Как сделать переговоры между сбытом и контроллером конструктивными

Некоторые руководители отделов сбыта или маркетинга в ожидании новых клиентов и выхода на новые рынки предлагают цену контракта, не принимая во внимание экономику продукта. Учесть интересы предприятия помогает контроллер. Но для этого ему недостаточно только количественной информации. Важно донести до менеджеров экономический смысл расчетов и совместными усилиями найти выгодное для предприятия решение, не ущемив интересы другой стороны. Умение вести переговоры и быть эффективным их участником — ключевая компетенция контроллера. Насколько она важна в практической работе контроллера и какими навыками он должен обладать?

Сколько времени контроллер тратит на переговоры с руководителями других служб? Вопрос не праздный. Менеджеров в конечном итоге убеждают не цифры и современные ИТ-технологии, а выводы и рекомендации контроллера как специалиста, полученные при работе с аналитикой. Его задача — используя количественную информацию, помочь менеджерам сделать правильные выводы.

По результатам одного из исследований, проведенного в Германии, контроллеры на местных предприятиях тратят от 5 до 70% рабочего времени на переговоры. Такой разброс говорит о понимании ими переговоров в широком смысле — как любого взаимодействия (коммуникации) двух и более человек (специалистов) с целью найти решение и повлиять на интересы участников. Другими словами, мы вступаем в переговоры, коммуницируем каждый раз, когда хотим повлиять на других для достижения своей цели. (О важности эффективных коммуникаций и информации для принятия управленческих решений см. в «ЭЖ», 2012, № 12.)

Эффективные переговоры означают, что участники достигли желаемых результатов. На деле же не всегда выигрывает каждая сторона win-win (победитель-победитель). Иногда сознательно достигается результат winner-loser (победитель-проигравший) или непроизвольно складывается ситуация loser-loser (проигравший-проигравший).

Эффективный участник переговоров рассматривает их как процесс и структурирует его определенным образом. Он способен добиваться поставленной цели, поскольку заранее выстраивает этот процесс так, чтобы повлиять на собеседника и достичь необходимого результата. Иначе говоря, он готовится к переговорам, а не полагается на интуицию и опыт, и его поведение не зависит от реакции другой стороны.

Рациональный подход к переговорам предполагает использование ряда инструментов для достижения цели и процедур/процессов с определенным эффектом воздействия на собеседника, позволяющих убедить его. В основе таких коммуникаций лежит умение говорить, задавать вопросы и слушать.

Процессная модель управления переговорами

Управлять ситуацией во время переговоров поможет пошаговая модель (см. рис. 1). Она представляет процесс переговоров в виде пяти последовательных шагов, каждый из которых предполагает ответы на определенные вопросы. Логика модели такова.

Вначале следует изучить и понять потребности и интересы участников переговоров. Например, что контроллер хочет достичь в конкретном разговоре? Какова позиция его визави? Насколько велики информационные рамки переговоров? В чем интересы сторон расходятся и каковы точки их кооперации? Как установить гибкий баланс? Каков порядок проведения переговоров? Кто инициатор переговоров и как оценить баланс сил сторон? Как структурировать конкретные этапы переговоров? Каковы механизмы контроля за принятым решением при согласовании участников? Для ведения успешных переговоров контроллинг должен знать ответы на эти вопросы.

Использование пошаговой модели позволяет переговорщикам не терять контроль над собой и над ситуацией, не плыть по течению и не уходить в глухую защиту, не применять хаотически все известные им методы. Стандарт переговоров в виде подобной модели помогает знать, что делать — заранее планировать весь ход переговоров, возможные направления, разрабатывать стратегии, тактики и действия, использовать техники переговоров. Это важно, потому что неопределенные или тупиковые ситуации — стандартные переговорные моменты, из которых есть прямые алгоритмы выхода.

Важно знать, что обострение, вопросы и разногласия возникают по самой сути переговоров. Социальная компетенция необходима, чтобы при встрече с другой точкой зрения оставаться на уровне специалиста и достигать цели, а не использовать так называемые технологии второго уровня — квазитехники — искаженные зеркала профессиональных алгоритмов ведения коммуникаций. То есть важно не раздражаться, не пасовать, не переходить на личности, не обижаться, не выставлять претензии, не уходить в защиту, не угрожать собеседнику, ссылаясь на топ-менеджера.

Чистые технологии переговоров первого уровня нужно нарабатывать и создавать системы подготовки к ним. Кроме того, в переговорах всегда есть момент, когда контроллер может взять на себя функцию эксперта, ведь от него менеджеры ждут уверенности и профессиональной экспертной помощи (см. «ЭЖ», 2012, № 09 и 13).

В контроллинге переговоры в узком смысле — обсуждение результатов сравнения факт/план между поставленными целями и достигнутыми результатами, в широком — сопровождающий переговоры процесс, основанный на анализе потребностей и интересов участников переговоров. И контроллер должен управлять динамикой различных фаз переговоров на разных уровнях и вести переговоры для достижения лучшего результата для предприятия. Покажем это на практическом примере.

Разбор полетов

По завершении важных для предприятия переговоров контроллеру необходимо проанализировать их ход и результат для систематизации опыта. Воспользуемся приведенным примером и посмотрим, как это сделать.

В ходе анализа нужно ответить на два вопроса:

• что было сделано хорошо;
• что в следующий раз можно сделать лучше?

В примере контроллер сделал хорошо следующее.

Во-первых, изначально сложилась ситуация, когда обе стороны были в проигрыше. Контроллер, овладев ситуацией, задумался о потребностях руководителя сбыта и, получив больше информации о руководителе сбыта, использовал ее для собственных целей.

Во-вторых, на второй встрече изменил стиль переговоров на кооперативный.

В-третьих, продемонстрировал, как ситуацию, зашедшую в тупик на процессном уровне, можно вновь оживить, найдя конструктивное решение.

Обычно тупиковые ситуации возникают, когда не полностью выявлены потребности и интересы обеих сторон либо во время переговоров допущен некорректный стиль. Чтобы предупредить подобные ситуации, важно заранее понять, в чем заинтересованы участники переговоров как специалисты и представители организации, с одной стороны, и как люди — с другой (профессиональные и личные интересы).

Ответ на второй вопрос вытекает из хорошего знания модели конструктивных переговоров. Это приходит с практикой. В данном примере контроллер мог сделать лучше следующее:

1) заранее избежать взаимного непонимания, если бы разговор с руководителем сбыта рассматривал как переговоры;

2) подготовиться к внутренним переговорам. Ведь непродуманные переговоры в считаные минуты заходят в тупик или блокируются;

3) привлечь руководителя сбыта к поиску альтернативного варианта цены контракта во втором разговоре. Подчас лучшие идеи те, в создании которых участвует или которые предлагает другая сторона.

Как показывает опыт, учет интересов только одной стороны часто приводит к тому, что переговоры блокируются, затягиваются. А это препятствует поиску совместного решения. Кроме того, не учитывается важнейший аспект возможности влияния на поведение другой стороны, которая участвует, чтобы удовлетворить собственные интересы, а не партнера по переговорам. А собственные интересы — лишь 50% успешных переговоров.

Развивать и применять потенциал

На практике часто контроллер и бухгалтер представляют лишь количественную информацию, причем без комментариев. В то же время они могут влиять на события, предлагая (продавая) количественную информацию таким образом, чтобы на ее основе участники обсуждения генерировали решения. Такие навыки ключевые для контроллера, определяющие его профессионализм. И подобный потенциал у контроллеров есть, его нужно развивать и реализовывать в рутинных внутренних переговорах.

Со временем можно сформировать корпоративный стандарт ведения переговоров. Это будет свидетельствовать о развитии культуры бизнес-процессов, наличии эффективного обучения в компании и системы передачи опыта.

Калькуляция цены предложения, тыс. руб.

	Оборудование M	Оборудование P	M+P	Контракт для Китая (сбыт)	Контракт для Китая — два комплекта оборудования М (контроллер)
Цена	120	110	230		240
Скидки, %	0,3	0,3		0,7	20%
Скидки, руб.					19
Цена со скидкой				129,5	221
Переменные издержки	70	60	130	130	140
Маржа	50	50	100	–0,5	81
% маржи в цене	42%	45%	43%		34%
Накладные расходы	25	30	55		81
Полные затраты	95	90	185	185	221
Прибыль	25	20	45		0
Рентабельность	21%	18%	20%		0%

ситуация

О конфликте двух подразделений при одобрении сделки

Руководитель отдела сбыта на предприятии по производству специального оборудования рассказал о намерении иностранного партнера из Китая приобрести у этого предприятия два комплекта оборудования серии М и Р.

Согласно заведенному в организации порядку в службе контроллера состоялись переговоры между контроллером и руководителем отдела сбыта. В ходе переговоров контроллер сообщил, что не одобряет такое предложение, поскольку сделка убыточна (калькуляция цены предложения приведена в таблице, цифры условные). В качестве обоснования своей позиции он представил документ по управлению рисками, который тщательно разрабатывал с целью контроля и предупреждения убыточных для фирмы контрактов на продажу оборудования. Одно из положений данного документа было связано с определенным уровнем маржи для подобных контрактов.

Цена двух комплектов оборудования в контракте для торгового представителя из Китая была на 30% меньше их полных затрат. Контроллер отметил, что при таких условиях фирма не может рассчитывать на 50% маржи согласно прайс-листу. А учитывая большие накладные расходы в сбыте, можно было бы составить более выгодный для предприятия контракт. Однако расчеты были сделаны только на втором этапе переговоров.

Контроллер обратил внимание руководителя отдела сбыта на то, что, работая с затратами, он действительно пытается сократить издержки. Но при уровне цен, заложенном руководителем отдела сбыта в калькуляцию для потенциального иностранного клиента, не будут покрыты даже переменные затраты. И хотя он уважительно относится к большим накладным расходам в сбыте, иногда клиенту нужно говорить «нет».

Выслушав точку зрения контроллера (другое мнение по данному вопросу), руководитель отдела сбыта был ошарашен. Он не ожидал отказа, поскольку полагал, что уровень цен важен только для конкурентов. Его основной контраргумент был такой: если фирма не получит данного клиента, то не сможет выйти на важнейший растущий рынок рынок Китая и никогда не достигнет поставленных целей по объему продаж. Руководитель отдела сбыта предупредил контроллера, что если это его последнее слово, то завтра он доложит руководству предприятия, которое больше понимает в рыночной ситуации Китая. Эта тема слишком важна для предприятия, чтобы ей помешали издержки. Разгневанный руководитель отдела сбыта покинул кабинет контроллера.

В этом примере контроллер потерял контроль над ситуацией, и она могла перерасти в борьбу за влияние (власть) между двумя руководителями. Причем калькуляция не могла стать окончательным критерием для принятия решения. Если предположить, что руководство отменит вето контроллера на сделку, тогда разработанное контроллером положение о риск-менеджменте окажется невостребованным. А руководитель отдела сбыта представил «обманутого» китайского партнера и подумал о своей репутации.

Дело в том, что обычно к внешним переговорам с клиентами, поставщиками и партнерами по кооперации хорошо готовятся. И интуитивно в процессе переговоров их участники на 100% понимают, что двигаются в правильном направлении. Обсуждение той или иной проблемы в рабочем порядке внутри предприятия обычно не воспринимается как переговоры. Для участников это лишь разговор или дискуссия, которым не придается должного значения. Поэтому к ним практически не готовятся. Как следствие, неожиданная агрессивная реакция или обида и непредсказуемые тупиковые ситуации, как произошло в приведенном примере.

решение

Как вышли из ситуации

Контроллер посоветовался с руководителем отдела персонала, недавно посетившим тренинг по переговорам. Тот предложил контроллеру подумать, как конструктивно разрешить конкретную ситуацию, и перечислил возможные варианты выхода из тупиковых ситуаций (рис. 2).

Дополнительно сделав несколько альтернативных расчетов, контроллер рассказал руководителю отдела сбыта о своей идее. Из стратегических соображений он предложил заменить в контракте комплект оборудования серии Р на комплект серии М и поставить два одинаковых по конструкции комплекта оборудования серии М. При этом клиент получит 20% скидки с первоначальной цены, рассчитанной на базе полных затрат, и большую мощность второго станка серии М. Контроллер добавил, что такая сделка денег тоже не принесет, но предприятие выйдет на ноль.

В результате клиент оказался доволен предложением и, желая познакомиться с контроллером лично, пригласил его в Шанхай на следующей неделе на подписание договора. При этом руководитель отдела сбыта получил комиссионных от сделки на 2% больше.