Аналитика — инструмент управления бизнесом и в последнее время стала предметом исследования. Об этом «ЭЖ» писала в № 26 и 28. Как компании выстраивают работу с аналитикой? Какие возможны способы, пути достижения профессионализма в этой области?
Предприятия могут эффективно использовать данные в управлении бизнесом, используя инновационные и интеллектуальные методы и владея аналитическими технологиями. Но все делают это по-разному и приходят к различным результатам.
Как показывают результаты исследования, только 25% опрошенных организаций относят себя к очень успешным пользователям аналитических инструментов. Именно они служат примером и ориентиром для овладения основными аналитическими компетенциями. Около 33% — основные пользователи базовой аналитики. При этом чуть меньше 50% респондентов отнесли себя к группе опытных и знающих. Их цель — развить себя до очень успешных, квалифицированных пользователей аналитических технологий. Изучив более глубоко опыт работы этой самой большой группы компаний, эксперты выявили, что на пути к профессионализму в аналитике предприятия могут выбрать между двумя альтернативными путями — специализированным и совместным (взаимопомощи) (см. схему). На выбор пути влияют культура предприятия, используемые информационные технологии и объем выполняемых задач.
Специализированный путь и его преимущества
Этот путь называют еще функционально ориентированным подходом. Он предполагает специализацию аналитики на решении отдельных задач в узких областях, например в некоторых бизнес-подразделениях, функциях, и ведет к созданию хорошей экспертной аналитики.
Речь идет о специальных решениях для поддержки продуктовых линеек в соответствующих подразделениях предприятия или направлениях бизнеса с использованием широкого спектра аналитических инструментов, навыков и техник. И только для этих отдельных направлений разрабатывается глубокая аналитическая экспертиза. По этому пути идет чуть более половины группы опытных и знающих организаций. Назовем их условно «специалистами».
Все внимание предприятия «специалисты» уделяют операционным показателям, а инициативу в аналитике проявляют локально. Такой подход гарантирует снижение издержек, повышение эффективности и дает синергетический эффект, проявляющийся в росте доходов. Развитие навыков и оттачивание мастерства, например, в прогностическом моделировании маркетинговой деятельности позволяет хорошо изучить взаимосвязи между стратегией, альтернативными сценариями развития и влиянием на них внешних факторов и при этом учиться. Такой путь дает определенные выгоды.
Интеллектуальные сценарии и передовые методы моделирования, например, позволяют понять, как изменения внутренних стратегий и внешних факторов повлияет на процессы, распределение ресурсов, рост доходов и операционных расходов в отдельных структурных подразделениях. Подобные интеллектуально-аналитические методы помогают менеджерам понять, что вероятно, а не только то, что возможно. Однако углубление аналитических навыков в управлении текущими операциями, финансами и маркетинге используются для оптимизации и прогнозирования конкретных бизнес-процессов в основном на оперативном уровне и в редких случаях для бизнес-стратегии.
Идущие по этому пути предприятия стремятся к обновлению и развитию, прежде всего программного обеспечения и различных бизнес-приложений. Большую ценность для них представляют прогрессивные инструменты с более широким спектром возможностей, чем электронные таблицы типа Exsel и простая визуализация.
Однако при попытке интегрировать данные они натыкаются на свои собственные границы. Уделяя все внимание некоторым структурным подразделениям и функциональным направлениям, они группируют соответствующие бункеры данных, которые при решении возникающих на практике актуальных задач, оказываются несовместимыми. Такой подход, по мнению исследователей-экспертов, формирует узконаправленное и разрозненное, «бункерное» (по отдельным функциям и направлениям бизнеса) мышление, что может осложнить внедрение инновационных аналитических технологий или сделать их в принципе невозможными, если культура такого предприятия не настроена на изменения. Подобная ситуация требует внимания топ-менеджмента к этим вопросам.
Три компетенции «специалистов»
Изучив уровни развития трех основных компетенций в аналитике в группе преобразованных организаций — активных приверженцев аналитики, эксперты пришли к следующим выводам. Управление информацией в таких организациях разрозненно. Они отдают предпочтение современным средствам и методам обработки данных, а также поиску путей получения информации в реальном времени из различных источников. Вопрос же интеграции и распространения данных в масштабах всего предприятия у них не решен, и это является для них пока непреодолимым препятствием. Аналитики функциональных и бизнес направлений определяют «свою» информацию в одностороннем порядке и сохраняют контроль над ней. А сотрудничество в целях эффективной интеграции и обмена данными предприятия не налажено.
Что же касается аналитических навыков и инструментов, их совершенствуют только лидеры аналитики, владеющие разнообразными аналитическими подходами и инструментарием для понимания того, что происходит в бизнесе и во внешней среде и почему. Они могут выявить и проанализировать тенденции, закономерности и аномалии, но только в определенных направлениях бизнеса, не имея общей картины в целом.
Такие организации стремятся идти в ногу с новыми техническими достижениями и применять их к имеющимся данным. Например, в бюджетном планировании и распределении ресурсов, разработке сценариев «что будет, если» — для прогнозирования угроз и возможностей. Алгоритмы автоматизации применяют для различных задач и за счет встроенных алгоритмов оптимизируют широкий спектр отдельных бизнес-процессов (автоматическое пополнение запасов или задания для колл-центра).
Наконец, самым сложным препятствием на пути формирования культуры, ориентированной на информацию, такие организации считают отсутствие сплоченности внутри организации, что не позволяет им интегрировать данные и использовать аналитику для общекорпоративных целей. Для создания культуры, открытой для новых идей и взглядов, основанных на фактах, необходим импульс от высшего руководства или специалистов на разных уровнях.
Совместный путь стирает внутренние границы
Как отмечают эксперты, этот подход ориентирован на последовательное развитие навыков и компетенций управления информацией и использование аналитики всеми руководителями и специалистами организации. Особое внимание при этом уделяется созданию корпоративной информационно-аналитической платформы для подготовки и анализа интегрированных данных всего предприятия и использования их различными подразделениями с целью поддержки широкого круга задач. Такой путь предполагает развитие широких компетенций во многих функциях и подразделениях бизнеса. А формирование сети данных формирует интегрированное мышление. Это позволяет им видеть вклад и роль своего подразделения в общей картине бизнеса и его результатах, что способствует лучшему пониманию смысла данных, и эффективно работать с информацией.
При таком подходе сотрудники свободно генерируют различные идеи и принимают участие во всех направлениях бизнеса. А аналитику используют для развития предпринимательских способностей руководства и сотрудников. По этому пути идет чуть менее половины группы опытных и знающих предприятий.
Преимущества этого пути — в интеграции данных и информации всего предприятия, а также открытой культуре, ориентированной на данные и информацию, открывающей перспективы развития. Сотрудники с интересом занимаются аналитикой и используют высококачественные инструменты. Хотя по сравнению со «специалистами» они менее компетентны в деталях и особенностях новейшей техники.
Например, несколько лет назад компания BT Group plc1 (бывшая British Telecom), продолжая оказывать услуги в традиционных областях, расширила свое предложение более выгодными продуктами и услугами, в частности широкополосным интернет-сервисом. В то время у нее были хорошо развиты базы и системы данных, но они не были интегрированы с функциями обслуживания клиентов. А поскольку для клиентов скорость обслуживания стала более важным фактором, чем сервисные функции, компания связала свои бункеры данных вместе и, создав стимулы развития новой культуры сотрудничества между функциями, значительно повысила качество сервиса клиентов. И менее чем за два года база клиентов, пользующихся широкополосным Интернетом, выросла с одного до пяти миллионов.
Благодаря доступу к информации и лучшему пониманию процессов, а также курса всего предприятия, такие организации работают с аналитикой более широко и эффективно, согласовывая уровни эффективности различных функций — от маркетинга и продаж, управления финансами, текущими операциями и человеческими ресурсами до стратегии и разработки новых продуктов.
Интегрируя аналитику в ежедневные операции, отмечают исследователи, они почти в три раза чаще используют аналитику для управления будущей стратегией, чем «специалисты».
Возможность доступа к информации многих функциональных служб и отделов, позволяет разрабатывать все более эффективные способы работы с клиентами и приобретать бесценный опыт всей организации. Неудивительно, что они становятся со временем лучшими во взаимодействии с клиентами по различным каналам и добиваются конкурентных преимуществ.
Действуя в два раза быстрее, они более чем в два раза чаще предлагают идеи по улучшению обслуживания клиентов с целью увеличения объемов продаж и производительности сотрудников, работающих с клиентами. Кроме того, они в два раза чаще помогают своим сотрудникам в использовании аналитики. Поэтому сотрудники в таких организациях лучше понимают смысл информации, с которой работают, что и создает конкурентное преимущество, пронизывающее всю организацию.
Компетенции на совместном пути
Управление информацией в масштабах всего предприятия — одно из основных направлений интеграции разрозненных данных в корпоративную аналитическую платформу. При этом предприятия последовательно создают данные и информацию, стандарты управления данными и общую ответственность за аналитику. Управление информацией и ее качество стали основой развития ведущих концернов.
Несмотря на сравнительно слабо развитые навыки работы с аналитикой и инструментами, организации имеют большой опыт использования методов визуализации. Сценарии разрабатываются с целью «нарисовать картинку», показывающую, как изменения в стратегии и процессах могут повлиять на результаты бизнеса. Наглядные методы помогают специалистам с небольшим опытом работы с большими объемами данных, умело оперировать информацией и принимать обоснованные решения.
А это означает, что в таких организациях сформирована культура, ориентированная на работу с информацией. И возникающие при работе с интегрированными данными идеи становятся известными всем на предприятии. По мнению исследователей, такие организации по сравнению со специализированными почти в три раза чаще используют аналитику для управления будущей стратегией и в два раза чаще в повседневных операциях, помогая сотрудникам в практическом использовании информации.
В организациях с такой культурой сотрудники готовы на основе новых данных и информации оспаривать прежние идеи и их практическое использование. Эксперты отмечают, что демократизация доступа к информации и знаниям расширяет возможности сотрудников и руководителей, что и поддерживает культуру организации.
Как правильно выбрать путь
В идеальном случае, если организации начинают серьезно заниматься аналитикой, они выстраивают надежную информационную основу и занимаются развитием аналитических навыков и возможностей одновременно. При этом выбор того или иного пути к профессионализму в аналитике реально зависит от сильных и слабых сторон организаций. Склонность к приобретению новых аналитических методов и совершенствованию навыков направляет организации по специализированному пути. Но вначале аналитикой активно занимаются отдельные департаменты или функции. И только после того, как скептики в других подразделениях на практике убеждаются в реальных возможностях и результатах использования аналитики — решении актуальных задач бизнеса, сами начинают заниматься аналитикой.
Если же культура предприятия настроена на инициативы и инновации, организации будут склоняться к совместному пути. Ориентация на аналитику как ключевую стратегическую цель помогает принимать решения по инвестициям на основе консенсуса и быстро реализовывать стратегии, направленные на повышение конкурентных преимуществ.
Каждый из путей представляет собой вполне разумный и прагматичный курс действий и вместе с тем не лишен своих проблем.
Организационные вопросы (как люди ведут себя и как взаимодействуют друг с другом на предприятии) представляют собой более трудную задачу, чем изменение аналитических инструментов и технологий на специализированном пути, где для интеграции разрозненных данных необходим консенсус руководства. Об этом говорят результаты опроса респондентов (см. рисунок).
В то же время компании, выбравшие совместный путь, достигли консенсуса и в этом плане им легче. Однако вследствие комплексного управления данными, такие компании иногда стремятся получить как можно больше информации, и им требуется больше времени на овладение инструментами и навыками анализа.
А организации, разрабатывающие возможности аналитики с нуля, развиваются неравномерно, поскольку используют аналитику эпизодически, воспринимают ее пока только как поручение.
Вместе с тем у предприятий, выбравших тот или иной путь, три компетенции владения аналитикой имеют свои уникальные преимущества и недостатки, которые нужно улучшать и развивать.
Как же сами организации оценивают уровень своего мастерства в аналитике? Сравнение степени и уровня развития компетенций предприятий, идущих разными путями к профессионализму в аналитике, приведено в таблице. Эксперты отмечают, чтобы уверенно двигаться вперед, каждая организация должна хорошо понимать свои сильные и слабые стороны в аналитике.
1 Одна из крупнейших коммуникационных компаний в мире, с операциями больше чем в 170 странах.
Уровни компетенции в аналитике организаций (самооценка)
|
Три основные компетенции в аналитике |
Специализированный путь |
Совместный путь |
|
Управление информацией |
1 |
3 |
|
Организация и управление информационными технологиями
|
|
|
|
Стандартизированная практика управления информационными ресурсами,
|
2 |
3 |
|
Доступность и предоставление ясной и понятной для пользователей данных
|
2 |
4 |
|
Аналитические навыки и инструменты |
|
|
|
Развитие навыков у всех работников |
3 |
2 |
|
Реализация навыков с помощью мощного набора инструментальных средств и решений |
4 |
2 |
|
Разработка и предложение практических идей на основе аналитики |
3 |
1 |
|
Культура, ориентированная на работу с информацией |
|
|
|
Лидерство, движущей силой которого являются факты |
2 |
3 |
|
Использование аналитики в качестве стратегического актива |
2 |
3 |
|
Интеграция аналитики в разработку стратегий и ежедневные операции |
2 |
3 |