Эффективность развития бизнеса и достижение поставленных в компании целей во многом зависят от хорошо налаженного исполнительного механизма, связывающего результаты деятельности структурных подразделений с требованиями руководства. Важная составляющая такого механизма — контроль и анализ деятельности подразделений, а также отчетность и ответственность их руководителей за результаты работы. Как создать и организовать деятельность подобного механизма в практике управления компанией?
Управление компанией предполагает понимание и формирование полной картины ее функционирования, бизнес-модели, включающей все структурные подразделения, на базе аналитической информации. Систематическое, а не периодическое использование такой информации, отражающей все аспекты деятельности компании для принятия управленческих решений, позволяет снижать уровень финансовых рисков.
Структурные подразделения компании, а также различные направления бизнеса часто функционируют несогласованно (по функциям, продуктам, территориальному или иному признаку), что сказывается на эффективности деятельности всей компании.
В отличие от предприятий малого и среднего бизнеса управление в крупной компании затрагивает более широкий круг управленческих задач. И это связано со следующими особенностями их деятельности:
- обладая значительно большими финансовыми и кадровыми ресурсами, крупная компания имеет больше возможностей для осуществления всех функций управления;
- действия таких компаний нередко связаны с рисковыми операциями, требующими предварительного изучения и обоснованных расчетов;
- развитие новых направлений бизнеса или новых продуктов, в том числе инновационная деятельность, должны основываться на серьезных исследованиях, включая разработку технико-экономического обоснования и бизнес-планов;
- сложными структурами управлять гораздо труднее.
Сегодня постоянные изменения внешней среды подталкивают к созданию гибкой организации и эффективному взаимодействию между направлениями бизнеса и функциональными подразделениями. Этого можно достичь благодаря согласованию, координации и контролю структурных подразделений (бизнес-единиц), предприятий, выпускающих различную, технологически не связанную продукцию и территориально удаленных. И заниматься данными вопросами должен корпоративный менеджмент, в задачи которого входит создание условий для эффективного управления и контроля, в том числе бизнес-процессов на предприятиях для достижения поставленных целей.
По сути, это задачи контроллинга, который в компаниях может быть организован по-разному. Одно из возможных организационных решений — создание в управляющей компании контрольно-аналитического управления (КАУ) в виде структурной единицы.
Функции и направления деятельности КАУ
КАУ обеспечивает информационную поддержку руководства компании для принятия обоснованных решений и осуществления корректирующих воздействий, организует своевременное представление данных о результатах деятельности подразделений и отдельных бизнес-процессов (при необходимости), об отклонениях достигнутых результатов от запланированных. При этом информация от подразделений должна поступать своевременно и содержать все необходимые учетные данные. Достигается такой «системозависимый» характер учетной деятельности благодаря неразрывной связи технологии учета с технологией управления компанией в целом и ее бизнес-единицами.
Контрольно-аналитическое управление выполняет следующие основные функции:
- оценивает доходность и эффективность бизнеса;
- проводит экспертизу инвестиционных проектов и бизнес-планов;
- готовит информацию для принятия управленческих решений по достижению стратегических и тактических целей предприятия;
- оценивает эффективность принятых управленческих решений по различным направлениям и разрабатывает практические рекомендации по проведению корректирующих мероприятий;
- выявляет наиболее актуальные проблемы и приоритеты ведения хозяйственной деятельности, разрабатывает программы мероприятий в краткосрочной и долгосрочной перспективе, способствующие повышению эффективности и улучшению финансовых показателей деятельности;
- оказывает консалтинговую поддержку компании и ее структурным подразделениям при формировании основных принципов построения информационной системы управления предприятием.
Деятельность КАУ осуществляется в двух направлениях — стратегическом (долгосрочном, перспективном) и оперативном (краткосрочном). Цель стратегического направления — обеспечить выживаемость предприятия и поддержание его конкурентоспособности и финансовой устойчивости на длительный период. В оперативной деятельности задачи КАУ состоят в создании системы управления достижением целей предприятия и условий для своевременного принятия решений по оптимизации их прибыльности и ликвидности.
Контрольно-аналитическое управление выполняет также контрольно-ревизионные процедуры с целью подготовки информации для принятия управленческих решений. Специалисты управления проводят плановые ревизии финансово-хозяйственной деятельности, контролируют выполнение бизнес-планов и выявляют причины отклонений в оперативном режиме.
Помимо этого КАУ разрабатывает инструменты и методы оценки и корректировки модели бизнеса, с их помощью проводит мониторинг и анализ развития модели бизнеса на базе системы показателей финансово-хозяйственной деятельности.
Функции КАУ должны выполняться в определенной последовательности. Его основные этапы функционирования приведены на схеме 1.
Технология работы КАУ
Порядок организации и работ КАУ включает выполнение определенных процедур и разработку основных документов подразделениями (схема 2). Основные работы-связки обозначены на схеме 2 цифрами. Поясним их.
Вначале исходя из существующих проблем разрабатываются задания для КАУ. Выявлением проблем и формулированием задач занимаются менеджеры компании. Проект приказа или распоряжения подписывается генеральным или финансовым директором компании (1). Приказ или распоряжение передается начальнику КАУ (2).
Затем согласно приказу или распоряжению формируется запрос документации у проверяемых объектов. Запросы подписывает начальник КАУ (3). Подготовленная по запросу документация передается в КАУ, где ее сравнивают с требованиями запроса и приказа (распоряжения). В случае недостаточного или некорректного представления информации направляется уточненный запрос (4). Если дополнительно полученной по уточненным запросам информации недостаточно для выполнения поставленной перед КАУ задачи, продолжается уточнение запроса (5).
На основании анализа собранной информации формируются отчетные документы в соответствии с приказом (распоряжением) (6).
Подготовленные отчетные материалы предоставляются руководству компании или указанным в приказе (распоряжении) лицам (7).
При разработке проекта управленческого решения по проблеме исполнителя определяет руководство компании, а специалисты КАУ могут выступать в качестве экспертов, оценивающих степень соответствия проекта решениям, выявленным в процессе проверки, или характеристикам проверяемого объекта (8).
Как правило, цели любого предприятия (компании) можно конкретизировать по направлениям:
- производственные цели (снабжение, складирование, производство и сбыт);
- финансовые цели (ликвидность, инвестирование, финансирование);
- экономические цели (оборот, прибыль, рентабельность);
- социальные и политические цели.
Для адекватной оценки эффективности деятельности каждой функциональной единицы разрабатывается система критериев и показателей с рассчитанными нормативами и их критическими значениями, зависящими от поставленных перед подразделением целей и задач, а также от типа финансовой ответственности данного подразделения.
Взаимосвязи коэффициентов оценки финансово-хозяйственной деятельности и центров финансовой ответственности схематично представлены в таблице. Созданная и реализованная система комплексной оценки деятельности центров ответственности позволяет руководителю принимать обоснованные управленческие решения в оперативном режиме исходя из предоставленной КАУ аналитической информации об отклонениях фактических показателей и коэффициентов от плановых или нормативных.