Измерение результатов в бизнесе ни у кого сомнений не вызывает. А как определить социальный результат неприбыльной организации (НО) и оценить, достигнута ли цель, ради которой она создана? Ведь последствия ее деятельности (оказание материальных и образовательных услуг) могут проявиться через много лет. Насколько удовлетворены получатели таких услуг? Ответы на эти вопросы дает контроллинг. Однако социальная сфера сложна и требует профессиональной работы и управления в большей степени, чем производство или торговля. И здесь нужен другой контроллинг.
Попытка подойти к неприбыльным и социальным предприятиям как к бизнесу и привнести в него предпринимательский опыт породила идею венчурной филантропии1 и привела к появлению венчурных филантропических фондов. Десять лет назад для измерения и оценки результативности и эффективности помощи (денежной и неденежной) социальным организациям эти фонды использовали некоторые инструменты контроллинга и приспособили их к социальным предприятиям. Прежде всего то были стратегические инструменты в силу их качественной направленности — сбалансированная система показателей, техника сценариев, портфельный анализ и др. Из оперативных инструментов лучше всего подошли бюджет и финансовый план. В области занятости использовали метод социальной рентабельности инвестиций. Этот опыт и инструментарий впоследствии были перенесены в НО.
Система целей НО
В отличие от предприятия, основная цель которого финансовая прибыль, в НО формируется система целей. Главная из них — оказание услуг заинтересованным внутренним и внешним группам лиц (стейкхолдерам) — клиентам, сотрудникам и группам лиц во внешней среде. Повышение качества жизни этих групп, их удовлетворенность и желаемые изменения в обществе представляют собой миссию НО, или конечную цель. В ней выделяют количественную и качественную цели.
Для достижения этой цели НО должна обладать определенным потенциалом (способность организации и эффективность сотрудников с определенными знаниями и навыками). Кроме того, должны быть созданы механизмы реализации цели, отлажены бизнес-процессы, учтены затраты и проконтролированы расходы финансовых средств. Эти подцели вместе с главной и образуют систему целей (см. таблицу). Только при соблюдении подцелей можно достигнуть основную цель, то есть выполнить миссию организации.
Множество интерактивных отношений между заинтересованными группами, их различные интересы осложняют принятие решений в НО. Здесь без контроллинга не обойтись. Он выполняет следующие задачи:
- представляет цели в понятном виде — упорядочивает, структурирует их, находит аргументацию для стейкхолдеров;
- учитывает и анализирует множество стейкхолдеров, расставляет их по приоритетам и разрабатывает соответствующие стратегии для каждой группы;
- координирует и поддерживает интерактивные взаимодействия и отношения;
- инициирует процесс определения операционных целей в рамках системы целей, качественных и количественных индикаторов для анализа план/факт и мероприятий по управлению и регулированию;
- занимается информационными потоками между стейкхолдерами и менеджментом НО, готовит информацию для принятия решений и составляет отчеты для получения стейкхолдерами важной информации.
Управляемые параметры
Для достижения цели (выполнения миссии) нужно управлять результатами деятельности НО, а значит, измерять воздействие на целевые группы и оценивать полезность услуг. Качественная природа целей (улучшение качества жизни группы) и их долгосрочность создают определенные трудности измерения, которых немало и в самих НО (отсутствие стимулов сделать результаты прозрачными, предубеждения против измерения, недостаточный уровень подготовки руководства и специалистов).
Не случайно к руководству НО менеджмент предъявляет более высокие требования, чем к руководству обычного предприятия. Кроме того, организационные структуры НО чужды инновациям, и провести их может только сильный профессиональный менеджмент при поддержке контроллинга.
На практике для измерения главной цели используют два самых важных параметра или индикатора. Первый — количественный — количество оказанных услуг и охваченных людей. На основе таких данных проводят анализ план/факт. Второй — качественный параметр (главный) — улучшение качества жизни, удовлетворенность целевых групп (см. таблицу). Его можно оценить либо напрямую с помощью эмпирических исследований (опрос), либо косвенно через относительные индикаторы (непрямые количественные специальные показатели). Делается это для каждой группы, поэтому сам процесс сложный и трудоемкий. Тем более что результаты измерения нужно оценить по возможности в деньгах и предоставить информацию стейкхолдерам.
Модель измерения результатов
В НО для измерения результатов используют модель цепочки взаимодействия последствий социальных изменений для человека и общества. Эта модель отражает последовательность достижения цели (см. рисунок).
Все начинается с ресурсов. На входе инвестируются ресурсы, учитываемые в виде издержек как масштаб, мера их использования для оказания услуг. Результат (социальный эффект) получается множественный. Вначале количественный, измеряемый прямо. Затем качественный, уточняющий количественный результат и получаемый косвенно. Он содержит еще дополнительный или побочный эффект (возникает независимо от воздействия). Наконец, долгосрочные комплексные изменения в обществе, связанные со специфическими действиями НО. Последний результат определить особенно сложно, поскольку в нем присутствуют результаты, изменения в обществе, произошедшие под воздействием других НО.
Некоторые результаты, последствия действий НО проявляются много лет спустя, например в образовании. Чем позже они наступят, тем слабее контроль и сложнее измерение. Учесть такие причинно-следственные взаимосвязи между мерами и их воздействием сложно.
***
На пути внедрения контроллинга в НО много препятствий. Тем не менее для выполнения миссии и достижения целей он необходим. Главное — правильно определить место и время и учесть специфику объекта. Такое под силу неординарному контроллингу, способному координировать интересы различных групп, обладающему пробивной силой, инновативному и умеющему коммуницировать с сотрудниками, не имеющими экономического образования.
1 Впервые термин появился в 1997 г. в журнале Harvard Business Review, статья «Благодетельный капитал, или Чему благотворительные фонды могут поучиться у венчурного капитала?».
Система целей НО и параметры оценки ее достижения
|
Миссия | ||
|
Цели |
Результат |
Индикаторы измерения цели/достижения результата |
|
Заинтересованные внутренние и внешние группы —
|
Какое воздействие (социальный эффект)
|
Удовлетворенность, улучшение качества жизни |
|
Количественный результат |
Единицы оказания услуг:
|
|
Качественный результат |
Результаты опроса или индикаторы для каждой группы |
|
Потенциал НО (способность организации и личная эффективность сотрудников) и эффективность специалистов |
Обучение и развитие организации
Как научиться повышать профессионализм |
Персонал и активы |
|
Финансы |
Какие задачи/требования должны быть удовлетворены |
Расходы |
|
Оргструктура и внутренние бизнеспроцессы |
Как сделать организацию эффективной |
Издержки |