Форум «Правильный бизнес» в рамках Х юбилейной международной выставки «Кадровый менеджмент» вызвал много споров, но так и не дал однозначного ответа, какой же метод управления способствует успеху. Жесткий, при котором личность сотрудника подчинена системе, и мягкий, когда ставка делается на максимально полной реализации личности в работе, имеют свои преимущества и недостатки. Собственники и руководители успешных компаний делились своим опытом, как должны решаться вопросы управления персоналом.
Сравнение западного менеджмента с российским обычно делается не в пользу последнего. Господин Уильям Дж. (Билл) О’Рурк, президент Alcoa Russia, утверждал, что наши предприятия реализуют в большей степени «советские методы и принципы управления». Это закрытая карательная система, сосредоточенная на проблемах. Она построена на подхалимаже подчиненных перед начальством и выборочном в пользу руководства поощрении.
Совсем другое дело — западный менеджмент. Это открытая мягкая система, базирующаяся не на приказе, а на предложении, учитывающая интересы всех сотрудников и предполагающая карьерный рост. В ее основе лежит концепция справедливости.
Например, получив для работы в России просторный кабинет, господин О’Рурк сразу же преобразовал его в «открытый офис»— непременный атрибут западного правильного бизнеса. Он оборудовал себе рабочее место у окна, а остальное пространство поделил с другими сотрудниками. Находясь в одном помещении, они видят друг друга и могут общаться.
Создавалось впечатление, что собравшихся на форум агитировали за «коммунальную квартиру» на работе и призывали «заботиться о таланте, объяснять правила и поощрять за хорошее поведение». Тогда успех обеспечен!
Ответ чемберленам
По мнению Элдара Разроева, президента компании «Евросеть», нет ни западного менеджмента, ни российского управления, а вот «совок» есть в любой стране. Можно говорить о кадровом менеджменте, но он не вчера появился и не с Запада к нам пришел.
А их так называемый открытый офис у нас существовал еще в тридцатые годы прошлого века в ведущих конструкторских бюро и научно-исследовательских институтах: большие помещения со стеклянными перегородками. «Евросеть» тоже строит свои офисы по принципу аквариума: через прозрачные стены лучше видны все проблемы.
Что касается подарков начальству, то это явление связано не со страной, а с индивидуумами. Но бизнес все-таки делается не на подношениях, тут соображать надо.
К тому же многие беды привнесли в Россию иностранцы. Решив влегкую делать у нас деньги, они насадили такую «культуру» бизнеса, которую теперь приходится изживать. Наиболее успешные бизнесы созданы не благодаря, а вопреки и возглавляются состоятельными личностями.
Президент Alcoa Russia, который с 2002 года руководит корпорацией в области окружающей среды, охраны труда, техники безопасности и аудита, отчасти смягчил свою оценку, сказав, что не считает всех русских плохими. Более того, российский подход к управлению, требование четких указаний заставляют руководителей-иностранцев улучшать свою систему.
Системность против буратин
Крупнейшая в России сеть салонов связи, работающая в формате дискаунтера, один из ведущих дилеров крупнейших операторов связи — компания «Евросеть» демонстрирует ежегодный рост бизнеса в 2—2,5 раза.
Ставка сделана на персонал. На работу принимаются «реальные», по словам Э. Разроева, люди: целеустремленные, не ждущие поддержки извне, умеющие работать в коллективе. Для них — свободный карьерный рост. Но таких мало. Поэтому на входе — жесточайший отбор. Если человек не справляется (в основном продавцы), он уходит. Общая ежегодная текучесть кадров — 40%, в Москве она выше — до 70%.
Задача компании — сохранить баланс между способностью отвечать на вызовы времени и системно работать, создать коллектив, способный поддерживать высокие темпы развития.
У руководства компании есть желание создать повсеместно коллективы, построенные на доверии, ориентированные на клиентов, чтобы продавцы, сохраняя индивидуальность, работали системно. Но при этом нельзя потерять жесткость. Гуманным должен быть микроклимат, иначе будет не компания, а собес. Люди должны понимать задачи, дух компании, знать свое место в общем процессе. При этом коллектив должен работать на единую цель. Для этого нужно выстраивать идеологию, сфокусированную на будущее, способную предотвращать проблемы, а не ждать, пока они появятся. Деревянные буратино компании не нужны.
Не допускать серость
Профессиональная карьера Елены Трубниковой, генерального директора аудиторско-консалтинговой группы «ФинЭкспертиза», признана одной из 100 лучших в России.
В управлении компанией она считает главным раскрыть потенциал консультанта. Но на одной харизме руководителя ничего не сделаешь, тут тоже нужна система. Управление компанией — построение мира со своими правилами и ценностями. Результат — решение проблемы клиента. Удовлетворение получаешь, как врач, вылечивший больного.
При подборе персонала (консультантов) оцениваются профессиональные знания, компетенция и личностные характеристики. Знания, апробированные методы и технологии — это можно тестировать. Среди личностных характеристик предпочтение отдается выдержке, дипломатичности. О консультанте можно судить и по тем решениям, которые он предлагает, по их сложности и масштабу.
Сама Е. Трубникова при оценке сотрудников использует категории: быть, делать, иметь. Ей не нужны люди, которые приходят в компанию ради престижной записи в трудовой книжке. Поэтому особое внимание уделяется достижениям претендента на предыдущей работе, а также его способности к анализу.
Хорошие консультанты, как правило, яркие личности с высокими амбициями. Неудивительно, что они обычно плохо уживаются среди людей посредственных. Поэтому задача руководства — не допускать «серость» в компанию.
Молодым везде у нас дорога
Сергей Ларин, генеральный директор ООО «БорисХоф», реализует мягкую систему управления с целью создать в кратчайшие сроки эффективное, стабильное предприятие с развитой клиентской базой.
Выработали и стратегию— привлечение и удержание самого требовательного клиента, обеспечение недоступного ранее уровня обслуживания.
Для успеха дела необходимы были современные технологии, дилерские стандарты, ориентация на клиента, агрессивный маркетинг, прицельные исследования, креативность и персонал — обучаемый, амбициозный, опытный. Ничего этого не было.
За основу взяли штатное расписание западного дилерского центра. Расписали основные технологические процессы и карты, инструкции, обозначили гибкие границы ответственности сотрудников.
Ставку сделали на молодежь, готовую к интенсивному обучению. Приветствовались ответственность, коммуникабельность, амбициозность, строгое соблюдение стандартов, способность быстро и самостоятельно принимать решения. Особое внимание уделяли психологическим требованиям должностной инструкции.
В качестве рычагов управления использовали персональные цели, возможность карьерного роста, резервирование позиций для развития.
Многоуровневая система обучения, включая самообучение на специально оборудованных рабочих местах, социальный пакет (гарантированный оклад — 30—90% от выработки), премия, бонусы, моральное поощрение дали свои результаты. Сегодня компания —единственный дилер в Европе, добившийся права официально представлять все бренды BMW-Group.
Людей привлекают и удерживают престижность работы и прекрасные условия труда, участие в управлении. Ежедневно проводятся плановые совещания для руководителей направлений и регулярные совещания в подразделениях, на которых оценивается, что сделано, какие задачи и как надо решать, обмениваются опытом. Один раз в год проводится общее собрание для всех сотрудников.
Мягкость в управлении позволила привлечь молодые перспективные кадры, удержать фонд оплаты труда на минимальном уровне, компенсировать недостаток опыта работоспособностью и энтузиазмом.
Правда, появились и проблемы с перспективными сотрудниками: завышенная самооценка, требование более высокой должности и зарплаты, нежелание выполнять рутинную работу, соблюдать стандарты и дисциплину.
Поэтому на повестке дня стоит задача ужесточения системы управления, начиная с планирования, стандартизации всех процессов, дисциплины и заканчивая формализацией процессов и более узкой специализацией.
Разные компании, разные системы управления, разный подход к подбору и удержанию персонала. Объединяет их одно — они успешные. Возможно, требовательность к организации рабочего места и функциональным обязанностям, мягкость к человеческим качествам и развитию личности и делает их таковыми.