В современной практике управления финансами аутсорсинг воспринимается по-разному. Одни специалисты рассматривают его как инструмент управления затратами, другие используют для снижения рисков, третьи не обращаются к нему вовсе, не желая нарушать устоявшиеся процессы или раскрывать информацию. Однако аутсорсинг может стать надежным инструментом управления эффективностью предприятия. О том, как в одной из компаний пришли к модели внутреннего аутсорсинга и как она работает, рассказывает Дмитрий Прижимов, финансовый директор подразделения управления активами крупной российской зерновой компании.
Компания, один из крупнейших в России экспортеров зерна, осуществляет поставки в различные страны (Грецию, Алжир, Иран, Египет, Саудовскую Аравию, Японию, Индию и др.), работает с 11 элеваторами в ЮФО, портовыми мощностями и фермерскими хозяйствами. Совокупная емкость хранения — более 1 млн т зерна.
Предпосылки внедрения модели внутреннего аутсорсинга
В процессе формирования структуры компании на подшефных предприятиях сложилась неповоротливая и трудноуправляемая структура — 18 отдельных финансовых служб с общим штатом более 200 человек, половина из которых — сотрудники бухгалтерий. Все они нуждались в обучении и контроле, так как, несмотря на наличие единой учетной политики, каждый бухгалтер имел свое представление о правилах отражения операций в учете. Работа группы МСФО была затруднена из-за очевидных трудностей по автоматизации учета и выделения ресурса на регулярный контроль учетных операций. Поскольку большинство активов компании находится в сельских районах, то постоянно возникали проблемы с ведением учета.
В силу специфики, а именно работы в сельских районах, замена сотрудников — задача крайне сложная. Как правило, местные сотрудники, приходя на предприятие с минимальным опытом и знаниями, проходили интенсивное обучение, после чего увольнялись в погоне за более высоким окладом. Поиск и обучение сотрудников превратились в постоянный процесс, что не способствовало становлению стабильного и корректного учета.
Территориальная удаленность активов от центрального офиса и друг от друга, а также разбросанность бухгалтерских служб не позволяли вести регулярный контроль и получать консультирование службы внутреннего аудита, 1С-методологов и разработчиков программного обеспечения.
Проанализировав сложившееся положение дел, выяснили, что счета на услуги для элеваторов и портов выставляются в основном в конце месяца или по мере отгрузки продукции. А это значит, что нет необходимости ежедневно вводить данные, поскольку:
- элеваторам не требуется оперативное ведение склада готовой продукции (как на с/х предприятиях);
- списание материалов в производство можно осуществлять с недельным опозданием или даже в конце месяца;
- система оплаты труда не так сложна, как на фермах, где существуют сдельные наряды.
Исходя из этого для этих предприятий решили создать в первую очередь единую службу учета, выполняющую следующие задачи:
- установление единых стандартов отражения операций в бухгалтерском и налогом учете;
- повышение качества ввода первичных документов в систему учета;
- введение дополнительного уровня контроля качества бухгалтерской документации;
- повышение качества бухгалтерской и налоговой отчетности;
- создание единого центра 1С-разработки и поддержки;
- снижение издержек на содержание бухгалтерской службы.
С агропредприятиями (фермами) все оказалось гораздо сложнее, так как, несмотря на схожесть ситуации, документооборот даже относительно скромного агропредприятия в разы превышает документооборот элеватора. Элеватор — это один большой склад с ограниченным объемом услуг: приемка, хранение, подработка, обслуживание. А на каждом агропредприятии есть свой «мини-элеватор» — ток, а также материальные склады, топливохранилище, МТС, — и это помимо операций по производству сельхозпродукции и т.д. На цифрах это выглядит примерно так: около 400 документов в месяц, обрабатываемых бухгалтерами среднего элеватора, против 4000—5000 документов в месяц на средней ферме. Здесь требовался комплексный подход к учету. В результате решили создать расчетный центр.
Подготовка к запуску расчетного центра
После формирования концепции расчетного центра (РЦ) как единой службы ведения учета для региональных предприятий необходимо было решить следующие три задачи:
- преодолеть внутреннее сопротивление сотрудников в управляющей компании и на местах;
- подготовить модель РЦ к тестированию;
- подобрать персонал и выделить бюджет.
Структура РЦ приведена на рис. 1. Основные проблемы были связаны с решением первой и третьей задач. Если руководители управляющей компании в целом приняли концепцию, то сотрудники линейных подразделений восприняли ее в штыки. Период разъяснений и убеждений не помог, тогда финансовым директором был применен прием авторитарного управления («Я сказал!»), и работа началась.
Базой для РЦ был выбран портовый элеватор в Ростове-на-Дону. В силу равноудаленности от других элеваторов и нахождения в городе-миллионнике такой выбор был идеальным с точки зрения создания инфраструктуры и подбора кадров.
В качестве тестового элеватора был выбран объект, расположенный в 150 км от Ростова — небольшое предприятие с очевидными проблемами в бухгалтерском учете.
В течение месяца шел аудит тестового элеватора. Из числа сотрудников бухгалтерии базового (Ростовского) портового элеватора выделили несколько сотрудников, взявших на себя параллельный учет операций тестового элеватора по совместительству с основной работой. Для поддержки в штат будущего РЦ был направлен опытный финансовый директор (CFO), а в качестве его заместителя назначен главный бухгалтер одного из элеваторов. Они и возглавили операции по удаленному учету.
Взяв на работу дополнительно методолога и программиста, с их помощью стали строить центр 1С-разработки и поддержки. Для обеспечения ведения учета на двух элеваторах в параллельном режиме был расширен интернет-канал, выделены 1С, почтовый и FTP-серверы.
Учли риски. Предусматривалось, что в случае провала модели РЦ все произведенные действия не придется откатывать обратно. Вложения в ИТ-инфраструктуру были в любом случае востребованы Ростовским портовым элеватором. Кроме того, разработали план альтернативной занятости в компании для релокированных CFO и его заместителя.
При тестировании операций по удаленному учету документы, поступавшие на тестовый элеватор или производимые элеватором, ежедневно сканировались и отправлялись в РЦ через FTP — около 20—25 документов в день. При этом вся первичная документация хранилась на элеваторе и могла оперативно быть предоставлена контролирующим органам.
Документы проверялись сотрудниками РЦ, обрабатывались и архивировались. Операции по данным документам отражались в программе системы учета. Операции в этой программе также проводились сотрудниками самого элеватора: данные по приемке/отгрузке сельхозпродукции обрабатывались и вносились в систему бухгалтером по количественно-качественному учету (ККУ), кассир вносил в систему обороты по кассе и банку.
По окончании рабочего дня, ночью, производился обмен данными между элеватором и РЦ (рис. 2). Далее консолидированная база программы учета отправлялась в московский офис.
Московский офис в свою очередь прогонял базу через систему двойного учета РСБУ/МСФО, автоматически регистрирующего любую ошибку. Тем самым была обеспечена тройная проверка корректности операций.
В результате такого процесса тестирования параллельного учета были найдены десятки ошибок в ведении учета тестового элеватора.
По окончании отчетного периода РЦ формировал пакеты отчетности и передавал их главному бухгалтеру на проверку и утверждение.
Таким образом, РЦ принял на себя основной груз учетных операций. Руководствуясь едиными правилами учета, квалифицированные сотрудники начали оперативно и корректно вести учет и формировать достоверную внутреннюю и внешнюю отчетность.
Расчетный центр — элеваторы/порты
После тестового периода в течение пяти месяцев было принято решение о развертывании модели РЦ для всех элеваторов группы. В течение года десять элеваторов один за другим были подключены к обслуживанию в РЦ. Для обеспечения операций РЦ ему был придан статус обособленного подразделения московской компании в Ростове-на-Дону. Юридической базой работы РЦ с элеваторами стал договор оказания услуг.
Основная сложность при подключении элеваторов была в линиях связи — требовался устойчивый интернет-канал для передачи документации. Эту задачу решали отдельно в каждом случае силами ИТ-подразделений.
Первые итоги показали, что РЦ не может работать с операциями, требующими обработки значительного количества быстро меняющейся первичной документации и/или личного общения, к которым относятся:
- кассовые операции;
- складские операции любого типа (ЦМС, зерноток, приемка грузов и т.п.);
- кадровая служба (частично).
Исходя из этого при подключении к РЦ элеваторов на них оставляли сотрудников, занятых исключительно в оперативной работе, и главного бухгалтера. В некоторых случаях эти позиции частично совмещались.
Распределение функций при этом выглядело так. РЦ принимает на себя основную работу по учету текущих операций. А оставшиеся после сокращений бухгалтеры элеватора продолжают вести участки, предусматривающие оперативный выпуск отдельной первичной документации и/или личного общения — касса и количественно-качественный учет сельхозпродукции (приемка/отгрузка). При этом главный бухгалтер элеватора отвечает за передачу документов в РЦ, контроль локальных операций и общение с местными налоговыми органами (см. таблицу).
Результаты
Наряду с существенной экономией затрат основной ценностью от внедрения РЦ в компании стало значительное повышение эффективности труда и снижение рисков в бухгалтерской службе.
- Создан автоматизированный центр (программное обеспечение, сервер, внутренняя сеть, выделенный интернет-канал), позволяющий обрабатывать первичную документацию со всех элеваторов.
- На обслуживание в РЦ переведены 12 элеваторов. На пяти из них был автоматизирован налоговый учет (ранее весь учет или значительные его блоки велись вручную), на трех элеваторах сделаны дополнительные настройки, позволяющие автоматизированно формировать налоговую отчетность.
- Доработана программа 1С в части заполнения квартальной отчетности в ПФР. Вся отчетность формируется автоматически и выгружается в требуемом формате.
- Автоматизирован складской учет ТМЦ на предприятиях.
- В течение 2011 г. по независящим от компании причинам на трех предприятиях сменился главный бухгалтер, и при этом качество учета не пострадало, о чем свидетельствуют аудиторские заключения.
- Сокращены сроки подготовки IFRS- отчетности.
- Бухгалтерская служба сократилась вдвое, а ФОТ — на 30%.
Организация тройной проверки закончила «креативный» бухучет и создала за спиной финансового директора надежную структуру защиты от рисков. Сократилось время на работу с персоналом, и вопросы смены персонала решаются быстро. Автоматизация учетной функции позволила больше времени уделить аналитике.
Наличие такой мощной структуры, как РЦ, позволяет проводить due diligence вновь приобретаемых активов в максимально сжатые сроки. Интеграция новых активов в структуру бизнеса с точки зрения финансовой службы более не представляет собой грандиозный проект — теперь это отлаженный и максимально автоматизированный процесс.
По сути, мы добились главного: труд в части учета перестал быть подвигом — вместо этого началась размеренная работа. В этом и состоит основная ценность реализованной модели внутреннего аутсорсинга.
Функции РЦ и локальной бухгалтерской службы элеваторов
|
РЦ |
Локальная бухгалтерия |
|
Ведение учета в полном объеме |
Учет банковских операций |
|
Составление бухгалтерской и налоговой отчетности |
Кассовые операции |
|
Начисление зарплаты |
Учет реализации
|
|
|
Кадровый учет |