В быстро меняющейся конкурентной бизнес-среде сложно принимать решения для получения долгосрочных выгод. И это вынуждает организации широко применять бизнес-аналитику. (Об использовании современных интеллектуальных технологий (BI) российскими компаниями см. в «ЭЖ», № 01, 03 и 50 за 2011 г. и № 01 и 22 за 2012 г.) Тенденция использования аналитики в бизнесе продиктована необходимостью и возможностью создания не только коммерческой ценности. Зачем и в каких ключевых областях бизнеса организации используют аналитические инструменты, можно узнать из результатов международных исследований MIT Sloan IBM за 2010 и 2011 гг.
Исследование проводилось в два этапа: в 2010 г. на тему «Создание ценностей для бизнеса с помощью аналитики» и 2011 г. — «Аналитика: увеличение разрыва».
На первом этапе организации, использующие инструменты аналитики, разделили на три категории (сектора):
- обычные пользователи, но желающие достичь большего (такие организации назвали аspirational — стремящиеся к переменам);
- продвинутые (еxperienced — знающие и опытные);
- наиболее квалифицированные (transformed — преобразованные, иные, более совершенные).
Организации первой категории используют в основном базовый набор инструментов — бюджетирование, финансовое прогнозирование и управление цепочками поставок и преимущественно в текущей деятельности. У организаций третьей категории мотивация иная. Они хотят сосредоточиться на будущем, клиентах и повышении эффективности, большей глубине и масштабах бизнеса.
Сравнительные характеристики трех секторов приведены в таблице.
Разрыв увеличивается
Сопоставление результатов, полученных в 2010 и 2011 гг., свидетельствует, что самые искушенные пользователи более широко применяют аналитические средства и тем самым увеличивают разрыв в производительности между собой и менее продвинутыми коллегами.
В 2011 г. число компаний, использующих аналитику для создания конкурентного преимущества, в целом за год выросло на 21% (рис. 1). Такой прирост произошел в основном в компаниях третьей и второй категорий.
Доля респондентов, сообщивших о достижении конкретного конкурентного преимущества благодаря аналитике, выросла на 23% для группы преобразованных организаций и на 66% — для знающих и опытных. Обе эти категории более чем в два раза превосходят по эффективности своих конкурентов. А стремящиеся к переменам сдали позиции — их доля сократилась на 5% (рис. 3).
Разрыв между преобразованными и знающими и опытными сегментами, с одной стороны, и стремящимися к переменам, с другой, происходит по двум направлениям:
- в использовании аналитики для создания конкурентных преимуществ;
- интеграции аналитики в процесс разработки стратегии и текущих операций.
Так, 70% преобразованных и 55% знающих и опытных организаций отметили возрастание объемов применения информации и аналитических средств при развитии бизнес-стратегий и текущих операций. Среди стремящихся к переменам таких только 34%.
В исследовании отмечается, что выгоду от использования растущих объемов информации может извлечь любая организация независимо от ее размеров, отрасли или рынка. Роль структурированной информации для бизнеса в реальном времени будет возрастать. Значимость неструктурированной информации, в том числе контента организации, еще только начинают понимать. Как показывает опыт, использование структурированной информации ведет к поразительным переменам в организациях, подчеркивающим растущий разрыв между теми, кто стоит на месте, и теми, кто быстро ориентируется и действует.
Эксперты установили три составляющих аналитики, позволяющих получать конкурентное преимущество:
- интеллектуальный подход, ориентированный на данные;
- компетентность в управлении информацией;
- компетентность в области аналитических технологий и методов.
Компании, у которых присутствуют все три составляющие, эффективно используют аналитику и добиваются преимуществ на рынке.
Области применения аналитики
В большей степени организации используют аналитику для управления финансовой и операционной деятельностью, в меньшей — для принятия решений в других ключевых областях — привлечении клиентов, разработке бизнес-стратегий и управлении трудовыми ресурсами (рис. 4). В среднем менее 25% опрошенных организаций третьей категории и половина организаций первой категории заявили, что опираются на данные и аналитику при принятии решений в этих областях.
Вместе с тем исследование показало, что даже наиболее квалифицированные пользователи (пребразованные) не применяют аналитику в полном объеме и пока не раскрывают весь ее потенциал. В этой связи эксперты отметили, что у компетентных пользователей есть широкие возможности добиться большего, а у менее продвинутых — создать конкурентное преимущество, используя аналитику как ключевую стратегию.
Преобразованные под влиянием аналитики организации сообщили, что достигать конкурентных преимуществ им помогает применение аналитики в следующих трех областях:
- повышение оперативности и скорости принятия решений;
- управление рисками;
- лучшее понимание и привлечение клиентов (клиентская аналитика).
Согласно исследованию преобразованные организации ставят четкие и узкоспециализированные цели, ценят более точные, почти в режиме реального времени, решения, а также более чем в три раза по сравнению с организациями, заурядными в использовании аналитики, сосредоточены на том, чтобы принимать более информированные решения, причем делать это оперативнее (рис. 5).
Быстро принимать решения
Раньше чутье и опыт были лучшими гидами лидеров при принятии решений. Сегодня приходится обрабатывать огромный объем информации. С использованием больших объемов данных при быстром темпе и сложности современного рынка интенсивность бизнеса возрастает и требует молниеносного принятия решений.
Для ускорения процесса принятия решений такие организации используют аналитику для оптимизации и автоматизации процесса производства и управления запасами.
Под влиянием развития цифровой отрасли компании вынуждены более эффективно реагировать на рыночные изменения и сокращать время вывода на рынок новых продуктов и услуг.
Эксперты отмечают, что решать срочные оперативные задачи с помощью аналитики сегодня сложнее, чем разрабатывать долгосрочные стратегии. Ведь результаты точных оперативных решений должны воплощать стратегию и точное понимание курса компании и быть всегда доступными. Поэтому потребность в скорости аналитики возрастает.
Например, вице-президент по модернизации американской фармацевтической компании Mckesson (крупный дистрибьютор лекарственных средств и оператор сети аптек) убежден, что в настоящее время нужно очень хорошо выполнять все операции и при этом снижать затраты. Ведь выполнение операций даже с точностью 99,9% способно привести к потере более 100 млн долл. США. Необходимо опираться на данные и аналитику.
Скорость, с которой некоторые организации работают сегодня, по мнению экспертов, опережает производительность человеческого мозга. Упомянутая компания, в частности, обрабатывает свыше 2 млн заказов в день. При таком подходе все процессы управления заказами, запасами на складах и процесс инвентаризации полностью автоматизированы.
Использование прикладной аналитики позволяет компаниям быть гибкими и чувствовать себя уверенными в быстро меняющихся условиях, видеть и понимать динамику взаимодействия бизнеса с рынками. Выявляя и анализируя тенденции и закономерности, можно предугадать вероятные события. Работа с различными моделями (статистическими, контекстными, количественными, интеллектуальными, когнитивными и др.) и разработка альтернативных сценариев и вариантов развития бизнеса помогают заранее предусмотреть оптимальные действия.
Управлять рисками и прогнозировать их
Компаниям постоянно приходится пересматривать и находить новые стратегические решения, определяющие их успех. Почти 75% наиболее квалифицированных пользователей используют аналитику для поиска операционных стратегий и бизнес-тактик по сравнению с менее чем 14% обычных пользователей. Ведь такие стратегии не только обещают конкурентные преимущества, но и содержат риски.
Стратегические риски связаны со снижением спроса, нарушением правил конкуренции на продукты, разрушительными ценовыми войнами. Иногда компании идут на это вместо того, чтобы развивать новые источники дохода. Именно стратегические, а не финансовые риски, на взгляд экспертов, оказались главной причиной снижения рыночной капитализации в период 1998—2009 гг.
Например, согласно опросу американского центра производительности и качества (APQC, 2011) 56% респондентов признались, что были плохо подготовлены к управлению рисками, требующими понимания, как функционирует организация и ее рынки, а также способностей и навыков предвидеть и действовать на опережение, быть впереди событий, способных подорвать бизнес.
Исследование 2011 г. показало, что 86% из преобразованных компаний управляют полным спектром организационных рисков. Причем аналитику они используют не только для снижения рисков, но и для их прогнозирования — автоматизируют стандартные задачи и предвидят потребности рынка с учетом даже таких динамических переменных, как погода и политические потрясения. При этом самый большой опыт организации получают, разрабатывая смелые стратегии, принимая риски ценообразования при выводе на рынок продуктов и услуг, признанных раньше слишком рискованными. Обычные же пользователи не уделяют подобным рискам должного внимания.
Компании понимают взаимосвязь между рисками и эффективностью. Например, каждый бурильный промах может стоить глобальной энергетической компании более 100 млн долл. США. Поэтому в сейсморазведочных работах для оценки потенциальных объектов бурения используют ГИС-технологии, позволяющие обрабатывать огромные массивы информации и обладающие необходимыми вычислительными мощностями для анализа («ЭЖ», 2011, № 11).
Привлекать клиентов
Квалифицированные пользователи аналитики опережают своих конкурентов по применению огромных объемов доступных данных для более глубокого понимания нужд клиентов и взаимодействия с ними по-новому. 62% таких опрошенных организаций предоставляют результаты анализа своим сотрудникам, работающим непосредственно с клиентами, с целью улучшить продуктивность и повысить продажи. Аналогичным образом поступает лишь 34% обычных пользователей (рис. 6).
Клиентская аналитика позволяет сегментировать клиентов не по двум или трем параметрам — продажи, доходы, возраст, география, а анализировать более широкий круг клиентов, параметры, характеризующие их, и факторы, влияющие на покупки («ЭЖ», 2012, № 22). Например, транзакционные модели и психографические профили клиентов, их покупательское поведение, вероятность покупок определенных товаров, их влияние на доходы компании. В результате становится возможным персонифицированное взаимодействие с клиентами.
Электронное взаимодействие с клиентом, как отметил один австралийский респондент из индустрии финансовых услуг, позволяет проникнуть и понять поведение и потребности клиентов. И это приобретает все большую значимость, поскольку делает возможным подлинное взаимодействие с клиентом.
к сведению
Об исследовании
Второй год подряд бизнес-журнал по управлению инновациями (MIT Sloan Management Review1) в партнерстве с институтом ценностей бизнеса корпорации IBM (IBM Institute for Business Value) проводит исследование, чтобы понять, насколько широко компании внедряют и используют аналитический инструментарий в бизнес-процессах и текущей деятельности.
В 2011 г. в опросе участвовало свыше 4500 топ-руководителей, менеджеров и аналитиков различных компаний и организаций более 30 отраслей из 122 стран.
1 Журнал выпускает известная международная школа бизнеса при Массачусетском технологическом институте в Кембридже, США с 1959 г.
Сравнительные характеристики организаций, использующих бизнес-аналитику
|
Категории организаций |
Стремящиеся к переменам |
Знающие и опытные |
Преобразованные |
|
% от общего числа респондентов |
32 |
45 |
24 |
|
Пользователи аналитики |
Основной |
Средний |
Опытный |
|
Цели использования аналитики |
Принятие решений в области финансового менеджмента и управления цепочками поставок |
Для управления стратегией будущего и более широкого ее использования в управлении маркетингом и операциями |
Принятие ежедневных решений (день в день) и развития будущей стратегии организации |
|
Как организована работа с информацией в организации |
Отдельные стандарты в организации; структурированные, разрозненные материалы, поддерживающие целевые мероприятия |
Предпринимаются усилия по интеграции данных в информационную систему |
Информационные системы создают интегрированное представление о бизнесе. Растет интерес к неструктурированным данным |
|
Какие аналитические инструменты используются |
В первую очередь электронные таблицы |
Расширяется портфель аналитических инструментов |
Всеобъемлющий набор инструментов для поддержки сложных аналитических моделей |
|
Наличие аналитических навыков |
Специальный анализ проводится при необходимости; испытывают трудности с наймом персонала в области аналитики |
Аналитики работают в бизнесединицах и для развития аналитических навыков их обучают |
Многие аналитики работают на уровне как бизнесединиц, так и штабквартиры, способствующей развитию передовых навыков |
|
Культура организации |
Руководители ориентированы на выполнение повседневных мероприятий |
Открыты для новых идей, но им не хватает руководителей, поддерживающих изменения |
Использование аналитики прописано в документах компаний, они открыты для новых идей и приветствуют лидеров с аналитическими навыками |
% — доля организаций, повысивших уровень аналитики после ее интегрирования в бизнес-процессы и повседневные операции в течение 2011 г.