Чтобы инвестиции в заказные маркетинговые исследования были эффективными, нужно изначально поставить конкретную задачу. Впоследствии важно трезво оценить полученную информацию и использовать ее в принятии решений.
Компания — поставщик промышленного оборудования заказала исследования. С какими при этом она столкнулась проблемами, как применила результаты, какие приняла решения и как недоверие менеджеров к результатам исследований конструктивно использовала в собственных интересах, рассказывает Дмитрий Байков, руководитель отдела маркетинга компании «Рутектор».
Компания более 15 лет занимается поставками промышленного и строительного оборудования. Сотрудники филиалов во многих регионах России не только подбирают и поставляют оборудование потребителям, но и оказывают им инжиниринговые услуги.
Время перемен
Во время кризиса спрос на некоторые виды оборудования значительно сократился, продажи по отдельным из них упали в четыре раза. Прежние технологии продаж стали малоэффективными. Было непонятно, кому, что и как продавать, как принимать маркетинговые решения.
Первые усилия были направлены на консолидацию финансов:
- провели инвентаризацию направлений продаж, закрыли недоходные;
- реформировали службу стратегического развития маркетинга.
По экономическим соображениям системно преобразовали продажи — централизовали функции подбора оборудования, сократили количество продавцов на местах и поставили перед оставшимися задачу обслуживать большее число покупателей. Но самое главное — перешли на новую технологию продаж: товарный принцип построения продаж заменили рыночным. Раньше продавец в линейных отделах продаж подчинялся менеджеру по продукту (руководителю товарного направления) и продавал только один вид оборудования (компрессоры или металлообрабатывающие станки) всем клиентам. Теперь он продает весь спектр оборудования одной группе клиентов, например производителям готовых металлических изделий.
Для продавцов и продукт-менеджеров по-новому определили рынки. Это потребовало более тесной координации политики продаж различного оборудования. Руководителей товарных направлений объединили в новый отдел, ответственный за разработку комплексной товарной и ценовой политик для основных групп клиентов (для промышленных или строительных компаний).
У руководителей товарных направлений изменились служебные обязанности и каналы получения информации. Другая система координат потребовала переосмысления подходов к принятию решений, формирования общего понимания проблем и совместной работы. Однако при огромной номенклатуре — 400 технически сложных товарных категорий в 12 регионах, неопределенных колебаниях спроса и действиях конкурентов возникли вопросы, конфликты и разногласия.
Почему при общем падении продаж в компании продажи одного товара рухнули, а другого слегка притормозились? Почему на закупку мотопомп выделили достаточно средств, а на металлообработку — крохи? Как управлять продажами, если продавец не подчиняется руководителю направления? Что вообще происходит на рынке?
Важно было расставить приоритеты и понять, что и как продавать, за что готов платить потребитель. Понять это было непросто. Поэтому в 2010 г. заказали два больших маркетинговых исследования потребителей — покупателей определенных видов оборудования в двух отраслях — машиностроении и металлообработке и строительной индустрии.
Правильно постановленная задача — половина успеха
Точно сформулировать исследовательскую задачу достаточно сложно. После продолжительных переговоров генеральный директор, коммерческий директор с заместителями и руководители товарных направлений определили цели и задачи исследования:
- описать нужды и потребности основных сегментов исследуемых потребителей;
- проанализировать емкость рынка исследуемых товарных групп, объем и темпы роста потребления на ближайшие два года;
- оценить конкурентную позицию компании на каждом значимом сегменте.
Это задачи любого маркетолога. Вопрос лишь в том, сколько компания готова заплатить за точные ответы и кто на их основе будет принимать решения.
Руководителей среднего звена привлекли к составлению техзадания. В него включили ежедневные практические вопросы: известность брендов, намерения купить, ценовые предложения конкурентов, товарные профили сегментов потребителей и др. Согласование задания проходило тяжело. Хотелось узнать многое, но пользователи исследований — руководители продуктовых направлений, коммерческий директор с заместителями и директорат компании по-разному понимали, что нужно знать о рынке, и имели различное представление о потребителе. Кроме того, у продажи каждого вида оборудования своя специфика.
Ожидания от результатов исследования во многом оправдались.
Результаты и выводы исследований сравнили с собственными, полученными на основе информации компании (данные из информационной системы, телефонных интервью с потребителями, результаты регулярного мониторинга конкурентов, анализ российской таможенной и производственной статистики).
При сравнительном анализе расхождений результатов по продажам различных товарных направлений получили важную информацию (рис. 1). Приняв на ее основе ряд решений, пришли к практическим результатам.
Нашли новые выгодные товары
Различие в данных о доле клиентов, купивших определенные виды оборудования, в частности ленточно-пильные станки, объяснялось учетом клиентов. Собственные источники включали всех клиентов, приобретавших и оборудование, и запчасти. В маркетинговом исследовании опросили только тех, кто купил оборудование.
При сравнении количества покупателей оборудования разных товарных групп, например вальцов (валковых листогибочных машин) и ножниц гильотинных, оказалось, что в целом по рынку их соотношение 1:1, а у компании покупателей вальцов в два раза больше, чем покупателей ножниц. Выявленные различия вытекали из прежней политики продаж оборудования для металлообработки. Компания специализировалась на станках по листообработке, в частности на валковых листогибочных машинах. Можно было бы больше продавать ножниц гильотинных. Однако решили развивать продажи фрезерных и токарно-винторезных станков. Покупателей таких станков в компании практически не было, и ресурсы на эти цели не выделялись.
До изменений металлообрабатывающее направление существовало обособленно от других. И руководители данного направления принимали решения в основном исходя из собственного опыта и субъективного понимания ситуации на рынке («Да знаю я, знаю! Токарные и фрезерные станки продаются больше всего. Но будет у меня больше людей и денег, тогда и начну их продавать. А пока я продаю то, в чем мы сильны. И на что хватает денег»). Однако с точки зрения компании в целом после организационных изменений такой подход к принятию решения стал необоснованным. Его следовало изменить.
Сравнительный анализ долей и числа покупателей по различным товарным группам позволил пересмотреть прежнюю политику продаж некоторых видов оборудования.
Полезной оказалась информация о сравнении количества продаж различного оборудования в рамках одной товарной группы. В группе компрессорного оборудования продажи дизельных передвижных винтовых компрессоров в семь раз превышали такие же, но бензиновые. Для наглядности, адекватного понимания и обсуждения информации о продажах по группам и видам оборудования построили графики в двух шкалах. Верхняя кривая — данные по результатам исследования, нижняя — статистика компании (рис. 2).
Отсутствие продаж по передвижным электрическим компрессорам по сравнению с ситуацией на рынке данного оборудования в целом (данные исследования) руководитель товарного направления «компрессоры» обосновал так: импортные — дорогие, поэтому их не берут, отечественные низкого качества и рентабельность продаж у них низкая. При этом он выразил недоумение, дескать, зачем продавать старье, если есть качественное оборудование. После обсуждения сложившейся ситуации решили изменить политику продаж данного товара. Предусматривались специализация на проблемах конкретных клиентов и продажа более дорогого, но качественного импортного оборудования.
Аналогичные вопросы возникли и при анализе товарных профилей рынка и продаж компании по другим видам оборудования. Так, проанализировали продажи различных видов сварочного оборудования и нашли в четыре раза больше покупателей-строителей сварочных полуавтоматов. Решили перейти на прямые продажи сварочных выпрямителей клиентам, хотя подобные продажи часто осуществляются через сеть дилеров.
Усовершенствовали ценообразование
Выяснили ценовые ожидания по китайскому оборудованию и учли их при определении ценовой политики оборудования.
Правда, провести мониторинг цен конкурентов исследователи не смогли. Не удалось определить точные (или близкие) аналоги технически сложного товара.
Компания сделала важные выводы. Во-первых, окончательно осознали, что для получения оперативной информации мониторинг технически сложного товара придется проводить самим. Во-вторых, увидели недобросовестную работу конкурентов: покупателю, не знакомому с деталями технических характеристик, подсовывали избыточно производительное и дорогое оборудование или по низкой цене предлагали недостаточно производительное и надежное.
Это помогло компании усилить конкурентное преимущество: в спектр услуг по бесплатному консультированию покупателей включили и услугу по сравнению рыночных цен на технологическое решение проблем покупателя.
Обнаружили новых выгодных потребителей
Базу респондентов исследования распределили между активными продавцами. За полгода совершили около 60 сделок, окупили затраты на исследования. Такие результаты показали, чего действительно стоят точные и подробные «наводки» и как правильно работать с базами данных.
Предположения о работе с более выгодными с точки зрения доходности группами покупателей подтвердились на практике. Но главное, использовали базу данных респондентов как полигон и опытным путем проверили реакцию определенных групп покупателей на изменение рыночного предложения. При описании поведения отдельных групп потребителей обнаружились неожиданные факты и отказались от некоторых, казалось бы, очевидных предположений.
Например, раньше полагали, что поведение потребителей в машиностроении и производстве готовых металлических изделий существенно отличается по их отраслевой принадлежности, размеру компании или виду изготавливаемой продукции (автомобильные или дверные ручки). А исследование показало, что по виду закупки — повторная без изменений или для новых целей. Знание критериев принятия решений покупателем позволяет обходить конкурентов.
Превзошли конкурентов
Исследование помогло понять основные требования покупателей и предложения конкурентов.
Нелегкий процесс выбора покупателей и «точек превосходства конкурентов» завершился созданием для каждого товарного направления и группы клиентов функциональных карт. В них определили ключевые показатели конкурентоспособности для каждой группы клиентов и товарной группы, а также конкретные задания по их улучшению: сроки подбора оборудования, сроки поставки, известность марки среди сотрудников отделов закупок. Теперь этой информацией пользуются руководители.
Кроме того, учли рекомендации исследователей по работе с потребителями в машиностроении и металлообработке развивать в первую очередь продажи токарного и фрезерного оборудования. Это направление легло в основу развития технологического центра компании и совершенствования системы поставок и продаж.
В результате принятых решений объем продаж в денежном выражении вырос на 57% в 1-м полугодии 2011 г. по сравнению с аналогичным периодом 2010 г. Из этого прироста, согласно расчетам компании, 19% получены благодаря возобновлению заказов со стороны крупных естественных монополий, около 21—23% — благодаря восстановлению рыночного спроса на оборудование. На результаты маркетинговых исследований отнесли 15—17% общего прироста продаж. Остальные 41—45% — влияние внутренних факторов компании.
Ошибки и опыт
Анализ результатов исследований научил, как ставить исследовательские задачи, проводить исследования и как использовать полученные результаты. Полностью избежать ошибок не удалось. Вот некоторые из них:
- завышенные ожидания от исследований;
- недостаточно точное формулирование задач для исследователей;
- потеря информации при ее передаче менеджерам компании;
- нежелание что-либо менять в текущей деятельности компании.
Завышенные ожидания проявились в желании некоторых менеджеров получить конкретные рекомендации — закупить такой-то товар, на столько-то процентов увеличить или уменьшить цены и т.п.
Расхождения в понимании результатов исследования и решений на их основе неизбежны и во многом связаны с нечеткой постановкой исследовательских задач. Одна из них состояла в получении информации для разработки конкурентной стратегии (сегментация, целевые сегменты и способ конкуренции). Результаты маркетинговых исследований и новые подходы к обслуживанию клиентов легли в основу такой стратегии. Дополнительно при ее разработке учли допущения и экспертные заключения менеджеров компании.
Тем не менее быстро воспринять новые подходы было сложно, иногда их даже отрицали и ссылались при этом на отсутствие времени и занятость либо на собственный профессионализм, основанный на прежнем опыте. Некоторые менеджеры на словах признали результаты маркетинговых исследований интересными, на деле отчеты положили на полку, а файлы — в ведомые только айтишнику закрома корпоративного хранилища. Имелись возражения по расчетам.
В то же время специалисты компании с многолетним опытом работы на рынках строительного и промышленного оборудования выявили ряд ошибок в исследовании и своевременно исправили их. Складывалась неоднозначная ситуация.
Главная же причина неприятия состояла в том, что полученная информация противоречила сложившимся представлениям менеджеров о поведении клиентов и рынке. Исследование предлагало информацию для организации продаж по группам клиентов. А руководители товарных направлений, несмотря на перестроение компании по рыночному принципу, принимали решения, основываясь на прежнем опыте работы в рамках обособленных товарных подразделений.
В такой ситуации не помог бы и action standard на исследование — четкий стандарт действий по результатам исследования, описание управленческих решений по их результатам.
Условия успешных исследований
Заставить менеджеров думать иначе, менять укоренившиеся представления о рынке бесполезно. Но попытаться можно. Правда, как показывает опыт, не слишком настойчиво. Иначе — культурный шок. Именно в таком состоянии пребывала часть менеджеров после прочтения резюме маркетингового отчета.
Воспользовались мягкой силой маркетинговых исследований. Недоверие к результатам исследования и нежелание их принять во внимание использовали в интересах компании. Организовали совместное аргументированное обсуждение результатов исследования с исполнителями. Они точнее обосновывали выводы и исправили ошибки, а менеджеры компании прислушались к аргументации исследователей, начали воспринимать и анализировать новую информацию.
В условиях рыночной неопределенности заранее трудно предсказать, какую новую и существенную информацию можно получить. Более того, нельзя предугадать, какие решения придется принимать. В такой ситуации маркетинговое исследование помогает лучше сориентироваться на потребителей и использовать другой опыт и знания.
Чтобы исследование стало успешным, прежде всего необходимо изложить четкий алгоритм заказа на него. Итак, целесообразно:
- сформировать рабочую группу для обсуждения и точного определения целей исследования:
- сформулировать недостающие данные, информацию и вероятные решения;
- учесть организационный и рыночный контекст принятия решений, соотнести результаты исследований с повседневной деятельностью сотрудников;
- обсудить каждую цифру, каждый вывод исследователей (всем в компании должно быть понятно, в каких пределах можно опираться на результаты исследования);
- подготовиться к возникновению непредвиденных обстоятельств, допустить возможность получения новой информации;
- проанализировать совместно с исследователями результаты и информацию;
- задать вопросы сотрудникам и побудить их думать.
Правильное использование опыта менеджеров, результатов маркетинговых исследований и понимание многогранности реальной жизни — залог успеха на рынке.
|
Ожидания |
Исполнение |
|
Обнаружить новые выгодные товары |
Да |
|
Подсказки, где можно снизить, а где повысить цены |
Нет |
|
Найти новых выгодных потребителей |
Да |
|
Получить рекомендации, как превзойти конкурентов |
Да |