Секреты успешной работы с аналитикой

В «ЭЖ», № 26 благодаря результатам международных исследований MIT Sloan IBM, проведенных в 2010 и 2011 гг., мы увидели, в каких ключевых областях бизнеса организации используют аналитику для достижения конкурентных преимуществ. Количественные сравнения по трем группам компаний показали, что значительных преимуществ в эффективности и общей конкурентоспособности достигают лишь активные приверженцы аналитики. Как и почему им это удается гораздо лучше, чем другим? В чем особенности их работы с аналитикой? Обратимся к исследованию.

Организации по-разному подходят к аналитике и возможностям ее использования в бизнесе.

Изучив опыт аналитической работы, уровень квалификации специалистов и имеющиеся ресурсы трех групп организаций и компаний (наиболее квалифицированных — преобразованных, знающих и опытных, обычных пользователей — стремящихся к переменам), исследователи выявили три основные составляющие успешной работы с аналитикой преобразованных организаций:

• обладание компетенциями в области управления информацией;
• владение аналитическими навыками и инструментами;
• формирование ориентированной на работу с данными культуру.

Именно эти компетенции и навыки позволяют использовать гораздо больше ресурсов и возможностей, чем необходимо для владения основами аналитики. Компании, имеющие все три составляющие, эффективно применяют аналитику и добиваются преимуществ на рынке. Поэтому используемую ими аналитику называют конкурентной. Большинство передовых в аналитике организаций демонстрируют уровень мастерства в каждой из трех областей. Вместе с тем каждая из них характеризует определенный уровень развития организации с точки зрения значимости информации в компании и ее использования для принятия решений. В таблице 1 приведены составляющие и раскрыто их содержание.

Эти три составляющие связаны между собой и дополняют друг друга. Их развитие требует времени, однако определенной последовательности в их освоении нет.

Чтобы помочь организациям развить соответствующие компетенции, в ходе исследования проанализировали их наличие у двух категорий организаций — преобразованных, освоивших эти компетенции в значительной степени и стремящихся к переменам, у которых отсутствует большинство таких компетенций. Уровни сравнили и пришли к следующим выводам.

Компетентное управление

Компетентное управление информацией предполагает создание инфopмaциoннoй и тexничecкoй cpeды для управления (coвoкyпнocти инфopмaции, пpoцeдyp, пepcoнaла, aппapaтнoго и пpoгpaммнoго oбecпeчeния), позволяющей собирать, комбинировать и использовать информацию из многих источников и передавать ее по всей организации, а также предоставлять информацию в виде, доступном и понятном для пользователей всех уровней. Способность интегрировать информацию по всем функциям и направлениям бизнеса — отличительная черта преобразованных организаций. И они делают это в пять раз лучше обычных пользователей, что помогает им решать бизнес-задачи, определяющие будущее компаний.

Компетентное управление информацией включает в себя:

• экспертизу различных методов управления массивами данных и разработку общей архитектуры данных для их интеграции, транспортировки и хранения;
• стандарты работы с информацией и качества данных, предусматривающие точность и корректность данных, полученных из различных источников (внутренних и внешних), их совместимость с существующими процессами, возможности использования всеми подразделениями, бизнес-единицами и функциями в режиме реального времени;
• строгий структурированный подход к управлению данными, предназначенный для мониторинга достижения стратегических целей и распределения аналитических ресурсов. Принимающие решения на всех уровнях организации должны иметь право на достоверную информацию, чтобы эффективно выполнять работу и использовать аналитику ежедневно для принятия обоснованных решений в текущей и стратегической сфере;
• методологию, методики и технологии формирования архитектуры данных, обработки, преобразования, транспортировки, хранения, интеграции и управления корпоративной информацией и основными данными.

Преобразованные организации эффективнее управляют данными, используя определенные возможности (табл. 2).

Аналитические навыки и инструменты

Специалисты с развитыми навыками работы с аналитикой способны ответить на более сложные ключевые вопросы бизнеса, чем их конкуренты. Например, какие клиенты чаще покупают услуги с высокой рентабельностью? Как повлияет изменение маршрута поставки на удовлетворение клиента и выбросы углекислого газа компании? Как пробелы в цепочке поставок отразятся на будущих поставках?

Развитию таких навыков способствует систематическое использование соответствующих инструментов.

Встроенные алгоритмы автоматизации процессов и достижения результатов освобождают сотрудников от выполнения рутинных задач, например от обработки претензий клиентов или многократного пересчета переменных для определения оптимального распределения маршрутов. Высвобожденное время позволяет сотрудникам использовать аналитику и знания для решения более сложных вопросов бизнеса, в частности для выявления мошенничества или разработки модели получения новых идей от заказчиков.

Такие дополнительные навыки можно развить с помощью кросс-тренинга либо привлечения специалистов со стороны, или аутсорсинга. Особенно когда речь идет о современном математическом имитационном моделировании и визуализации его результатов.

Один из ключевых факторов успеха в достижении мастерства в этой компетенции — выявление одного-двух «чемпионов» аналитики (экспертов-аналитиков) в организации. Их лидерство основано на глубоком понимании бизнеса, и поэтому они руководят аналитической работой и служат постоянной ресурсной поддержкой проектов. Передавая свой опыт, такие специалисты способствуют использованию аналитики во всей организации, инициируют и направляют ее деятельность.

Аналитические навыки приходят с опытом использования данных, умением понимать их, видеть за ними информацию, отражающую развитие бизнеса и рынков. Возможности развития этих навыков организации оценили по-разному (табл. 3).

Приобретение и развитие аналитических навыков сотрудниками и работа с аналитическим инструментарием способствуют повышению:

• производительности организации путем применения передовых информационных технологий, таких как моделирование, глубинный, интеллектуальный анализ данных¹, имитационное моделирование;
• эффективности использования ресурсов и бизнес-процессов, а также стратегического управления в конкретных областях (сферах) на основе оптимизации процессов.

Культура организации, ориентированная на информацию

Главный признак культуры организации, ориентированной на информацию, — интеллектуальный, системный подход к делу, а не опыт и интуиция. Принятие бизнес-решений на всех уровнях на базе аналитики — основной принцип работы таких организаций. При этом топ-менеджмент доводит понимание необходимости аналитики с целью развития организации до сотрудников, разделяющих мнение, что наличие, понимание и использование определенных видов данных и информации играет ключевую роль в успехе их организаций.

Такая культура имеет три главные характеристики:

1) аналитика используется как стратегический актив компании;

2) руководство поддерживает аналитику во всей организации;

3) предоставление ясной, полной, достоверной и полезной информации и вытекающих из нее знаний о бизнесе для принимающих решения (табл. 4).

Такая культура может существовать с начала основания организации. Но обычно она развивается со временем, когда у руководства компании появляется необходимость в понимании аналитических данных для использования ресурсов наиболее эффективным и действенным способом. При этом надо проверять гипотезы или стратегии количественными расчетами и в случае подтверждения их аналитикой следовать выбранной стратегии, если она не противоречит законодательным и нормативным требованиям.

Например, прежде чем «дать зеленый свет» выходу на рынок новой услуги или новому продукту, эксперты подкрепляют такие предложения и решения аналитикой, считая их обоснованными. В результате в организациях с такой культурой аналитика интегрирована в принятие решений о текущих операциях и стратегической деятельности. В них лучше реализуются стратегии, используются инновации. Эксперты-аналитики преобразованных организаций согласовывают аналитические решения с целями бизнеса и всегда точно формулируют свои ожидания от подобных решений. Поэтому шансы этих организаций в развитии инноваций и конкурентоспособности почти в пять раз больше, чем у обычных пользователей, считают исследователи. Кроме того, преобразованные организации, как чемпионы аналитики, открыты для перемен и новых идей, связанных с привлечением клиентов, и используют аналитику в том числе для выявления и устранения стратегических угроз организации. Действуя в соответствии с данными и информацией, эти организации используют различные возможности (табл. 4).

Что сдерживает

Исследователи отмечают, что все три особенности имеют основополагающее значение для конкурентного использования аналитики. Иметь правильную комбинацию инструментов, данных и специалистов необходимо, но, как правило, недостаточно. Организация может собирать, интегрировать и анализировать свои данные, но скорее всего не сможет принимать решения на основе аналитических данных и реализовывать их, пока не будет готова воспринимать вытекающие из аналитики идеи. Иными словами, пока не начнет формировать культуру, обеспечивающую организационные условия развития успешной и конкурентной аналитики.

Но такую культуру сформировать непросто. Ее создание связано с изменением мышления людей, взаимодействующих друг с другом. Сделать это очень трудно. Намного сложнее, чем разработать, например, технологию экспертизы. Не случайно исследователи определили корпоративную культуру как главный барьер для развития ориентирования на данные предприятия.

В отчете по результатам исследования отмечено, что организационные проблемы в большей степени, чем технологические препятствия, сдерживают компании от полной интеграции аналитических инструментов в свои бизнес-процессы и операции, чтобы воспользоваться преимуществами аналитики.

44% организаций сообщили, что основными факторами, затрудняющими широкомасштабное принятие и распространение аналитики на их предприятиях, являются культурные и интеллектуальные барьеры — новые аналитические компетенции (навыки) лидерства и сопротивление новым идеям. И лишь 24% респондентов указали на технологические проблемы.

Продвинутые пользователи аналитики нашли способ решить эти организационные вопросы. Менее 30% респондентов из преобразованных организаций считают организационные проблемы трудно разрешимыми. Среди организаций, стремящихся к переменам, такого мнения придерживаются 60%. Дело в том, что изменения на рынках, несут в себе множество возможностей. Способность же увидеть и использовать их — задача аналитики. Потенциально любое предприятие способно достичь конкурентных преимуществ. Но в реальности к финишу приходят единицы (лидеры). Используя новые возможности, такие организации меняются сами.

В чем превосходство

На профессионализм в работе с аналитикой преобразованных организаций в большей степени влияют выявленные в ходе исследования шесть способностей, в которых они превосходят других. Именно эти способности и отличают самых квалифицированных пользователей аналитики от большинства организаций (табл. 5)

Кроме того, совершенное владение тремя вышеназванными компетенциями также имеет основополагающее значение для конкурентного использования аналитики.

Пример из практики

При использовании аналитики в качестве основного стратегического актива бизнеса и операций преобразованные организации подходят к любому процессу, основываясь на количественной информации. Начиная от сценариев управления рисками и заканчивая алгоритмами обработки заказов, поступающих по новым цифровым каналам. Находясь на один шаг впереди, они также создают условия и предоставляют возможность сотрудникам действовать смело и решительно в ответ на быстрые изменения рынков.

Приведем пример. Глобальная телекоммуникационная компания столкнулась с уходом клиентов к другому оператору. Согласно аналитическим расчетам процент этих клиентов выражался двузначными цифрами и прогрессировал. Получив такую информацию, компания быстро отреагировала, и ей удалось сдержать отток клиентов. Проведя анализ социальных сетей, компания использовала результаты анализа для повторной сегментации своего портфеля услуг и позиционировала прибыльный сегмент по созданию пользовательских решений, настраиваемых при обращении клиентов в колл-центры.

Как показывает опыт, только при условии предоставления понятных данных и информации сотрудникам всего предприятия организации могут воспользоваться новыми перспективами и реализовать их для клиентов.

Три составляющие конкурентной аналитики (таблица 1)

Управление данными — интеллектуальное развитие	Понимание данных —использование информации для принятия решений	Реализация решений в соответствии с информацией
Компетенция в управлении информацией	Аналитические навыки и инструменты	Культура, ориентированная на работу с информацией
Организация и управление информационными технологиями и корпоративные информационные системы. Стандартизированная практика управления информационными ресурсами, потоками и данными: · методы управления; · возможности своевременной доставки информации ее пользователям (руководству и специалистам). Предоставление ясных и понятных для пользователей данных и информации, а также вытекающих их них доступных знаний о бизнесе, визуализация информации	Развитие навыков у всех работников — основа организации. Навыки реализуются с помощью мощного набора инструментальных средств и решений. Разработка и предложение практических идей на основе аналитики	Лидерство, движущей силой которого являются факты. Аналитика используется в качестве стратегического актива. Стратегии и операции руководствуются пониманием

Эффективное управление данными (таблица 2)

Возможности организаций	Преобразованные, %	Стремящиеся к переменам, %
Надежная информационная база
· эффективно интегрируют данные	74	15
· эффективно получают данные	80	29
Стандартизированные методы управления данными
· используют структурированный процесс выбора приоритетных проектов	80	45
· эффективно используют бизнес­правила по работе с данными	73	39
Доступность информации и понимание сути проблем бизнеса
· делают информацию доступной для восприятия сотрудниками	65	21
· возможность понимать проблемы бизнеса с помощью информации для всех сотрудников	63	16

Понимание и использование данных (таблица 3)

Возможности организаций	Преобразованные, %	Стремящиеся к переменам, %
Развитие аналитических навыков через обучение
· имеют устойчивые аналитические навыки	78	19
· имеют чемпионов аналитики	59	18
Использование широкого набора инструментов и решений включает
· Excel как инструменты визуализации	74	44
· Excel для аналитического моделирования	63	28
Развитие практических предложений
· разработка идей, реализуемых на практике	75	38
· использование алгоритмов для автоматизации и оптимизации процессов	68	31

Преобразованные реализуют принятые решения в соответствии с данными (таблица 4)

Возможности:	Преобразованные, %	Стремящиеся к переменам, %
Движущая сила лидерства факты и данные
· Открыты для новых идей, ставящих под сомнение существующую практику	77	39
· Специалистам для принятия решения необходима информация	63	16
Стратегия и текущая деятельность основаны на понимании современных трендов
· Аналитика — ориентир для будущей стратегией	72	15
· Аналитика — ориентир в ежедневной деятельности	67	15
Аналитика используется как стратегический актив
Использование аналитики как основной части бизнес­стратегии и операций	72	15
Более широкое использование аналитики в прошлом году	70	34

Способности преобразованных организаций (таблица 5)

Анализировать данные	78%
Находить, собирать и структурировать данные	77%
Быть открытыми и воспринимать новые идеи, возникшие на основе корпоративной культуры, ориентированной на данные	77%
Интегрировать аналитику в бизнес­стратегии и операции	72%
Встраивать прогностическую аналитику в процессы	66%
Извлекать из данных знания и идеи, доступные для специалистов, которым они нужны	65%

¹ Совокупность методов обнаружения в данных ранее неизвестных, нетривиальных, практически полезных и доступных знаний, необходимых для принятия решений