На предприятиях малого и среднего бизнеса (МСБ) в основе принятия управленческих решений, как правило, лежит интуиция, а не контроллинг. Хотя он необходим прежде всего для оценки и повышения эффективности принятия решений. На малых и средних предприятиях решить такие задачи, как обучение сотрудников и развитие бизнеса, может помочь сравнительный анализ аналогичных предприятий. Что представляет собой подобный инструмент?
Одна из особенностей предприятий МСБ — недостаток различных ресурсов. Это и финансы, и персонал, и время. Собственник и исполнительный директор отвечают за широкий спектр вопросов. При этом не всегда хватает технических знаний и понимания производственно-экономических задач. Эффективность выполнения бизнес-процессов не измеряется и не оценивается. Подготовить, правильно использовать аналитическую информацию для принятия решений и построить информационную систему попросту некому. Поэтому отсутствует реальное планирование и связанная с ним система анализа и контроля результатов. Из-за большой загруженности ответственных лиц управленческие задачи нередко остаются нерешенными.
Собственник малого предприятия из разговора с коллегами-бизнесменами узнал, что в аналогичной организации выручка на одного работающего в год составляет 8 млн руб., в то время как у на него около 2 млн. И собственнику, естественно, захотелось достичь такого же показателя. То есть произошло следующее. Из внешней среды поступил сигнал, появилась цель, после сравнения показателей удалось выявить проблему. А основная задача контроллинга и состоит в том, чтобы выявлять проблемы, локализовывать их и предоставлять необходимую информацию руководителю (собственнику). Любой показатель, используемый для оценки, контроля и прогноза, имеет значение не сам по себе, а в сопоставлении с другим. Именно поэтому главную задачу контроллинга для предприятий МСБ можно решить, сравнив результаты деятельности аналогичных предприятий.
Все познается в сравнении
Путем сравнения решают многие задачи. Например, в экономическом анализе, сопоставив фактические показатели с нормативными, можно сначала проконтролировать затраты, а затем повысить производительность и эффективность работы предприятия или внедрить ресурсосберегающие технологии. Сравнивая различные варианты использования ресурсов или управленческих решений, можно выбрать наиболее оптимальный.
Метод сравнения применяют и для повышения эффективности работы предприятий МСБ. Но предварительно сопоставляют различные организации. Можно сравнивать результаты деятельности предприятий одной отрасли. При этом анализируются показатели как минимум двух самостоятельных предприятий для получения сравнительных оценок их деятельности, например финансово-экономические или производственные. Иногда сравнивают и оценивают работу предприятий по конкретным показателям деятельности в рамках холдинга или концерна (в частности, филиалы). В результате становится ясно, что можно изменить для повышения эффективности деятельности.
Тем не менее прямое сравнение показателей не всегда возможно. В условиях конкуренции и коммерческой тайны конкурирующие предприятия редко делятся информацией, если не принадлежат к одной группе и не подчиняются одному центру управления. Приходится ограничиваться косвенными сравнениями, основанными на публикуемых среднестатистических данных по определенной отрасли или отчетности акционерных обществ и обществ с ограниченной ответственностью.
Можно сравнить различные аспекты работы предприятия или его отдельные функции с лучшими практиками. Они позволяют сформировать оптимальные бизнес-процессы или бизнес-модели. (Об опыте сравнительного анализа бизнес-функции финансов и использования лучших практик при создании центра финансового обслуживания в холдинге см. в «ЭЖ», 2011, № 30.)
Но все это внутренние сравнения.
Особое значение также имеет сопоставление результатов деятельности с данными предприятий-конкурентов, проведение бенчмаркинга — метода внешнего сравнения, позволяющего помимо прочего выявлять пробелы в производительности. Этот подход поможет установить сильные и слабые стороны, внутренние резервы для повышения эффективности и лучше использовать выявленный при этом потенциал предприятия.
Наконец, применяют интегрированный подход и проводят внутренние и внешние сравнения последовательно: сначала сравнивают показатели, затем осуществляют бенчмаркинг и подключают перспективу бизнес-процессов.
С точки зрения контроллинга сравнение показателей способно выполнить его самую важную функцию — информационное обеспечение руководства предприятия. Показатели как количественные данные демонстрируют реальное положение, например, с доходами и затратами, ликвидностью, платежеспособностью, производством, технологией. Сравнивая показатели одного предприятия с показателями другого, можно интерпретировать собственное развитие.
Кроме того, сравнение показателей имеет значение для планирования и контроля. Это тоже одна из функций контроллинга. Предприятия МСБ в основном занимаются текущей деятельностью. Уделить внимание вопросам среднесрочного и долгосрочного будущего удается не всегда. Именно для постановки и формулирования такой цели сравнение предприятий и их показателей способно оказать существенную помощь, правильно сориентировать или стать стимулом к развитию. И данная цель может послужить основой для составления бюджета на перспективу. Кто не думает о будущем, у того его нет.
Сравнения часто служат руководством к действию. При благоприятном стечении обстоятельств поставленные цели, например повышение производительности и ее использование как конкурентного преимущества предприятия, достигаются.
При интегрированном подходе появляется возможность внутрифирменного обучения и реализации улучшений. Наконец, в сравнение показателей можно встроить стратегические вопросы. Это позволит предприятиям-участникам на базе полученных знаний развивать долгосрочные стратегии. Сочетание внешнего сравнения показателей с внутренним стратегическим процессом создаст условия для постоянного и устойчивого развития предприятий МСБ через обмен опытом и обучение.
Если же сравнение предприятий не удается организовать в виде регулярного процесса обратной связи, его можно использовать как постоянный источник информации, согласовать с задачами планирования и контроля на предприятии, применять для контроля достижения поставленной цели и выявлять положительные и отрицательные отклонения и слабые места.
Как организовать систему сравнения
Сравнение, чтобы оно было полезно участвующим предприятиям, следует организовать в виде процесса обратной связи и вести на постоянной основе, регулярно. Инициатива сравнения должна исходить либо от союзов предприятий отрасли, ассоциации менеджеров, либо от самих предприятий.
Идею сравнения, ее смысл, цели и задачи необходимо изложить в концепции. В ней надо сформулировать критерии успешного сравнения предприятий МСБ с учетом их специфики:
- ограниченные ресурсы: финансы, персонал, время;
- точная, обзорная информация о самом существенном, регулярно предоставляемая и используемая руководителем;
- понятные и простые инструменты.
Организация и реализация системы сравнения представляют собой сложный комплекс задач. Последовательность этапов ее построения приведена в табл. 1.
На первом этапе конкретизируется цель, назначение (смысл) сравнения и участвующие в нем предприятия. Затем определяются показатели для сравнения. Собираются и обрабатываются необходимые данные и рассчитываются показатели. При их сравнении и правильной интерпретации предприятия-участники выявляют неиспользованный потенциал и разрабатывают мероприятия для проведения конкретных изменений. При постоянном получении такой информации этот процесс можно использовать и в качестве инструмента для адаптации к изменениям.
Главная предпосылка сравнения — наличие сравниваемых предприятий и критический подход к применяемым показателям. Необходимое условие — полное доверие между предприятиями, способствующее их развитию, обмену информацией, обучению сотрудников.
Самая сложная задача сравнения состоит в поиске сопоставимых предприятий, желающих принять участие в подобном мероприятии. Здесь возможны два подхода: найти схожие объекты либо сделать перерасчет исходных данных для их адаптации. При подборе сравниваемых предприятий следует учитывать определенные предпосылки (табл. 2).
При выборе потенциальных предприятий главное — их сопоставимость по структурным критериям. Чтобы избежать искажений при сравнении, необходимо сопоставлять предприятия с одинаковыми или по крайней мере похожими производственно-экономическими факторами. Подходить к определению и оценке сравниваемых данных по всем участвующим в сопоставлении предприятиям следует по единым критериям. Надо стремиться к единой базе данных и расчету аналогичных показателей.
Цель не только в том, чтобы формально сравнить и проанализировать идентичные предприятия. Каждое сравнение предприятий преследует конкретную цель. Руководителю или собственнику предприятия в первую очередь важно извлечь из этого информацию, ориентиры, подсказку для принятия решений. Поэтому показатели надлежит правильно интерпретировать, сделать выводы и разработать конкретные мероприятия (в сфере организации, производства, сбыта, снабжения, правового поля) для проведения необходимых изменений по повышению производительности и эффективности работы предприятия. И это требует соблюдения определенных правил при сравнении. Это, в частности, актуальность сопоставимых данных, должная глубина анализа и его детализация, а также наличие дополнительной информации о технологии сравнения. Кроме того, надо понимать, как появились отдельные показатели, каковы условия и исходная ситуация на сравниваемых предприятиях, уметь работать с аналитической информацией и интерпретировать результаты сравнения и отклонения.
Рассмотрим возможности сравнения на примере группы предприятий розничной торговли мебелью.
Пример: качественная сеть — торговля мебелью
Для дальнейшего устойчивого и постоянного развития предприятий семь специализированных магазинов розничной торговли мебелью (дополнительно монтируют ее) добровольно объединились в сеть качества. Эти предприятия входили в крупную торговую сеть и не конкурировали между собой. Развитие сети должно было строиться на базе сравнения предприятий, в том числе показателей их деятельности. В качестве организатора данного проекта, координирующего интересы и потребности предприятий, привлекли независимую консалтинговую фирму. В ее задачи входило создание условий непрерывного прогресса и развития предприятий. Фирма сначала разработала концепцию сравнения предприятий, а затем настроила механизм работы сети. Он основывался на том, что польза для отдельных предприятий от работы сети и от сравнения между ними может быть получена при условии их готовности внести вклад в успешную реализацию проекта. А готовность активно содействовать вытекала из добровольности участия в проекте.
Поскольку сравнение внутри сети предполагало открытое предоставление конфиденциальной информации, консалтинговая фирма подготовила письменное соглашение об основных принципах по использованию полученных данных, подписанное всеми участниками. Это соглашение составило базис доверия. Для его укрепления и углубления было проведено специальное рабочее совещание предприятий сети.
Принадлежность к одной отрасли и похожие сферы деятельности послужили структурной предпосылкой для сравнения. Для лучшего сравнения показатели сгруппировали по величине оборота, который разделили на частных и корпоративных клиентов.
Затраты на проведение первого сравнения оказались очень большими. Наряду с приобретенным опытом участники получили подготовленные консалтинговой фирмой рекомендации по организации внутреннего (управленческого) учета, перечень данных, которые следовало заносить для расчета показателей, и требования к их подготовке. Все связанные с этим усилия способствовали улучшению качества первичных данных. Кроме того, от стандартизированного экспорта данных перешли к их автоматизированному сбору.
На основании первичных данных из управленческого учета и данных по обработке заказов исходя из отраслевой специфики торговли мебелью и ее монтажа сформировали небольшой набор показателей для сравнения (табл. 3). Сравнения проводили в течение года по кварталам.
При подведении внутригодовых (квартальных) итогов приоритет был отдан таким индикаторам выполнения работ, как производительность и торговая наценка. При сравнении итогов года дополнительно привлекли балансовые показатели имущества и финансирования. Затем годовые данные участников сопоставили со среднеотраслевыми данными. Полученные сравнения дополнили показателями лучшей практики (средние значения показателей 25% лучших предприятий).
Дополнительно к приведенным в таблице показателям сформулировали следующие качественные показатели для оценки эффективности работы предприятий:
- поступление заказов за период;
- затраты времени (оценочно) на обработку и выполнение заказа;
- доля успешно выполненных заказов в % к полученным предложениям (коэффициент эффективности поиска);
- доля рекламаций;
- текучесть кадров среди работников.
При сравнении показателей выявили точки роста и возможности для улучшений. Они стали точками приложения сил на каждом предприятии. На их основе разработали мероприятия по совместному обучению и дальнейшему развитию предприятий. Для обучения консультанты создали из специалистов предприятия группу по обмену опытом, которая должна была встречаться раз в квартал (на полдня). Такая группа выполняла функцию модератора, работала над выявленными в процессе сравнения проблемами (темами) и разрабатывала конкретные мероприятиям по их улучшению (например, оптимизация бизнес-процессов или график выполнения работ).
Другим источником постоянного и устойчивого развития сети качества послужил ежегодно проводимый анализ сильных и слабых сторон предприятий. По его результатам на основании определенных и значимых для отрасли критериев проводилось сравнение или стратегический контроль успехов. Для развития стратегической сферы создали «инновационный менеджмент», организовав его в виде рабочей группы из представителей предприятий-участников. Эта группа структурировала проблемы и занималась потенциалом развития предприятий в области продукта, а также трендами в его внешнем окружении. Дополнительно в рамках сети качества организовали обучение ведущих сотрудников коммерческим и технико-экономическим темам.
Практический опыт показал, что наряду с готовностью участвовать в такой сети и высокой степенью взаимного доверия для качественного и полноценного сравнения предприятий необходимы надлежащие компетенции, понимание концепции сравнения и ее реализация. Кроме того, должны быть установлены определенные ограничения, отклоняющие неважные решения и препятствующие ошибочному развитию.
Если такой инструмент использовать регулярно, он не только будет выполнять основные задачи контроллинга, но и окажет поддержку стратегическому развитию предприятий. Это представляет ценность для участников сравнений.
Этапы построения системы сравнения предприятий (таблица 1)
|
1. Концепция и определение сравнимых величин |
Стоимостные показатели для сравнения, например показатели доходов
|
Дополнительные показатели, например
| |
|
2. Сбор данных | |||
|
3. Обработка и подготовка | |||
|
4. Обучение — улучшения — внедрение (использование) |
Повышение квалификации |
Консалтинг |
|
|
Обучение (тренинги) |
Группы по обучению, группа
|
| |
Предпосылки сравнения предприятий (таблица 2)
|
Структурные критерии |
Формальные критерии |
Способность (умение) интерпретировать данные (подготовленность) |
|
Влияющие факторы:
|
Однородный подход к определению сравниваемых данных и показателей:
|
Способность, умение правильно интерпретировать сравниваемые данные и показатели |
Показатели для сравнения (таблица 3)
|
Показатели |
МСБ 1 |
МСБ 2 |
Значение для сравнения: среднее предприятие |
|
Доходность и рентабельность | |||
|
Оборачиваемость капитала, % |
1,9 |
2,1 |
2,1 |
|
Рентабельность оборота, % |
6,4 |
1,9 |
2,9 |
|
Рентабельность всего капитала, % |
12,2 |
4,0 |
6,1 |
|
Торговая наценка, % |
32,6 |
26,9 |
28,2 |
|
Денежный поток (cashflow), % к выполненному объему работ |
8,3 |
1,2 |
3,8 |
|
Структура активов | |||
|
Доля основных средств, % |
34,1 |
29,0 |
31,2 |
|
Доля запасов объема выполненных работ, % |
9,0 |
21,7 |
14,4 |
|
Дебиторская задолженность объема выполненных работ, % |
4,1 |
13,1 |
7,2 |
|
Финансирование и ликвидность | |||
|
Степень задолженности, % |
51,2 |
83,4 |
79,5 |
|
Доля собственного капитала, % |
48,8 |
16,6 |
20,5 |
|
Ликвидность, % |
136,2 |
79,9 |
105,8 |
|
Поступление денег от заказчиков (оборачиваемость ДЗ), дни |
19,2 |
36,1 |
25,8 |
|
Оборачиваемость кредиторской задолженности, дни |
23,8 |
34,9 |
27 |
|
Среднее время погашения задолженности, дни |
2,6 |
14,2 |
9,2 |
|
Производительность | |||
|
Бруттопроизводительность, х |
7,1 |
4,5 |
6,6 |
|
Неттопроизводительность, х |
2,4 |
1,6 |
1,9 |