На крупных предприятиях или в концернах задачи и функции контроллера сложнее. Он не только готовит информацию для принятия решений и занимается планированием, но и общается с партнерами и клиентами дочерних компаний, координирует составление бюджетов и годовой отчетности, участвует в развитии и реализации стратегии и междисциплинарных проектах. Признание роли контроллера во многом зависит от его взаимодействия с менеджерами. Какими навыками должен обладать контроллер, чтобы стать эффективным партнером менеджеров по бизнесу?
Задачи и профиль контроллера постоянно пересматриваются из-за меняющихся требований рынка и конкуренции. С развитием компании его роль тоже меняется (рис. 1).
Контроллер может стать для менеджеров консультантом в экономических и производственных вопросах и оказывать поддержку в принятии решений, только если он хорошо знает производственный процесс, рынок и сбыт, цепочку создания стоимости. Поэтому, чтобы он мог приобрести необходимый опыт, его привлекают для коммерческой деятельности в специализированные подразделения или дочерние компании. Обычно контроллер:
- координирует бизнес-планирование, развитие и реализацию стратегии, оперативные процессы составления бюджетов, текущего скользящего прогнозирования, дальнейшего развития бюджетирования, составление ежемесячных и годовых отчетов и создание веб-отчета, процессы создания дочерних предприятий концерна и способствует их сотрудничеству;
- занимается контроллингом сбыта и маркетинга;
- выступает модератором при обсуждении результатов на регулярных рабочих совещаниях, корректирует стратегические планы мероприятий;
- обеспечивает стандартизацию развития бизнес-процессов;
- отвечает за управление рисками и следит за соблюдением требований Закона Сарбейнза — Оксли (Sarbanes-Oxley Act)1.
Что ждут менеджеры от контроллера
Требования менеджеров к контроллеру со временем возрастают (рис. 2), и ему приходится расширять сферу своей деятельности. Она становится более разнообразной и многогранной.
Менеджеры ожидают от контроллера поддержки во всех областях, являющихся решающими для достижения успеха. Наряду с реализацией стратегии и управления будущим ростом компании, непрерывным развитием рынков и клиентов контроллер не должен упускать из поля зрения вопросы рентабельности и издержек. Если менеджеры меняют подход к затратам, для них важно, чтобы контроллер рассматривал затраты и расходы как средне- и долгосрочные инвестиции в развитие, клиентов и рынок, а не оценивал их традиционно. Особое значение придается знанию контроллером международных стандартов финансовой отчетности и умению оценивать последствия и риски их применения.
Поскольку международные компании представлены на мировых рынках, для контроллера считается неприличным не владеть всеми аспектами управления в условиях глобализации. Речь, в частности, идет о предписаниях регулятора и риск-менеджменте. Кроме того, контроллер должен гарантировать для них определенные стандарты корпоративного управления, поддерживать расходы на максимально низком уровне, оперативно готовить аналитическую информацию, отвечать на вопросы менеджеров, постоянно совершенствоваться.
Навыки контроллера
Чтобы выполнять и соответствовать роли партнера по бизнесу, контроллер должен обладать определенными навыками (рис. 3). Среди требований, предъявляемых к нему, различают минимальные — «должен владеть» и дополнительные — «хорошо бы иметь» — они позволяют полноценно выполнять роль бизнес-партнера менеджера.
Профессиональные навыки — это своего рода ящик с инструментами, которые необходимы контроллеру для выполнения задач. Имея управленческие навыки, контроллер мыслит как предприниматель и воспринимает свою роль и задачи как менеджер. Что касается социальных, личных навыков, они неоднозначны. Это субъективные оценки, зависящие от опыта и квалификации менеджера. Если контроллер наделен такими достоинствами, как надежность и терпение, доверительные отношения между ним и менеджерами обязательно сложатся, и он станет надежным партнером по бизнесу.
Партнер по бизнесу
До партнера по бизнесу контроллеру нужно дорасти. Чтобы идти в ногу со временем и оставаться партнером долгое время, необходимо непрерывно обучаться.
Для развития и приобретения обширных знаний, навыков, качеств и ноу-хау контроллера и придания им соответствующей формы во многих крупных компаниях созданы условия. Речь идет о внутрифирменном обучении (школы контроллинга в концерне) и участии в семинарах других бизнес-школ.
Существует два пути развития карьеры — централизованный и децентрализованный (рис. 4). И несмотря на принципиальные отличия, у них есть общие ступени развития.
В обоих случаях на ранних стадиях уделяют внимание профессиональным знаниям и навыкам и развитию определенных ноу-хау, а впоследствии переходят к личным и управленческим качествам контроллера. Профессиональные знания — фундамент, на котором строится карьера. Наряду со знаниями, полученными в процессе обучения, при поступлении на работу в концерне для каждого контроллера обычно составляют интенсивный план приобретения трудовых навыков, включающий различные направления (бух-учет, контроллинг производства, казначейство и др.) в разных сферах (международный сервис клиентов, стратегические сферы деятельности, центр логистики, производство и др.).
Такая последовательность в обучении необходима, с одной стороны, для создания соответствующей сети коммуникаций, с другой — для приобретения обширной базы знаний, выходящих за рамки традиционного контроллинга. Сегодня контроллер обязан обладать знаниями в области калькуляции, контроллинга производства, ценообразования, уметь работать с динамикой и колебаниями цен, волатильностью валют и т.д.
Для карьеры важен опыт работы в централизованном (головной офис) и децентрализованном контроллинге. Например, контроллер, который работал в головном офисе, дополнительно отрабатывает два-три года за границей в одной из дочерних компаний как контроллер или руководитель коммерческого подразделения. В данном случае он получит представление об оперативной работе, познает новое, столкнется с трудностями дочерних компаний. Менеджеры очень ценят подобный опыт. Пребывание за границей позволяет приобрести бесценный опыт, который будет способствовать дальнейшему развитию и может стать предпосылкой для работы в международной компании.
Второй путь развития контроллера предполагает его регулярное участие в аудите другой дочерней компании. Такая деятельность способствует расширению перспектив, развитию контактов с дочерними компаниями и стимулирует обмен ноу-хау. Участие в выставках, посещение клиентов и выполнение роли модератора в межфункциональных проектах очень важны для укрепления роли партера по бизнесу.
Кто хочет стать партнером менеджера, должен знать производство и маркетинг. Так проще договариваться с различными специалистами и предлагать практические решения и конкретные мероприятия.
Приведем пример одного междисциплинарного и стратегического проекта — Sales Up. Речь идет об идентификации потенциала роста и эффективном распределении ресурсов для дальнейшего стратегического развития (рис. 5). Контроллер играет роль модератора всего проекта, поскольку выполнение проекта требует кооперации между различными командами (контроллинг, региональные и локальные менеджеры).
Будущее контроллера
Роль контроллера как партнера по бизнесу непроста. Она меняется и во многом зависит от специфики и отношений контроллера и менеджеров. Даже в бизнес-отношениях человеческий фактор играет решающую роль. Личные же предпочтения можно сформировать только при регулярном взаимодействии участников. Они обязаны знать правила совместной работы и говорить на одном языке. И контроллер, оказывающий услугу менеджеру, в большей мере отвечает за это.
Существуют и другие факторы успешности контроллера как бизнес-партнера менеджера:
- культура предприятия, которая предполагает эту роль и стимулирует ее развитие;
- инновационный менеджмент;
- организационные предпосылки;
- ориентация на клиентов (контроллер должен работать на своего клиента, учитывая человеческий фактор);
- взаимное обучение и развитие (непрерывное обучение контроллера в связи с быстрыми изменения в бизнес-окружении).
На зрелых рынках контроллер должен подготовить менеджера для самоконтроллинга и оказывать ему меньшую поддержку, чем, например, на развивающихся рынках.
1 Закон значительно ужесточает требования к финансовой отчетности и процессу ее подготовки и является результатом многочисленных корпоративных скандалов, связанных с недобросовестными менеджерами крупных корпораций.
2 Обеспечение уверенности в том, что организация соответствует всем относящимся к ней нормам и правилам и управление бизнесом осуществляется на высоком уровне этики и добропорядочности.