Бизнес вкладывает в ИТ-проекты большие средства, и эти расходы постоянно растут. А какова отдача от таких инвестиций и как ее оценить? Однозначного ответа пока нет. Существует широко распространенная точка зрения, что ценность ИТ для бизнеса определяется выгодами от ИТ-проекта в стоимостном выражении (увеличение дохода или снижение затрат, или ROI). Но это упрощенный подход. В чем же предпринимательская ценность информационных технологий для бизнеса? Чего ждет бизнес от них и как достичь желаемого? Когда ИТ-проект оказывается эффективным? Попробуем разобраться.
Существуют различные подходы к определению ценности ИТ. Она зависит от тех задач, которые призван решить ИТ-проект. Например, топ-менеджерам корпоративные ИТ помогают реализовать стратегические цели и планы бизнеса, снизить риски, получить выгоды. Инвесторы рассчитывают на рентабельность проекта и возврат вложенных средств. Менеджеры среднего уровня надеются обеспечить качественную поддержку бизнеса в рамках определенного бюджета. Для продавцов (консультантов) важны продвижение и продажа собственных продуктов и услуг.
Для бизнеса ИТ-проекты — инструмент для создания и увеличения стоимости. Бизнесу нужна коммерциализация изменений, которые производят эти проекты. И предпринимательскую ценность для него представляют только изменения, поддерживающие имеющиеся конкурентные преимущества и развивающие новые. В связи с этим бизнес ждет от шефа ИТ (CIO) плана коммерциализации ИТ-инициатив. Главный инструмент такой коммерциализации — коммерческая бизнес-модель (КБМ). Рассмотрим ее.
Коммерческая бизнес-модель
Чтобы понять, как изменения способны привести к конкурентным преимуществам, необходимо обладать не менеджерским, а предпринимательским взглядом на изменения. Представим его в виде коммерческой бизнес-модели, состоящей из ответов на шесть вопросов, характеризующих области возможных изменений.
1. Кто заказчик моего продукта?
2. Какую ценность я создаю для него? Как он собирается использовать мой продукт? За что он мне будет платить?
3. Как эта ценность должна создаваться?
4. Как я смогу извлечь прибыль из этого (п. 1—3)?
5. Как я смогу защитить созданную мною ценность и свою прибыль от конкурентов (в чем мои конкурентные преимущества)?
6. Как все это (п. 1—5) работает на мою стратегию?
Ответы на первые пять вопросов «крупными мазками» определяют, за счет чего живет бизнес. На шестой вопрос бизнес отвечает редко, поскольку не всегда имеет внятную стратегию.
Обозначенные вопросы основные в любом бизнес-плане. Получив на них ответы, можно понять, какие изменения нужны компании. Именно эти вопросы прежде всего интересуют инвесторов и превращают идеи в инновации. Осуществить изменения можно с помощью ИТ-проекта. Он поможет перейти от старой КБМ к новой, которая соотносится с ИТ-проектом как ожидаемый результат и способ его достижения.
В ИТ-проектах КБМ описывает механизм формирования и поддержки конкурентных преимуществ бизнеса. В этот механизм должны быть встроены методики оценки бизнес-эффекта от инвестиций в ИТ. Только тогда они приобретут индивидуальную для каждой компании конкретику. Предпринимателю, приступающему к новому проекту, важна не точная оценка, СКОЛЬКО он заработает, а понимание, КАК он это сделает. В условиях высокой неопределенности возможны лишь общие, грубые оценки, основанные на здравом смысле, а не на изощренных методиках. КБМ — не методика оценки идей, а правило их коммерциализации. Детально прописанная КБМ (механизм коммерциализации инициативы) позволяет детализировать эту оценку, моделировать ее и, главное, вести итерационный контроль, движемся ли мы в нужном направлении при реализации такой инициативы.
Для бизнеса подобный подход — привычная практика. Распространение ее на ИТ помогает выстроить диалог между руководителями ИТ-служб (CIO) и бизнесом на привычном для него языке. Чем выше уровень бизнес-руководителя, чем больше он погружен в предпринимательство, тем лучше он понимает язык КБМ. Чем ниже уровень, тем большее значение для него приобретает язык бизнес-процессов, регламентов и показателей. И это не просто разные языки, это разные картины мира. Чем более мощные конкурентные преимущества бизнес хочет получить от ИТ, тем на более радикальные и масштабные изменения он должен быть настроен. И они всегда будут связаны с большими затратами, сроками и рисками. Бизнес и ИТ-службы должны быть готовы к тому, что при реализации, например, системных изменений не удастся обойтись небольшим набором управленческих практик. Может потребоваться целый арсенал. Одного классического управления проектами будет недостаточно. Придется осваивать программное или даже портфельное управление проектами. В процессе реализации одного ИТ-проекта могут появиться другие, способные дать основной эффект.
Для внедрения изменений нередко привлекают внешних подрядчиков. Однако в случае системных изменений бизнесу и ИТ-службам придется брать в свои руки управление ИТ-проектами, сопряженное с высокими рисками. Чем радикальнее изменения, тем в большей степени ИТ-проекты превращаются в бизнес-проекты и тем большее значение приобретает конструктивный диалог между CIO и топ-менеджментом. И здесь важно найти компромисс между ЗАЧЕМ и КАК внедрять и использовать ИТ.
Изменения в бизнесе
Изменения в бизнесе можно классифицировать по степени радикальности. Рассмотрим три основных вида изменений.
Улучшения (рационализация) вызывают локальные изменения в бизнесе и сопровождаются небольшими локальными эффектами. Риски таких изменений невелики.
Системные изменения связаны с глубокой перестройкой всех областей бизнеса. Сопровождаются существенными эффектами по созданию сильных конкурентных преимуществ и значительными рисками.
Радикальные изменения направлены на создание нового бизнеса либо достижение отраслевого лидерства. Такие изменения крайне рискованны.
Чем выше степень радикальности изменений, тем больше масштаб их влияния на компанию и неопределенность условий, в которых они реализуются. Для управления такими изменениями применяют различные формы управления проектами. Рассмотрим примеры изменений, связанных с внедрением ИТ. При этом КБМ распишем для заказчика и внешнего исполнителя ИТ‑проектов.
Улучшения
Рассмотрим проект внедрения отдельного модуля «Управление финансами» ERP-системы в финансовых службах дочерних предприятий холдинговой структуры с серийным производством электродвигателей. Проектом внедрения занимается внешний подрядчик — системный интегратор.
Поскольку в серийном материальном производстве сокращение сроков подготовки финансовой отчетности лишь косвенно влияет на общие показатели бизнеса, у заказчика произойдут локальные изменения, они затронут КБМ только в плане прибыли (п. 4 табл. 1).
Достижение ожидаемых результатов от ИТ-проекта зависит и от привлекаемого подрядчика, и от заказчика. И для эффективной организации управления проектом необходимо составить КБМ подрядчика как конкретного проекта. Данный проект близок к типовому, его неопределенность связана с обеспечением необходимыми ресурсами (п. 4 табл. 2). Когда ситуация на рынках заказчика в период реализации ИТ-проекта стабильна, риски будут минимальные.
Управление таким проектом хорошо ложится, например, на стандарт Project Management Body of Knowledge (PMBoK). Как правило, в случае небольших локальных рационализаторских изменений проект не открывают, управление осуществляется в рамках моделей управления изменениями, например, как в управлении ИТ-сервисами.
Системные изменения
Рассмотрим более сложный проект — комплексное внедрение ERP-системы на тех же предприятиях холдинговой структуры. Он ориентирован на постановку сквозного планирования всей цепочки: снабжение — запасы — производство — сбыт на базе модели планирования MRP.
У заказчика произойдут системные изменения, они затронут практически все аспекты модели (п. 2—6 табл. 3).
Изменения рискованны не только для заказчика, но и для подрядчика. В основе таких изменений должны лежать мощные стимулы — борьба за выживание и лидерство. При реализации системных изменений важно помнить о двух отправных точках. Во-первых, надо понимать, кто является заказчиком. Во-вторых, заказчик и исполнитель должны стать стратегическими партнерами (п. 1 и 6 табл. 4). Остальные пункты КБМ — зоны, в которых возникает неопределенность. Их нужно постоянно выстраивать в процессе внедрения проекта.
Системные изменения в бизнесе невозможно осуществить с помощью одного проекта. В нашем примере внедрение ERP-системы лишь первый проект комплексной программы развития. Она предполагает реализацию проектов по упорядочиванию и нормированию производства, а возможно, и его модернизации, построению новых партнерских схем работы с контрагентами, а также по развитию персонала и организации. Приведенные проекты взаимосвязаны, и остановка одного из них способна привести к остановке всей программы. На управление такими формами организации ориентированы стандарты управления программами, например стандарт PMI. Не многие системные интеграторы решаются на проекты, далеко выходящие за пределы ИТ-компетенций.
Радикальные изменения
Радикальные изменения рассмотрим на примере создания и выведения на рынок новой поисковой системы Google. Период 1998 г. (стартап) — 2002 г. (получение прибыли).
В середине 1990-х гг. многие компании, в частности крупные, разрабатывали поисковые системы для Интернета. Двумя аспирантами была изобретена новая технология поиска, которая позволяла с очень высокой скоростью и релевантностью осуществлять поиск по нечетким запросам пользователей в сверхбольших объемах данных. Но успех этого проекта был не столько в новой технологией, сколько в изобретенной новой КБМ. Эта технология позволила Google создать технологию продвижения рекламы по инициативе самих пользователей. Google создал собственную КБМ (табл. 5), которая послужила коммерческой основой двух дополняющих друг друга сетей — рекламодателей и издателей рекламы (партнеров Google). Поскольку результат проекта — создание нового бизнеса по предоставлению нового сервиса продвижения рекламодателями своего контента в Интернет, модель бизнеса и проекта его создания совпали (табл. 5).
Радикальные изменения крайне рискованны, и все шесть пунктов КБМ считаются зоной высокой неопределенности. Проекты по реализации подобных изменений не укладываются в классические стандарты управления проектами, например в стандарт PMBoK. В стандартном управлении проектами ключевые параметры: заказчик проекта, цели и способы их достижения — четко определены и не меняются. В данном случае они определены нечетко и постоянно меняются. Управление такими проектами реализуется в рамках экстремального управления проектами и является областью венчурного (высокорискованного) бизнеса.
Однако не каждый экстремальный проект приводит к радикальным изменениям. Даже типовой проект неумелыми действиями его участников можно превратить в экстремальный. В этом случае КБМ не меняется и типовой проект останется, как и был, простым улучшением, но в экстремальном исполнении.
Масштаб изменений и формы организации проектов
|
Масштаб изменений КБМ |
Ценность ИТ-проекта для бизнеса (примеры) |
Форма организации проекта |
|
Радикальные изменения |
•Создание нового продукта или вывод его на новые рынки |
Проект имеет статус корпоративного. |
|
|
•Внедрение инноваций |
Экстремальное управление венчурным проектом |
|
Системные изменения |
•Создание уникальных конкурентных преимуществ |
Проект имеет статус корпоративного. |
|
|
•ИТ-проект — стимулятор комплексного развития бизнеса |
Программное управление потоком проектов развития. |
|
|
|
Эффекты косвенно связаны с ИТ-проектом |
|
Улучшения |
•Оптимизация бизнес-процессов |
Локальные проекты. |
|
|
•Решение локальных проблем бизнеса |
Управление проектами хорошо ложится на PMBoK. |
|
|
|
Эффекты напрямую связаны с ИТ-проектом |
Изменения КБМ заказчика при локальных изменениях (таблица 1)
|
КБМ |
Содержание |
|
1. Мой заказчик |
Без изменений. Старые заказчики электродвигателей |
|
2. Ценность для заказчика |
Без изменений. Продукция соответствует требованиям заказчика. Готовность быстро отреагировать на изменения требований заказчика |
|
3. Создание ценности |
Без изменений. Производство — поставка |
|
4. Моя прибыль |
Небольшие изменения. Сокращение объемов штрафов за задержку и ошибки в финансовой отчетности |
|
5. Конкуренты |
Без изменений. Схемы поддержки лояльности |
|
6. Моя стратегия развития |
Без изменений. Удержание клиентов. Снижение издержек |
КБМ локального проекта для подрядчика (таблица 2)
|
КБМ |
Содержание |
|
1. Мой заказчик |
Заказчик в лице главного бухгалтера предприятия |
|
2. Ценность для заказчика |
Повышение качества финансовой информации, сокращение сроков подготовки финансовой отчетности |
|
3. Создание ценности |
Проект внедрения и последующая эксплуатация модуля управления финансами в финансовых службах предприятия |
|
4. Моя прибыль |
Проект реализуется по хорошо отлаженной технологии. Рыночные цены на услуги по таким проектам хорошо известны и стабильны. Прибыль можно заработать только при скрупулезном выполнении сроков и затрат по проекту, что связано с точным соблюдением технологии и наличием необходимых ресурсов — моих консультантов |
|
5. Конкуренты |
Мои конкурентные преимущества — гарантированные сроки и минимальная стоимость получения результата заказчиком. Они базируются на сильном маркетинге, отработанной технологии и команде консультантов |
|
6. Моя стратегия развития |
Помимо прибыли этот проект мне нужен для развития собственной команды, технологии и кооперации с другими компаниями, создания центра отраслевой компетенции в области автоматизации финансовых служб |
Изменение КБМ заказчика при системных изменениях (таблица 3)
|
КБМ |
Содержание |
|
1. Мой заказчик |
Без изменений. Старые заказчики электродвигателей |
|
2. Ценность для заказчика |
Есть изменения. Повышение уровня качества продукции, дисциплины поставок, обеспечение управляемой цены в рамках долгосрочных контрактов |
|
3. Создание ценности |
Есть изменения. Повышение ритмичности всей цепочки «снабжение — запасы — производство — сбыт», сокращение цикла заказа |
|
4. Моя прибыль |
Есть изменения. Снижение уровня затрат:
Повышение доходности:
|
|
5. Конкуренты |
Есть изменения. Создание конкурентных преимуществ на основе повышения уровня отношения качество/цена |
|
6. Моя стратегия развития |
Есть изменения. Стратегия ценового лидерства на рынке производства электродвигателей |
КБМ комплексного проекта для подрядчика (таблица 4)
|
КБМ |
Содержание |
|
1. Мой заказчик |
Заказчик в лице генерального директора предприятия |
|
2. Ценность для заказчика |
Повышение ритмичности всей цепочки «снабжение — запасы — производство — сбыт», сокращение цикла заказа, сокращение уровня запасов |
|
3. Создание ценности |
Реализация комплексной программы развития предприятия: постановка сквозного учета и среднесрочного и оперативного планирования, упорядочивание и нормирование производства, построение новых партнерских схем работы с контрагентами |
|
4. Моя прибыль |
Изменения реализуются как комплексная программа развития предприятия, включающая поток взаимосвязанных проектов, первым из которых является комплексное внедрение ERP-системы. Программа развития уникальна, ориентирована на специфику данного предприятия и принципиально не может быть сведена к одному проекту,, тем более типовому. Прибыль основана на выстраивании долгосрочных партнерских отношений с заказчиком и на умении управлять программами развития. Главные действующие лица — руководитель программ и бизнес-архитектор в области серийного производства электродвигателей |
|
5. Конкуренты |
Конкурентным преимуществом является стратегическое партнерство с заказчиком, ориентированное на получение крупного эффекта |
|
6. Моя стратегия развития |
Я и мой заказчик — стратегические партнеры по росту. Я помогаю ему создать конкурентные преимущества на рынке производства электродвигателей, а он мне — стать лидером на своем. Проводя системные изменения у заказчика, я сам как подрядчик вынужден меняться, то есть должен «вытащить себя за волосы из болота» |
КБМ радикальных изменений (таблица 5)
|
КБМ |
Содержание |
|
1. Мой заказчик |
Издатели рекламы — партнеры Google |
|
2. Ценность для заказчика |
Рекламодатели Google AdWords создают объявления для привлечения целенаправленного трафика на свои сайты и получения перспективных клиентов Издатели — партнеры Google распространяют эти объявления, ориентированные на релевантные результаты поиска, с помощью программы Google AdSense. Она позволяет издателям получать свою долю прибыли от активного просмотра объявлений читателями-пользователями |
|
3. Создание ценности |
Простое подключение рекламодателей и издателей рекламы к интернет-сервису Google |
|
4. Моя прибыль |
Заказчик оплачивает реальные выходы пользователей на свои сайты, наведенные через запросы Google. Google ведет статистику кликов конечных пользователей по ссылкам своих заказчиков |
|
5. Конкуренты |
Защита технологии поиска Google. Опережающее развитие |
|
6. Моя стратегия развития |
Стратегия лидерства на рынке поисковых интернет-систем |