Структурные балансы в сбалансированной системе мотивации

Напомним, что структурная сбалансированность мотивации — это система соотношений между разными фондами и выплатами по структурным единицам компании (холдинга): от сотрудника до организации в целом. В предыдущем выпуске «КС» рассматривался понятийный аппарат структурной сбалансированности. Сегодня продемонстрируем его практическое применение. Заодно введем в аппаратную часть ряд новых типовых моделей. Покажем только самое интересное, отталкиваясь от ключевых проблем.

Проблема 1: модели финансовой балансировки мотивации внутри некоммерческого блока между некоммерческими (бюджетными) подразделениями. Разные или близкие зарплаты будут у работников разных отделов некоммерческого блока? Ответ очевиден: разные. Таковы рынок, традиции. Искусственное выравнивание бессмысленно и бесполезно, поэтому решения выбираются из ограниченного набора вариантов. В 90% случаев выбираются закрытый годовой цикл и полная независимость бюджетных подразделений друг от друга. Балансируются оклады, доплаты и премии. При этом бонусы рассматриваются как внешние выплаты и балансируются отдельно.

Проблема 2: мотивационные дотации. Без мотивации от прибыли зачастую нельзя говорить о высокой степени сбалансированности мотивации. Одни центры прибыльны сегодня, другие завтра. Часто бывает трудно рассчитывать на прибыльность нового направления. В нашей практике имел место случай, когда из 30 бизнес-направлений только три были прибыльны. Это не значит, что остальные нужно закрывать. Может быть, они «выстрелят» в будущем. Чтобы иметь возможность мотивации от прибыли, ее надо «перебрасывать» или откладывать мотивацию на будущее. Первое как раз и называется мотивационными дотациями.

Степень финансовой открытости мотивации (еще один авторский термин) характеризует возможности и правила перемещения средств как из фондов мотивации компании (подразделения), так и в данные фонды. Она складывается из внешних и внутренних мотивационных дотаций:

• внешние мотивационные дотации — переброс денежных средств из компании в фонды мотивации;
• внутренние — переброс денежных средств из фондов мотивации одного подразделения в фонды мотивации другого.

Обычно внутренние мотивационные дотации являются исключительными и обладают «памятью» (последующие взаиморасчеты подразделений). Между бизнес-направлениями отсутствуют устойчивые дотационные отношения.

Проблема 3: модели финансовой балансировки мотивации внутри коммерческого блока между подразделениями.

Мотивационные дотации — частный случай проблемы. Как соблюсти баланс зарплат в разных центрах прибыли? Например, постараться уравнять зарплаты в плановых расчетах. Нельзя всем центрам прибыли устанавливать одинаковый норматив отчислений в фонд материального поощрения, поскольку их возможности зарабатывать могут существенно различаться. Мотивационный процент от прибыли устанавливается в каждом случае отдельно. При этом можно соблюдать любые целевые пропорции.

Аналогичный порядок действует в отношении другого фондообразующего показателя — выручки.

обратите внимание

В одной виноторговой компании коэффициенты вычислялись до четвертого знака после запятой! Финансовый директор признался, что в большинстве случаев (у десятков сотрудников отдела продаж и у «бюджетников») он индивидуальную оплату балансирует «по рынку». То есть таким образом, чтобы плановая переменная составляющая зарплаты в совокупности с окладом были конкурентными на рынке: у ведущих сотрудников чуть больше, у ведомых — чуть меньше.

Учет разной прибыльности подразделений выражается в окладах и бонусах в виде процента отчислений от экономической домотивационной прибыли. Между окладами и бонусами должен существовать баланс, соотношения которого могут варьироваться в зависимости от целей. Например, если при прочих равных условиях подразделения должны получать поровну, при этом одно приносит плановый бонус (Впл) на 100 ед. больше чем другое, то сумма окладов второго подразделения должна быть на 100 ед. больше. Но оклады трудно пересматривать, поэтому чаще выравнивание идет за счет бонусов. Мотивационно такой прием в основном оправдан.

Закрытый годовой цикл (год прошел и все начинается с чистого листа) предпочитает абсолютное большинство компаний. Объяснения просты:

• «собственникам выдали дивиденды — обратно не вернешь»;
• тяжело переходить в новый год с «хвостами»;
• привычка (многие собственники и руководители даже не задаются вопросом о том, что можно выстроить работу иначе).

Проблема 4: мотивационная дискриминация (от латинского «discriminatio» — различие, разделение) — это приобретение одинаковых услуг труда по разным ценам безотносительно к различию в затратах на подготовку работника и способу его найма.

Модели финансовой балансировки мотивации между отдельными сотрудниками и подразделениями в значительной мере основаны на ценовой дискриминации (по принципу «равная оплата за равный труд»). Однако практика пошла иным путем. Большинство ключевых сотрудников оплачиваются иначе («неравная оплата за равный труд»). Это и есть мотивационная дискриминация, частный случай одной из главных моделей микроэкономики — ценовой дискриминации. Причины ее популярности:

• финансовая — мотивационная дискриминация обходится компании дешевле по сравнению с системой оплаты труда без ее применения (недаром за рубежом платили чеком в конверте еще 70 лет назад);
• целевая — мотивационная дискриминация выгоднее самым «необходимым» работникам. Следовательно, их привлечение и удержание в этих условиях выполняется эффективнее;
• мотивационная — спокойнее и компании (топ-менеджерам выгодно скрыть свои промахи в оплате труда за ширмой дискриминации, например), и работнику (меньше поводов для «классовой борьбы»);
• системная — возможность более гибко настраивать систему мотивации на достижение целей компании.

обратите внимание

Мотивационная дискриминация пришла к нам с Запада. На верхних уровнях управления она была распространена еще при СССР и сегодня занимает доминирующее положение. Мотивационная дискриминация не афишируется, но де-факто является стандартом. Многие руководители в совершенстве владеют техникой найма работников за минимальную оплату труда. Среди работников таких «умельцев» меньше.

Смысл мотивационной дискриминации часто заключается в установлении минимально возможной стоимости работника. При этом выдающиеся специалисты могут получать гораздо больше, чем «по ведомости».

Из экономической теории известно, что ценовая дискриминация, осуществляемая компанией, выгодна ей самой. Покупателю она может нести как выгоды, так и потери. Аналогично с мотивационной дискриминацией — она выгодна самой компании. Работнику она может нести и выгоды, и потери — выигрывает, как правило, сильный сотрудник, проигрывает слабый.

Мотивационная дискриминация достижима не всегда. Для шахтеров, горняков, металлургов и вообще там, где можно измерить равенство и неравенство в труде, по-прежнему актуален принцип «равная оплата за равный труд». Компания не всегда может измерить труд при найме и потому пользуется ценовой дискриминацией «на глазок». Фактически мотивационная дискриминация — это «неравная оплата за примерно равный труд».

Виды мотивационной дискриминации аналогичны типам ценовой дискриминации:

• по объему труда (за больший объем труда может быть предложена более высокая часовая ставка заработной платы). Это выгодно обеим сторонам. Сюда же условно можно отнести двухчастные цены труда: базовая оплата плюс плата за переработку;
• на сегментированных рынках (разные зарплаты на разных сегментах рынка труда). Сюда относится дискриминация по территориальной принадлежности (свои и приезжие), возрасту, полу. Дискриминация по территориальной принадлежности означает, что в Калмыкии, к примеру, стандартный неквалифицированный труд значительно дешевле, чем в Москве. Доказано, что чем выше эластичность спроса на труд в данном рыночном сегменте, тем меньше цена. Таким образом, различная эластичность спроса является условием целесообразности дискриминации. В мотивационной дискриминации это означает, что чем стандартнее труд и больше конкурентов, тем меньше оплата труда;

• манипуляции с доплатами. Это особый вид дискриминации, не присущий ценам. В больших компаниях много видов доплат, в результате работники ими пользуются выборочно. Манипуляциями с доплатами можно установить различия в оплате труда: своим («особым») больше, остальным доплаты «зажать».

Проблема 5: бюджетная модель. Та или иная бюджетная задача часто ставится в рамках финансирования мотивации (обычно это бюджетирование от выручки). То есть выручка задана, а каковы должны быть переменная оплата труда и другие параметры? Или наоборот: какой должна быть выручка, чтобы обеспечить требуемые выплаты?

Цель финансового департамента: научиться держать целевую прибыль в виде фиксированной суммы или известного процента от выручки. Иная модель будет использоваться для фиксированной нормы на вложенный капитал. Она существенно сложнее, но и менее актуальна в повседневной жизни.

Приведем пример базовой постановки модели расчета плановых фондов постоянной оплаты труда в низкомаржинальном оптовом бизнесе. Итак, расчеты фондов постоянной оплаты труда (оклады, доплаты и премии) могут исходить из уровня минимальной доходности компании на вложенный капитал (например, 12%). Назовем такой план минимальным. Он гарантирует средства для постоянной оплаты труда и 12% собственникам на вложенный капитал. Соответственно, экономическую прибыль в данном случае можно рассчитать при проценте требуемой доходности в 12% (такой процент рекомендуется с учетом низкой доходности бизнеса и для большей заинтересованности зарабатывающих подразделений). Разработка методики расчетов минимального плана является одной из важнейших бюджетных моделей.

Проблема 6: финансовая сбалансированность между коммерческими и некоммерческими подразделениями. Она включает, как правило, следующие вопросы:

• какова плановая пропорция между фиксированными расходами по оплате труда на коммерческий и некоммерческий блоки?
• используется ли переменная оплата труда в некоммерческом блоке (выплачивается ли вознаграждение бюджетникам по результатам работы компании)?
• какова плановая пропорция между бонусными фондами коммерческого и некоммерческого блоков (напомним, что бонусами в ССМ называется оплата по финансовому результату, а премиями — по нефинансовому)?
• какова плановая пропорция между общими расходами по оплате труда на коммерческий и некоммерческий блоки? Сильно ли факт может разойтись с планом?
• Отвечая на эти вопросы лица, принимающие решения, шаг за шагом формируют баланс плановых фондов. При этом рекомендуется соблюдать соотношения, приведенные далее на примере крупного дистрибутора вычислительной техники:
• плановую пропорцию между фиксированными расходами по оплате труда на коммерческий и некоммерческий блоки рекомендуется определять без учета оплаты труда топ-менеджеров. Эта пропорция часто задается соотношением между средними окладами. С учетом всех факторов данный баланс не всегда является значимым, но подсчитывать его нужно в любом случае;
• если используется переменная оплата труда в некоммерческом блоке, то она по плану должна составлять не более 50% от планового бонусного фонда коммерческого блока;
• желательно, чтобы плановая пропорция между бонусными фондами коммерческого и некоммерческого блоков составляла в расчете на одного работника не менее 3:1, а в целом не менее 3:2.

Пример фондообразования и финансовой сбалансированности коммерческого и бюджетного блоков

Фонд бонусов:

• коммерческий блок в целом — 33% от годовой экономической домотивационной прибыли компании, то есть до выплат сверх фиксированной оплаты труда;
• некоммерческий — 7%;
• отдельно премируются топ-менеджеры; их фонд бонусов составляет 10% от годовой экономической домотивационной прибыли компании.

Стимулирование напряженных планов. Процент отчислений в фонд бонусов от планового значения экономической домотивационной прибыли выше, чем от сверхпланового. Например, для коммерческого блока 33% от плановой экономической домотивационной прибыли и 15-20% от сверхплановой. Здесь используется ступенчатая шкала по принципу обычного налога на доходы физических лиц.

Вопросы распределения во времени и прочие вопросы администрирования фонда бонусов рассматриваются в других разделах ССМ.

Временная сбалансированность в системе мотивации отвечает на главный вопрос: когда и в каких размерах производятся выплаты вознаграждения? То есть это график, схема выплат. Рассмотрим базовую схему:

1. Постоянную часть зарплаты каждого работника (оклады) платить надо каждый месяц. В России это практически безальтернативно.

2. Когда платить доплаты? Здесь вариантов нет: только ежемесячно. Хотя можно накапливать и ежеквартально.

3. Следующий вопрос — премии. Работа с нефинансовыми показателями в ССП относится к стратегическим аспектам. Поэтому, как правило, премии платятся не чаще чем ежеквартально.

4. То же касается и бонусов, то есть переменной оплаты за финансовые результаты труда. Но здесь главный вопрос не когда, а как. Годовой цикл для бонусов используется чаще всего.

Периодичность выплат (мотивационные периоды): правовая основа

Структура мотивационных периодов различна для постоянной и переменной (премии, бонусы) частей заработной платы работников. Регулярность выплат постоянной части регламентирована государством и закреплена в Трудовым кодексе РФ. Как правило, постоянная часть заработной платы сотрудника выплачивается работодателем с регулярностью в один месяц. При этом выплаты разбиваются на две части — аванс и основная часть. За несвоевременную выплату заработной платы работодателем предусмотрена административная, а в некоторых случаях уголовная ответственность. Размер постоянной части заработной платы, как правило, прописывается в трудовом договоре, заключаемом между работником и работодателем. Все изменения постоянной части заработной платы подкрепляются дополнениями к данному договору.

Приведем типичный пример. Стандартные сроки выплат вознаграждения — в начале следующего мотивационного периода. Месячная премия начисляется до пятого числа следующего месяца и выплачивается до 20-ого. Квартальная и годовая премии начисляются до 20 числа следующего месяца и выплачиваются в течение 30 дней с момента начисления.

Иначе дело обстоит с переменной частью заработной платы. Законом не регламентирована обязанность работодателя по ее выплате. Такие выплаты являются правом работодателя. Тем не менее, для минимизации спорных вопросов некоторые компании прописывают положение о премировании в локальных актах, где фиксируются все условия по вознаграждению.

Однако многие компании не систематизируют выплаты переменной части, что является одним из серьезных дисбалансов в системе мотивации. Существуют разные структуры мотивационных периодов по выплатам переменной части зарплаты. Наиболее популярны выплаты по схеме: раз в квартал плюс раз в год. Бывают и другие схемы, когда используются полугодовые и годовые премии, некоторые организации устанавливают периодичность выплат раз в месяц. Характерно, что чем выше иерархия сотрудника, тем длиннее мотивационный период. Например, по данным исследований1, структура вознаграждения руководящего звена энергетических компаний стремительно видоизменяется в сторону роста доли долгосрочного вознаграждения (более года). В настоящее время структура вознаграждения президентов энергетических компаний составляет 25% базового оклада, выплачиваемого ежемесячно, 15% — годовые выплаты, 60% — долгосрочное вознаграждение.

Периоды мотивационных выплат (возможные мотивационные периоды):

• месяц;
• квартал;
• полугодие;
• год;
• долгосрочные программы.

Желаемое (целевое) соотношение сумм выплат вознаграждения по мотивационным периодам задается в виде пропорции при 100%-ном выполнении плана. Например:

• месяц — 100% (примем месячный бонус за 100%);
• квартал — 200%;
• год — 400%.

Типичная схема периодизации мотивации: год — квартал — месяц, и система закрыта «по году». Описание существующей системы мотивации и разработку новой следует вести для пулов сотрудников, имеющих одинаковую периодизацию мотивации. Сколько пулов, столько и пунктов описания (разработки).

Временная сбалансированность и стратегия

Временная сбалансированность также должна соответствовать стратегическим целям компании. Например, в «ЛУКОЙЛ Оверсиз Холдинг Лтд.» принята следующая структура мотивационных периодов для топ-менеджеров, в которой увязаны мотивация и стратегия (табл. 1).

Существуют два типа систем: закрытая и открытая с точки зрения выплат переменной части вознаграждения. В первом случае выплаты вознаграждения следуют непосредственно за мотивационным периодом. Если по каким-либо причинам выплаты не произведены в срок, обязательства по ним «забываются». При открытой системе обязательства собственников перед работниками фиксируются и погашаются либо непосредственно после мотивационного периода, либо с течением времени, по мере возникновения финансовой возможности.

Пример: принципиальная модель распределения фонда бонусов за финансовые итоги для крупного дистрибутора компьютерной техники (табл. 2):

1. Годовой цикл закрывается в конце первого квартала следующего года. Таким образом, общая длина финансового цикла мотивации составляет 15 месяцев.

2. Использование принципа начислений внутри года, но закрытие годового цикла производится кассовым методом.

3. Неравномерность — по кварталам выплаты различаются между собой еще больше, чем внутригодовые колебания продаж. Например, в апреле менеджер по продажам может получить в 10 раз меньше, чем по окончании года.

4. Кредитная схема: собственники кредитуют менеджеров внутри года, так как сделки (кредитные линии, бонусы поставщиков и пр.) часто закрываются в конце года.

5. Отложенный годовой бонус в связи с тем, что в январе подвести кассовые итоги года не представляется возможным.

Ограничения на суммы и сроки выплат в связи с виртуальным характером прибыли (прибыль ≠ денежный поток). Как правило, переменное вознаграждение прописывается в процентах от прибыли. Но прибыль — это учетный, «бумажный» показатель. Поэтому могут быть нестыковки: прибыль есть, а денег нет. Ограничения на суммы и сроки выплат отсутствуют, если используется полученная фактически полученная кассовая прибыль для выплат (фактически вознаграждение базируется на денежном потоке с коррекцией сумм по прибыли). Но в большинстве крупных и средних компаний ограничения есть. Снять их или усилить — забота финансового директора.

Переходные балансы

Переходные балансы — это правила перехода от одной реализации ССМ к другой. За счет вариативности настроек можно корректировать значения показателей мотивации в рамках одной схемы (системы). В нашей терминологии это называется коррекцией схемы мотивации. Кроме того, могут меняться и принципы мотивации: например, добавлены бонусы за прибыльность. Это называется изменением схемы мотивации.

Самый малый шаг: оперативный — смена настроек в рамках одной ССМ. Он может осуществляться даже ежемесячно, хотя оптимальный срок — квартал или полгода. Следующий по масштабам переход — тактический. Он связан с изменением состава мотивационных показателей и реализуется по мере необходимости или в плановом порядке с учетом развития экономико-финансового и информационного обеспечения. Наконец, самый значительный переход — стратегический, который определяется изменением принципов мотивации. Как правило, это связано со сменой стратегических установок или приходит извне в ходе конкурентной борьбы.

Главный переходный баланс называется финансовым переходным балансом. Он задается математически с помощью трех уравнений:

• первое обеспечивает сохранение или увеличение суммарного заработка всем работникам при переходе на новую систему стимулирования, то есть общий ФМП не должен уменьшаться. Это обосновано, поскольку зарплата гибкостью не обладает (Дж. М. Кейнс). Кроме того, изменение мотивации, как правило, приводит к интенсификации труда. При таком балансе будут не менеджеры и работники, которые выиграют, а те, кто проиграет от новой системы. Работа первых больше соответствует новой ситуации и изменившимся критериям ССМ.

ФМП может быть изменен и в меньшую сторону из-за ожидаемого падения прибыли. Тогда вступают в силу еще два уравнения, характеризующие относительный финансовый переходный баланс:

• ФМП в относительном измерении (по отношению к прибыли до вычета переменной оплаты труда или к выручке) не должны уменьшаться;
• средняя оплата труда не должна уменьшаться.

В целом финансовый переходный баланс показывает, что авторы ССМ в организации играют по-честному.

Другие переходные «балансы» встречаются реже и носят частный характер. Например, соотношение оплаты труда в основном и вспомогательном производствах, соотношение средней зарплаты «белых» и «синих» воротничков, закупающих, производящих и продающих подразделений.

Мотивационная периодизация высшего менеджмента в «ЛУКОЙЛ Оверсиз Холдинг Лтд.» (2006 г.) (таблица 1)

Структура оплаты труда	Определение	Стратегические цели
Базовая зарплата	отражает умения, навыки, вклад, степень влияния на конечный результат. Фиксированная часть	минимальная оплата «по рынку»
Годовые поощрительные выплаты	вознаграждает за достижение целей текущего года. «Рисковая» оплата, уменьшающаяся и увеличивающаяся из года в год в зависимости от результатов	текущие конкурентные цели
Долгосрочные поощрительные выплаты	вознаграждает за достижение долгосрочных целей (3—5 лет), отражающих интересы акционеров. «Рисковая» оплата	долгосрочные конкурентные цели
Дополнительные льготы руководителям	дополнительные льготы (льготы и (или) привилегии руководителей дополнительно к предоставляемым остальным сотрудникам)	дополнительные средства поощрения и удержания

Распределение во времени выплат из фонда бонусов за финансовые результаты для крупного дистрибутора компьютерной техники (2008 г.) (таблица 2)

Квартал Тип бонуса	Q1 квартальный	Q2 полугодовой	Q3 квартальный	Q4 квартальный	Q1 след. года годовой
Размер вознаграждения	1/8 общего ожидаемого переменного вознаграждения	2/8 общего ожидаемого переменного вознаграждения + коррекция	1/8 общего ожидаемого переменного вознаграждения + коррекция	1/8 общего ожидаемого переменного вознаграждения + коррекция	3/8 общего фактического переменного вознаграждения + коррекция
Месяц выплат	апрель	июль	октябрь	декабрь	март
Комментарий	вычисления по результатам аппроксимации результатов первого квартала на календарный год	вычисления по результатам аппроксимации результатов полугодия на календарный год. В сумме вознаграждение за два квартала с начала года должно составлять 3/8 от ожидаемого переменного вознаграждения за год, рассчитанного за два квартала	вычисления по результатам аппроксимации результатов трех кварталов на календарный год. В сумме вознаграждение за три квартала с начала года должно составлять 4/8 от ожидаемого переменного вознаграждения за год, рассчитанного за три квартала	вычисления по ожидаемым результатам года. В сумме вознаграждение за четыре квартала с начала года должно быть равно 5/8 от ожидаемого переменного вознаграждения за год	вычисляется фактическое переменное вознаграждение. В сумме за год должно быть выплачено фактическое переменное вознаграждение