В настоящее время бюджеты и планы многих предприятий не отражают реальную ситуацию в бизнесе, поскольку не учитывают возможности и риски, связанные с изменениями народно-хозяйственных и рыночных параметров. Чтобы сегодня и в будущем использовать бюджет для принятия эффективных решений, необходимо изменить подход к его формированию и актуализировать его содержание. По инициативе международного объединения контроллеров этот вопрос изучали специалисты и эксперты в совместном проекте с 2008 г. К каким выводам они пришли и что рекомендуют практикам? Об этом рассказывают Рональд Гляйх, один из участников данного проекта, эксперт ICV, профессор европейской школы бизнеса и Ханс-Петер Зандер, консультант по PR агентства EastWestCom, член ICV.
Изучив состояние планирования и бюджетирования на многих предприятиях и в концернах, участники проекта (50 специалистов, более десяти предприятий, ведущие консалтинговые фирмы и ученые) пришли к выводу, что в большинстве случаев бюджет строится на годовых данных баланса и отчета о прибылях и убытках и содержит только финансовые показатели. Его нереалистичные предпосылки не позволяют учесть в нем стратегию предприятия и вытекающие из нее будущие действия. Не ставя под сомнение бюджетирование само по себе, эксперты считают, что современное бюджетирование должно вернуться к основам планирования. И задача контроллера и менеджера сегодня — создать соответствующую систему планирования (бюджетирования) с новым содержанием, применив иной подход, используя бюджет как инструмент управления и развития предприятия (организации).
Принципы бюджетирования
Специалисты сформулировали три основных принципа планирования и формирования бюджета. Он должен быть простым и понятным при формировании и выполнении, гибким для адаптации к изменениям и интегрировать все уровни планирования.
Бюджет должен быть небольшим по объему. Достичь этого можно, исключив из него рыночные параметры и показатели. В качестве его исходных величин следует рассматривать объемы сбыта продукта/услуг на различных рынках или производственные мощности по укрупненным позициям, без детализации. Использовать надо только самые необходимые практичные инструменты и методы. Назначение такого бюджета — управление предприятием.
Гибкость требует умения адаптировать бюджет к меняющимся условиям. А это означает перераспределение ресурсов по направлениям/продуктам/услугам и контроль за их использованием. Кроме того, надо разрабатывать альтернативные варианты и возможные сценарии развития. Составной частью бюджетирования должен стать прогноз. Заниматься им необходимо постоянно, а не только в период составления бюджета. Это так называемый скользящий прогноз.
Интеграция различных уровней планирования при формировании бюджета означает логическую увязку стратегии, планирования, отчетности и прогноза. Тогда менеджеры будут получать не только краткосрочные бюджетные цели как плановое задание, но и конкретные, правда менее связанные друг с другом стратегические задания, что позволит увидеть перспективу. Наконец, не следует жестко связывать бюджет и систему стимулирования.
Рекомендации экспертов
В первую очередь бюджет должен постоянно поддерживать предприятие в дееспособном состоянии. Для этого в процесс составления бюджета необходимо вовлечь все подразделения. Это значит, что исходя из общей цели предприятия, каждой его структурной единице (подразделению) задаются конкретные и однозначные цели, для достижения которых они сами должны находить быстрые пути решений.
В процессе планирования и бюджетирования необходимо отразить цепочку создания стоимости предприятия, что требует от контроллеров и менеджеров понимания роли подразделений в этой цепочке. Кроме того, нужно знать и учитывать необходимые и вспомогательные параметры планирования — цели, узкие места и ограничения предприятия.
Для понимания всеми сотрудниками, менеджерами и контроллерами смысла планирования целесообразно обсуждать бюджет, который должен стать предметом их коммуникации. При этом смысл бюджетирования нужно доводить до конкретных исполнителей и трансформировать в понятные для них термины. Такой подход предполагает разделение ответственности за выполнение, а также получение заданий сверху и создание предпосылок для их выполнения с целью устранить или не допустить нежелательных дискуссий и затягивания процесса выполнения планов/бюджетов.
Эксперты не исключают также возможности возникновения конфликта целей между разработанными принципами. Например, строгая интеграция всех уровней планирования бюджета может ограничить его гибкость, и наоборот. В таких случаях принципы и рекомендации следует применять в соответствии с конкретными обстоятельствами. Каждое предприятие должно само найти свой путь, используя существующие инструменты контроллинга и планирования с учетом своей специфики.
Творческий подход к бюджетированию повысит шансы добиться конкурентных преимуществ по сравнению с другими предприятиями при создании условий быстрого принятия решений, четкой ориентации на быструю адаптацию к изменениям. Во многом это зависит от роли контроллера на предприятии.
Как эти принципы и связанные с ними преимущества реализуются на практике, покажем на примерах.
пример 1
Новое решение по бюджетированию
Мультимедийный интегрированный концерн с большим объемом выпуска печатной и цифровой продукции, оборотом почти 2,9 млрд евро (2010) и более 11 500 сотрудников использовал принципы современного бюджетирования в рамках проекта по реструктуризации контроллинга, продолжавшегося более двух лет.
Цели проекта:
- создать стройное и компактное планирование при концентрации на информации, имеющей значение для принятия решений;
- сократить время и необходимые ресурсы для планирования;
- повысить качество планирования и удовлетворенность им сотрудников концерна.
В ходе проекта прежде всего изменили политику планирования, разделив процессы бюджетирования и согласования целей менеджерами.
Затем сократили и упростили процессы учета и расчета издержек, убрали лишние этапы согласования и выстроили гибкую ИТ-поддержку с прозрачным интерфейсом.
Изменились задачи контроллера. Если раньше он занимался сбором данных и их подготовкой к планированию, то теперь формирует содержательную часть процесса планирования, контроля и обсуждения планов. Кроме того, были разработаны модели планирования и прогноза, которые используются для анализа и составления сценариев.
В результате процесс планирования и бюджетирования стал проще, гибче и доступнее для сотрудников.
пример 2
Об интеграции уровней планирования
Компания — производитель сенсоров с более чем 5000 сотрудников и оборотом 749 млн евро интегрировала в процесс бюджетирования все уровни планирования и сделала его показатели более гибкими.
Основываясь на стратегии концерна, определили условия и высшие цели подразделений. Ответственными за реализацию стратегии назначили центр корпоративных решений — дивизион и центральный департамент. Раньше за результаты стратегического планирования отвечали правление и руководители подразделений. Для визуализации целей воспользовались инструментами методики сбалансированной системы показателей. Затем определили показатели и установили коммуникацию между подразделениями концерна. Параллельно составили прогноз на текущий год.
Далее приняли решение информировать руководителей подразделений о стратегических мероприятиях и согласовывать их содержание на международном собрании концерна.
Связь между стратегическим и оперативным планированием наладили благодаря таким инструментам стратегического планирования, как портфель продуктов и технологий. В стратегическом планировании сформулировали мероприятия, результаты которых измерили с помощью ключевых показателей эффективности (KPI). Использовали относительные показатели (например, структура издержек как % к обороту). Это позволило не привязываться к абсолютным исходным (основным) и часто меняющимся величинам.
Все подразделения концерна и общества представляют результаты планирования своему органу управления (руководству). Завершается составление годового плана (бюджетный процесс) одобрением наблюдательного совета концерна.
Такой подход к формированию бюджета потребовал изменений в используемых для планирования ИТ-инструментах. Во-первых, наряду с количественными показателями они должны содержать и качественную информацию. Во-вторых, в инструменты планирования должны быть интегрированы ресурсный базис (места возникновения затрат, подразделения) и направления использования средств (проекты и мероприятия).
Распределение целей и мероприятий по сотрудникам происходит в ходе ежегодного диалога между руководством и сотрудниками об эффективности выполнения заданий. Каждый руководитель независимо от иерархии ведет переговоры с каждым сотрудником о его целях, компетенции, развитии/карьере и вознаграждении.
Интеграция отдельных фаз планирования (стратегия, бюджет, прогноз) позволила устранить возникавшую ранее конкуренцию между целями каждой из них.