«ЭЖ» завершает цикл публикаций (см. «ЭЖ» 2012, № 06, 08 и 11) руководителя центральной службы контроллинга федерального агентства по труду (ФАТ) Клауса Шуберта материалом об инструментах управления, используемых центральной службой контроллинга, и о результатах, которых удалось добиться благодаря новой системе управления и решениям, принятым на основе аналитики и рекомендаций контроллеров.
Система контроллинга была создана на первом этапе реформирования ФАТ как составная часть новой модели управления, предусматривающей измерение количественных и качественных результатов деятельности, а также эффективного использования финансовых средств организации («ЭЖ», 2012, № 06). Одна из задач системы контроллинга заключалась в том, чтобы сделать деятельность (предоставление услуг) агентств по труду открытой и прозрачной для всех. С учетом специфики деятельности ФАТ решение данной задачи потребовало от контроллеров разработки нестандартных аналитических инструментов.
Организация и координация деятельности региональных контроллеров и региональных дирекций была возложена на центральную службу контроллинга («ЭЖ», 2012, № 11). Для выполнения этих функций и оказания методической помощи региональным специалистам воспользовались стандартными инструментами контроллинга, адаптировав их к реалиям сегодняшнего дня. Основные инструменты — вспомогательные электронные таблицы Excel для планирования и TN-планирование (Thinking-Networks-Planning)1, информационная система руководителя (ИСР) и ежемесячный отчет для достижения цели. Остановимся на них подробнее.
Вспомогательные таблицы Excel для планирования и TN-планирование
Процесс планирования предусматривал занесение региональными контроллерами плановых данных всех 176 агентств и их последующее оперативное консолидирование и агрегирование. Для локального ввода данных в систему планирования всех стратегических сфер деятельности на местах центральная служба контроллинга предоставила региональным агентствам единые вспомогательные таблицы в системе электронных таблиц Exsel. Они позволили гибко и с минимальными затратами приспосабливать данные для ввода. Затем с помощью специальных отчетов введенные региональными контроллерами данные передавали через ФАТ-интранет (внутренняя сеть организации) в используемый для планирования инструмент — TN-планирование для их дальнейшей консолидации и обработки.
Информационная система руководителя (ИСР)
ИСР существует с 2005 г. и представляет единый отчет с дружественным интерфейсом на базе центральной платформы в ФАТ-интранете. ИСР объединяет все значимые для управления данные от целевых индикаторов до оперативных аналитических показателей в виде аналитического дерева (декомпозиция целевых индикаторов). Данные в информационной системе представлены в едином формате вместе с картами достижения целей в сравнении с лучшими практиками в динамике. Актуальные управленческие показатели видны на всех уровнях управления, что и обеспечивает прозрачность системы. В перспективе предполагается интегрировать в нее актуальные предварительные решения, а также анализ отклонений и мероприятия для управленческих целей.
Ежемесячный отчет для достижения цели
Успешное управление по целям требует структурированного формата отчетов. Разработанный стандартный ежемесячный отчет построен по принципу четырех окон, в которых представлены тенденции развития и их региональные расхождения, анализ причин расхождений, рекомендации контроллинга по направлениям действий с мероприятиями в оперативной области и механизмы управления (рис. 1).
Значения индикаторов работы агентств (в том числе важнейший из них — степень интеграции job-to-job) автоматически генерируются в ИСР. Каждый целевой индикатор представлен с двух сторон — на уровне страны в целом и по кластерам. Поэтому контроллеры анализируют отклонения и разрабатывают рекомендации в виде оперативных мероприятий для достижения целевых показателей.
Показатели с соответствующими целевыми значениями в двух окнах слева предоставляются всем агентствам централизованно. В верхнее окно с правой стороны региональный контроллер вносит данные по результатам анализа отклонений и формулирует рекомендации менеджменту в виде конкретных мероприятий (рис. 1).
Подготовленный стандартный отчет используется при согласовании целей между уровнями управления ФАТ (агентствами по труду, региональной дирекцией и головным офисом) («ЭЖ», 2012, № 11). Принятые в ходе обсуждения рабочей группы по управлению мероприятия в оперативной области контроллер заносит в отчет (нижнее окно справа на рис. 1). Такие меры необходимы для достижения цели. Их выполнение отслеживает контроллер.
Результаты
Об успехах новой системы управления ФАТ с помощью контроллинга можно судить по улучшению целевых индикаторов и финансовых результатов последних лет. В целом по стране степень интеграции в рынок труда выросла на 10%, а длительность фактической безработицы снизилась на 40%, в том числе во всех кластерах (см. таблицу). Улучшилось и большинство других целевых индикаторов.
Длительность безработицы снизилась (рис. 2). Число занятых рабочих мест возросло (рис. 3). Клиенты ФАТ стали лучше оценивать его деятельность (рис. 4). Удовлетворенность оценивалась по шкале школьных оценок (1 — очень хорошо, 5 — неудовлетворительно). Безработица в целом сократилась (рис. 5). На рис. 2—5 данные приведены на конец года.
Такому удачному развитию во многом способствовали структурные реформы рынка труда и относительно благоприятная конъюнктура (исключение — 2009 г.). Существенный вклад внесла и новая система управления и контроллинга в ФАТ.
Другой важный результат состоял в снижении ставки страхового взноса по безработице с 6,5 до 3% (процент от зарплаты отчисляется в ФАТ) в период с 2006 по 2011 г. Напомним, что одним из источников финансирования ФАТ являются налоги, выплачиваемые работодателями и наемными работниками. Снижение ставки происходило в два этапа. К началу 2009 г. она снизилась до 2,8%, а в середине 2010 г. — до 3%. Подобное снижение означало ежегодное освобождение плательщиков этого налога на сумму около 30 млрд евро. Иначе говоря, такая сумма осталась в их кошельке (рис. 6).
Наконец, реформы рынка труда и система контроллинга привели к тому, что ФАТ вышло из финансового дефицита, смогло образовать резервы (сбережения) и проводить антициклическую политику на рынке труда.
Если финансовый результат 2003 г. показывал дефицит бюджета в размере 6,2 млрд евро, то в 2006—2008 гг. профицит бюджета составил в целом 19,2 млрд евро. Из них 9 млрд евро в 2008 г. перевели в ликвидные резервы для использования их в фазе конъюнктурного спада. Накопления составили 7,7 млрд евро, а 2,78 млрд евро направили в фонд обеспечения. Это позволило ФАТ финансировать выполнение пенсионных обязательств перед служащими, не обременяя будущих плательщиков взносов (рис. 7).
Следует отметить, что приведенные результаты были достигнуты, несмотря на снижение ставки по страхованию безработицы. Поэтому и удалось сформировать резервы, которые достигли максимального уровня (17,9 млрд евро) в 2007 г. Эта сумма создала финансовый базис, позволивший противостоять ухудшению конъюнктуры в 2009 г., когда падение BВП составило 4,9%. А в 2009 и 2010 гг. расходы вновь превысили доходы.
Снижение доходов и пессимистические ожидания относительно общеэкономического развития в тот период привели к сокращению ликвидных резервов. Предполагая, что ВВП в 2009 г. сократится на 2,25%, а в 2010 г. останется на нулевом уровне (согласно отчету федерального правительства за 2009 г.), ФАТ было вынуждено взять федеральный заем с середины 2010 г.
Согласно среднесрочным прогнозам ФАТ, с 2013 по 2015 г. ожидается положительное сальдо доходов и расходов.
1 Программный продукт по планированию, отражающий бизнес-процессы и организационную структуру организации и позволяющий изменять содержание, логику и процессы планирования.
Динамика длительности фактической безработицы во всех кластерах, дни
|
Кластер (VT) |
2005 |
2006 |
2007 |
2008 |
2006/2005, % |
2007/2006, % |
2008/2007, % |
|
Германия |
210,9 |
178,4 |
149,0 |
125,6 |
–15,4 |
–16,4 |
–15,7 |
|
Ia |
237,0 |
192,5 |
160,6 |
136,5 |
–18,8 |
–16,6 |
–15,0 |
|
Ib |
230,6 |
180,4 |
148,3 |
127,9 |
–21,8 |
–17,8 |
–13,8 |
|
Iс |
218,8 |
180,1 |
144,1 |
120,0 |
–17,7 |
–20,0 |
–16,7 |
|
IIа |
229,5 |
188,6 |
158,4 |
139,5 |
–17,8 |
–16,0 |
–11,9 |
|
IIb |
202,8 |
173,0 |
147,9 |
127,3 |
–14,7 |
–14,5 |
–13,9 |
|
IIIa |
209,4 |
180,0 |
150,0 |
126,8 |
–14,0 |
–16,7 |
–15,5 |
|
IIIb |
216,7 |
192,0 |
160,9 |
132,5 |
–11,4 |
–16,2 |
–17,7 |
|
IIIc |
201,9 |
176,9 |
147,0 |
122,8 |
–12,4 |
–16,9 |
–16,4 |
|
IVa |
202,5 |
174.3 |
149,8 |
126,9 |
–13,9 |
–14,1 |
–15,3 |
|
Va |
184,6 |
161,2 |
131,9 |
110,6 |
–12,7 |
–18,1 |
–16,2 |
|
Vb |
197,2 |
171,3 |
144,6 |
119,9 |
–13,1 |
–15,6 |
–17,1 |
|
Vc |
182,0 |
158,8 |
132,8 |
110,1 |
–12,7 |
–16,4 |
–17,1 |