Сегодня изменения в бизнесе опережают изменения в информационных системах и ИТ-департамент утрачивает монополию на специальные знания и уникальность внутри компании. Поэтому аутсорсинг информационно-технологичсеских услуг активно развивается по многим направлениям — от крупного офшорного аутсорсинга до аутсорсинга услуг обычной технической поддержки и программирования. Заказчику важно получить качественный сервис и сохранить конкурентоспособность — снизить затраты и повысить эффективность бизнеса.
Успевает ли российский ИТ-аутсорсинг за все возрастающими требованиями заказчиков, чем живет, какие проблемы решает? Как взаимодействуют отечественные поставщики ИТ-услуг с заказчиками? В каком направлении развивается аутсорсинг ИТ-услуг? Об этом шла речь на ежегодном форуме АСТРА.
утсорсингу информационно-технологических услуг в России более десяти лет. Еще в 2000-х гг. предсказывали его бурное развитие. Однако этого пока не случилось. Российские ИТ-компании оказались успешнее в международном аутсорсинге (офшорное программирование), но на отечественном рынке подобная модель бизнеса развивается медленно. Причин несколько.
Заказчик не готов
Необходимо четко понимать, что на аутсорсинг следует отдавать только зрелые процессы. Но даже если серьезная работа по трансформации управленческих механизмов, требующая изначально существенных затрат, отдачу от которых просчитать крайне сложно, была проведена, то конечный результат предсказать не всегда можно. Не случайно аутсорсинговые проекты во всем мире считаются рискованными.
Согласно мировой статистике, около 40% проектов в сфере ИТ-аутсорсинга в течение первого года их реализации признаются неудачными. Значительной остается доля разочарованных заказчиков и на второй, и на третий годы работы по новой схеме.
Еще одна причина неразвитости аутсорсинга в России в том, что по численности ИТ-службы многих крупных компаний намного превышают штаты ИТ-компаний. В самых крупных из них работает от 1000 до 3000—4000 человек. А например, в ИВЦ «РЖД» — 13 000 человек, в ЛУКОЙЛе было 7000, сейчас чуть меньше. В результате ИТ-службы у потребителей аутсорсинговых услуг в разы превышают штат крупных ИТ-компаний.
Руководству таких компаний было нелегко перейти к модели аутсорсинга. Эту идею реализовывали путем вывода в дочернюю или аффилированную компанию конкретных сервисов. Но по сути то были нерыночные компании.
Приведенные организационные формы аутсорсинга напрямую связаны с балансом интересов собственников и менеджеров. Сегодня баланс не ставит во главу угла эффективность крупных компаний, поэтому данная модель реализации сервиса в аффилированных с заказчиком структурах вполне отвечает интересам акционеров и менеджеров. Но, как следствие, заказы не выходят на рынок и ИТ-аутсорсинг не развивается.
Поставщики без капитала
Для поставщика проблемы не менее глобальны.
Аутсорсинг — это прежде всего бизнес капитала, а игроки российского рынка аутсорсинга не капитализированы. Обычно начало проекта связано с существенными инвестициями со стороны поставщика сервиса. Предоставление таких услуг сопровождается трансформацией сервисной организации с инфраструктурой и набором приложений, в которой работает свыше тысячи человек. Чтобы настроить процессы, нужны инвестиции в миллионы или даже десятки миллионов долларов. Поэтому такие контракты заключаются, как правило, на пять лет и больше, а риски покрываются долгосрочностью контракта. В первый год — одни расходы, доходов нет — мертвая зона. Во второй и третий проводится настройка, компания постепенно улучшает показатели. И только на четвертом-пятом году проект выходит на прибыльность. Годовые же контракты не мотивируют поставщиков инвестировать.
Возникает дилемма: с одной стороны, у поставщиков нет капитала, с другой — покупатели не ориентированы на долгосрочные контракты. Из-за этого сегодня данный рынок развивается слабо. Российские игроки пока не могут предложить адекватных решений крупнейшим потребителям.
В течение прошлого десятилетия проблема не была решена. Отчасти из-за этого западные игроки пока тоже не готовы инвестировать в развитие аутсорсинга в России. Крупнейшие вендоры, имеющие подобный бизнес, заявляют об этом открыто. Более того, если посмотреть на ландшафт, у нас нет представительства ни одной крупной международной аутсорсинговой компании с миллиардными оборотами. Хотя число таких игроков в мире измеряется десятками и даже сотнями.
Аутсорсинг развивается в «закрытой» модели (сервисные структуры заказчика), рыночные игроки малы и не капитализированы. Для обеспечения бурного роста сложившийся рынок нуждается в трансформации. Необходимо приложить огромные усилия, в первую очередь по капитализации и консолидации игроков на этом рынке.
Облачные технологии и аутсорсинг
За прошедшее десятилетие появились новые технологические и социальные тренды, которые постепенно трансформируют сложившуюся модель аутсорсинга. Основные из них — развитие информационных и облачных технологий, нарастающий дефицит квалифицированных кадров и сложившаяся структура ИТ-рынка.
Влияние облачных технологий проявляется в том, что данная модель становится одной из наиболее важных в развитии рынка ИТ-услуг и аутсорсинга.
Облачные технологии трансформируют информационные технологии — инфраструктуру, почту, ряд приложений таким образом, что в скором времени облачные услуги будут выглядеть как «информационные технологии из розетки». Образно говоря, вам нужна услуга — вы воткнулись в розетку и получили эту услугу. Казалось бы, все просто. Причем сегодня экономия заказчика, по оценкам экспертов, может достигать в ряде случаев 50—80% стоимости стандартных услуг.
Тем не менее приведенные данные все еще трудно реализовать. С ними «продается» хороший маркетинговый «посыл» — желаемое, но пока нереальное снижение затрат. Возникает множество вопросов. Например, из розетки можно получить простую услугу как часть сложной. А как получить сложную услугу? Ведь именно она требуется чаще всего. В такой ситуации необходимо создать гибридные модели. В них одна часть услуги поставляется в виде технологизированной составляющей, другая предоставляется нетрадиционным способом — либо реализуется внутри, либо предлагается по аутсорсингу.
Переход к «информационным технологиям из розетки» будет долгим и постепенным. Он существенно изменит подходы к управлению информационными технологиями, трансформирует отношения «заказчик — поставщик». Сразу достичь большой экономии вряд ли удастся.
Ключевая идея, способствующая продвижению ИТ-аутсорсинга через облачный подход, состоит в развитии технологий. И с этим связаны определенные изменения в социуме.
Поколение Y
В России, как и во всем мире, ощущается дефицит квалифицированных кадров. Это касается не только ИТ-услуг, но и любых профессиональных услуг в области медицины, образования и проч.
В таких условиях любая возможность технологизации процессов — ключ к эффективному управлению и развитию. В этой связи появился новый лозунг: «Все, что можно технологизировать, должно быть технологизировано». То есть везде, где можно заменить человека технологиями, это нужно делать, причем как можно быстрее. Это одна из бизнес-идей, в которую инвесторы вкладывают средства, поскольку она разрывает прямую связь аутсорсинга с человеческими ресурсами. Облачные технологии позволяют превратить аутсорсинг в бизнес-модель, склонную к линейному росту и линейной отдаче. К тому же Россия географически глобальная страна, в ней девять часовых зон. Здесь целесообразно применять модели управления, соответствующие глобальному рынку. А это централизованные и облачные технологии. Но необходимо понимать, что у данной идеи свои трудности и свой цикл развития.
Есть и еще одно важное обстоятельство, способствующее развитию облачного сервиса. Сейчас происходит смена поколений пользователей, возникают новые модели использования информационных технологий и взаимодействия. Это поколение Y, выросшее в Интернете, в современных технологиях, и в профессиональной деятельности оно требует других информационных систем. Для этого поколения привычны облачные сервисы, решения класса Enterprise 2.0, социальные медиа. В информационном сервисе появляются элементы, которые раньше не обсуждались, — планшеты, сотовые телефоны, социальные технологии, консьюмеризация ИТ. И значительная часть сотрудников нацелена на использование информационных услуг, систем и ресурсов, которые долгие годы были вне фокуса корпоративных ИТ-служб. Например, ИТ-службы оказались не готовы к «революции планшетов». Все это говорит о смене парадигмы использования информационных технологий. И, по прогнозам журнала The Economist, во всем мире в ближайшие годы динамика производства компьютеров стабилизируется на определенном уровне, а мобильных устройств — напротив, вырастет в разы.
Рынок ИТ-услуг
Уровень технической готовности отечественного рынка ИТ к облачным сервисам достаточно высок. Информационно-технологические услуги в России развиваются быстрыми темпами, соотношение HW/SW/SS (оборудование/программное обеспечение/услуги) неуклонно движется в сторону ведущих стран. Однако исторически сложившаяся структура российского рынка нестабильна и не соответствует мировой. У нас пока сохраняется большая доля оборудования, действуют организационные и поведенческие модели вчерашнего дня. Структура мирового и российского информационно-компьютерного рынка приведена в табл. 1 и 2.
С учетом данных о телекоммуникационном секторе, которые не отражены в табл. 2, ситуация на российском рынке была бы намного хуже. При этом в России имеется большой запас роста сервиса, что очень важно. Именно поэтому отечественный сервисный рынок растет в два раза быстрее мирового. А по мере роста рынка меняется и его структура.
В настоящее время наблюдается переломный момент. С одной стороны, рынок незрелый в традиционном аутсорсинге, с другой — происходит технологическая революция. Мы находимся в среде, где конкуренция становится более агрессивной и открытой. Именно сейчас нужно создавать уникальные сервисы, которые помогали бы сохранять взаимодействие с заказчиком и работали во всем мире. Российские проекты должны расти вместе с венчурными партнерами.
Смена модели аутсорсинга
Облачные технологии меняют взаимоотношения поставщика и покупателя, делают их прямыми, без посредников, в них уже нет границ. Если в традиционном сервисе и аутсорсинге присутствие в стране аутсорсера критично, то в облачной структуре этого зачастую не требуется. Все международные операторы облачных услуг локализуют свои сервисы и, приходя в страну, порой даже не открывают офиса. Такие взаимоотношения со временем изменят структуру поставщиков, а новая модель их взаимодействия с заказчиком влияет на сам рынок.
Если в традиционной модели аутсорсинга один поставщик работает с одним или несколькими заказчиками, то в облачной число потребителей, как правило, больше на один или несколько порядков. Естественно, это предполагает серьезную стандартизацию услуг и упрощение модели взаимодействия. Для ее реализации требуются определенные усилия. К ним нужно быть готовыми.
Надо также учитывать, что некоторые зарубежные вендоры уже заявили о намерении перейти к модели прямых продаж. Не исключено, что в скором времени количество таких инициатив увеличится на порядок. В связи с этим российским партнерам придется вносить изменения в модель своей работы на рынке.
Один из плюсов новой модели в том, что, понимая необходимость прикладных сервисов к своим продуктам, вендор готов продавать прикладные сервисы партнерам в одном пакете. Одна из возможностей развития аутсорсинга в России — создание собственных сервисов в альянсе с другими компаниями. И это новая история, которая, вероятно, займет очередное десятилетие.
Мировому ИТ-аусорсингу более 30 лет. Оборот этой отрасли свыше 100 млрд долл., динамика ежегодного роста — 10—12%.
Клиенты приобрели опыт, профессионально взаимодействуют с поставщиками. Теперь они не платят за время оказания услуги (традиционная модель аутсорсинга), а оплачивают конкретный результат (современная модель). Традиционная модель аутсорсинга (оплата за время) на 80% используется в Индии и Китае.
Клиенты стали считать свои деньги и стараются разбить проекты на небольшие части, чтобы получить четкий, измеримый и понятный результат, достичь который непросто.
Популярная тема для аутсорсинга — гибкое программирование. Выполняются такие проекты небольшими итерациями, эффективность которых можно измерить и в конце каждой итерации получить конкретный продукт. При этом оплачивается некая условная единица, элемент кода, его можно сдать и потрогать.
В более сложном, трансформационном аутсорсинге поставщик по договоренности с заказчиком берет на обслуживание долгосрочный проект. Он требует зрелости и понимания продукта поставщиком, а также доверия со стороны заказчика. Это многолетние проекты, большие, но рискованные обороты, предполагающие немалые стартовые затраты.
На фоне усиления «облачности» ИТ-департаменты будут сокращать внутренние ресурсы по исполнению и развивать управленческий ресурс (вывод исполнения на аутсорсинг — Cloud — и управление им).
Структура мирового ИКТрынка, 2010 г. (таблица 1)
|
Категория |
Объем, млрд долл. |
% от всего объема |
|
Услуги |
1287,15 |
54 |
|
Телекоммуникации |
611,18 |
25 |
|
Оборудование |
267,44 |
11 |
|
Программное обеспечение |
245,49 |
10 |
|
Итого |
2412,24 |
100 |
Источник: Gartner, 2011
Структура мирового ИКТрынка, 2010 г. (таблица 1)
|
Категория |
Объем, млрд долл. |
% от всего объема |
|
Услуги |
1287,15 |
54 |
|
Телекоммуникации |
611,18 |
25 |
|
Оборудование |
267,44 |
11 |
|
Программное обеспечение |
245,49 |
10 |
|
Итого |
2412,24 |
100 |
Источник: Gartner, 2011