За последние несколько лет в управлении рисками произошли значительные изменения. После финансового кризиса в разных странах с целью снижения уровня рисков и контроля за ними многие компании инвестировали в профессиональную подготовку персонала, совершенствование процессов и технологий и управляли рисками на основе контрольных процедур в сфере подготовки финансовой отчетности и соответствия законодательным требованиям. Оценка инвестиций в риск-менеджмент показала, что устойчивых результатов и успехов добились только компании, создавшие систему управления рисками. Как влияет степень развития системы управления рисками на финансовые показатели и какие передовые методы и подходы используют компании-лидеры? Об этом — в результатах международного исследования, проведенного компанией «Эрнст энд Янг».
В рамках исследования на тему «Управление рисками для получения конкретных результатов. Как компании-лидеры управляют рисками в целях повышения эффективности деятельности»1 респонденты — руководители высшего звена отвечали на шесть вопросов:
1. Что включает понятие управления рисками? Управление рисками — обязанность нескольких структурных подразделений или всей организации?
2. Как ваша организация воспринимает риск — как возможность или угрозу?
3. Ориентировано ли управление рисками в вашей организации исключительно на обеспечение соответствия законодательным требованиям, или оно приносит пользу в стратегическом плане, улучшая результаты деятельности?
4. Насколько вы уверены в том, что в вашей организации осуществляется управление наиболее важными рисками?
5. Управление какими рисками приводит к повышению добавленной стоимости и финансовых результатов?
6. На основании каких показателей вы оцениваете эффективность стратегии управления рисками?
Вопросы были составлены так, чтобы при изучении ответов на них можно было понять, влияет ли управление рисками на финансовые результаты компаний и насколько важна для них стратегия управления рисками. Ведь когда дело доходит до разработки и реализации стратегии компании, значение управления рисками возрастает. Оно должно не только защищать бизнес, но и способствовать повышению его эффективности в долгосрочной перспективе. В построении такой системы и разработке стратегии управления рисками и состоит суть изменений.
На основании анализа ответов на вопросы и финансовой отчетности компаний эксперты количественно оценили достигнутые компаниями результаты в управлении рисками.
В результате респондентов разделили на три группы: компании-лидеры — 20% общего количества опрошенных, основная — 60% и замыкающая группа — 20%. В качестве критерия установили степень развития системы управления рисками. По мнению исследователей, развитая система управления рисками включает в себя результаты, улучшения, стратегические принципы, профессиональные знания и способствует росту финансовой эффективности.
Первая группа — компании-лидеры с развитыми системами управления рисками продемонстрировали лучшие финансовые показатели. Именно такие организации получают конкурентное преимущество, выраженное в более высоком темпе роста доходов, показателей EBITDA (прибыль до вычета расходов по уплате процентов по долговым обязательствам, налогов и амортизационных отчислений), EBITDA/EV (прибыль до вычета расходов по уплате процентов по долговым обязательствам, налогов и амортизационных отчислений/стоимость компании). У третьей группы компаний, не имеющих системы управления рисками, темпы роста финансовых результатов оказались самыми низкими. Основная группа — компании, разработавшие отдельные элементы системы рисков, добились средних результатов (см. диаграмму).
Количественная оценка позволила экспертам сделать следующие выводы.
Во-первых, компании-лидеры по степени развития системы управления рисками в среднем внедрили в два раза больше инструментов управления ключевыми рисками, чем компании замыкающей группы.
Во-вторых, показатель EBITDA группы компаний, лидирующих по степени развития системы управления рисками, в три раза выше аналогичного показателя группы замыкающих компаний.
В-третьих, финансовые показатели находятся в прямой зависимости от степени интеграции и координации функций управления рисками, внутреннего контроля и обеспечения соответствия законодательным требованиям.
В-четвертых, у большинства организаций основные возможности для совершенствования (наиболее серьезные проблемы системы управления рисками) связаны с эффективностью применения технологий.
Факторы улучшения результатов
Для достижения результата организации действуют в трех взаимосвязанных направлениях:
- особое внимание уделяют снижению уровня риска в рамках всего предприятия;
- повышают эффективность за счет оптимизации затрат на выполнение контрольных процедур;
- стремятся улучшить финансовые результаты, снижая уровень риска и сокращая затраты.
Снижение уровня риска. При реализации худшего сценария темпы возникновения рисков могут значительно опережать оперативность противодействия им. Поэтому компании должны обладать способностью выявлять основные области риска, управлять ими и оперативно устранять недостатки системы управления, что предполагает:
- выявление и понимание самых существенных рисков;
- осуществление дифференцированных инвестиций в управление наиболее значимыми для организации рисками;
- эффективную оценку рисков в рамках всего бизнеса, создание системы отчетности и персонифицированной ответственности за управление рисками;
- подтверждение инвесторам, аналитикам и регуляторам эффективности системы управления рисками.
Сокращение затрат. Выживание многих организаций в неустойчивой экономической среде во многом зависит от умения находить возможности для сокращения затрат во всех областях деятельности. Они могут возникать благодаря:
- внедрению новой операционной модели управления рисками, обеспечивающей существенное улучшение структуры затрат;
- сокращению затрат на внутренний контроль за счет совершенствования автоматизированных контрольных процедур;
- оптимизации либо устранению дублирования функций в области управления рисками;
- повышению эффективности процессов за счет внедрения автоматизированных центров, бизнес-процессов и непрерывного мониторинга.
Создание добавленной стоимости. Многие компании стремятся к тому, чтобы управление рисками и внутренний контроль способствовали повышению эффективности бизнеса. Для этого необходимо:
- увеличивать доходность от инвестиций в управление рисками;
- принимать допустимые риски и распределять ответственность за них между конкретными подразделениями для получения конкурентного преимущества;
- совершенствовать систему внутреннего контроля в ключевых бизнес-процессах;
- использовать аналитические данные для оптимизации портфеля рисков и совершенствования процесса принятия решений;
- использовать средства, сэкономленные благодаря системе управления рисками, для финансирования стратегических корпоративных инициатив.
Система управления рисками
Согласно результатам исследования в большинстве компаний базовые элементы системы управления рисками созданы. Однако компании-лидеры пошли дальше: они сформировали систему и наработали определенные практики управления рисками. У замыкающей группы респондентов такой системы вообще нет. Хотя именно развитие системы управления рисками необходимо для перехода от работы по обеспечению соответствия законодательным требованиям к повышению эффективности и стоимости бизнеса.
Выявленные в ходе исследования элементы системы, или методы управления рисками, имеют ключевое значение для трансформации рисков и повышения эффективности бизнеса (рис. 1).
Как достигаются результаты и конкурентное преимущество
Компании, получившие конкретные результаты от управления рисками, добиваются конкурентного преимущества за счет:
- эффективного использования ограниченных ресурсов;
- совершенствования процесса принятия решений;
- устранения последствий неблагоприятных событий.
Основные вопросы управления рисками и их результаты приведены на рис. 2.
Управление рисками становится четвертым аспектом ведения бизнеса, отмечается в исследовании. Первый — управление персоналом. Второй, возникший на пике промышленного производства, — управление бизнес-процессами. Третий появился благодаря развитию технологий. Внедрение системы управления рисками в качестве четвертого аспекта ведения бизнеса способно трансформировать представление организаций о взаимосвязи между рисками и созданием добавленной стоимости.
Комплексный подход к управлению рисками
Исследователи приходят к выводу, что управлять бизнесом следует с учетом основных рисков. Для получения конкретных результатов необходимо основываться на комплексном подходе. Приведем его основные составляющие.
Развитие стратегии управления рисками. Для эффективного управления рисками в первую очередь необходимо наличие у руководства организации понятной стратегии в данной области и сфере корпоративного управления. Поэтому надзор за указанными областями со стороны совета директоров и правления и предоставление им отчетности приобретают особое значение. Не менее важно распределить ответственность за управление конкретными рисками между структурными подразделениями. Основную роль в оценке рисков и управления ими должно играть исполнительное руководство.
Встраивание системы управления рисками в бизнес-процессы. Внедрение системы управления рисками в процесс бизнес-планирования и оценка эффективности деятельности. Это позволит быстрее достичь стратегических и операционных целей. Оценка рисков в рамках всего предприятия поможет определить приоритеты и выявить возможности для совершенствования.
Оптимизация функций управления рисками. Координация мероприятий по управлению рисками и соответствие законодательным требованиям исключает дублирование функций и излишние мероприятия и ведет к уменьшению нагрузки, связанной с управлением рисками, сокращению затрат, расширению покрытия рисков и повышает эффективность.
Улучшение контрольных процедур и процессов. Повысить эффективность и сократить затраты на проведение контрольных процедур можно за счет их оптимизации и ориентации на основные бизнес-процессы, использования автоматизированных, а не ручных контрольных процедур, непрерывного мониторинга их выполнения и достижения ключевых показателей эффективности.
Совершенствование системы управления рисками, информирование заинтересованных сторон об охвате рисков. Для перехода от стратегии избежания риска к готовности принимать на себя риски организации потребуется учредить должность директора по управлению рисками. Кроме того, руководство должно создать благоприятную для управления рисками атмосферу. Важен и личный пример руководителей. Организации следует вести открытый, регулярный диалог с заинтересованными сторонами, обеспечивать подтверждение эффективности системы управления рисками с привлечением третьих лиц и эффективно применять технологии.
1 Опрос был проведен среди представителей 576 компаний в разных странах. Изучено 2750 отчетов, подготовленных аналитическими службами компаний.