проекта и главный бухгалтер той организации поздравляют друг друга с праздниками.
Размягчение
Другой пример и метод преодоления сопротивления сотрудников основан на формировании сдерживающих сил сопротивления внутри коллектива. Он был применен при выполнении проекта внедрения автоматизированной системы бюджетирования.
Инициатором изменений, как ни странно, была дирекция по информационным технологиям, а сдерживающими силами выступила экономическая служба, привыкшая работать в Excel.
Несмотря на то что экономисты участвовали в выборе средств автоматизации, их работа носила бумажный характер, а расчеты в компьютерной системе выполнялись специалистами по ИТ. К тому же руководство предприятия, к сожалению, только декларировало свою приверженность новым системам управления и никакого влияния на проект не оказывало, что формировало у подчиненных ощущение безнаказанности не исполнения приказов по внедрению. Директор по экономике ограничивался уговорами провести опытную эксплуатацию системы руководителей финансовой, планово-экономической службы и бухгалтерии. Те, в свою очередь, находили множество причин, почему это «невозможно»сделать именно сейчас.
В результате на предприятии использовались три разные методики расчета себестоимости, а сроки начала опытной эксплуатации системы бюджетирования переносились трижды.
Видя, что административные меры в этой ситуации не работают, руководитель проекта провел совещание с участием директоров по ИТ и экономике, на котором определили мероприятия по преодолению сопротивления.
В результате была создана специальная (еще одна) группа внедрения. В нее вошли по нескольку активных молодых специалистов от каждого подразделения, которые приказом генерального директора временно передавались в подчинение дирекции по ИТ. Новая группа должна была провести опытную эксплуатацию системы бюджетирования под нужную всем задачу составления бизнес-плана следующего года.
«Спрятав» временно проект в недрах дирекции по ИТ, удалось не только устранить раздражитель и активное сопротивление, но и незаметно через сотрудников отделов внедрить изменение в практику экономического управления компанией.
Экономисты отказались в конце концов от трудоемкой бумажной работы, но ценой такого «отказа» стал срок выполнения проекта в полтора года вместо восьми месяцев.