Неопределенная ситуация в экономике вызывает серьезное беспокойство руководителей предприятий. Под влиянием непрерывных изменений условий ведения бизнеса они вынуждены пересматривать задачи финансового менеджмента и контроллинга, а также корректировать содержание планирования как инструмента управления. О каких изменениях в контроллинге идет речь, в каком направлении будет меняться содержание планирования? Об этом можно узнать из результатов исследования управления предприятием и планирования сегодня и в будущем, проведенного одной из консалтинговых групп в Германии.
Руководители финансовых служб (CFO) и контроллинга 50 немецких компаний обсудили проблемы в управлении и планировании и вытекающие из них новые требования к контроллингу. Обмен мнениями и опытом позволил определить основные направления изменений и конкретные сферы ответственности контроллинга. Организатором и координатором такого мероприятия выступала консалтинговая фирма, которая в ходе обсуждения дополнительно провела опрос участников и, обработав полученную информацию, представила ее в виде результатов исследования.
Активный и опережающий события контроллинг
В ходе изучения вопроса о распределении рабочего времени между различными задачами контроллинга сегодня и в будущем участники исследования пришли к выводу о необходимости принципиальных изменений приоритетов в главных задачах контроллинга. Основной тренд в следующем. Если сегодня контроллеры и финансовые менеджеры тратят много времени на сбор и обработку данных вручную, то в ближайшем будущем они должны научиться выявлять текущие и специальные проблемы, по собственной инициативе своевременно информировать о них руководство и предлагать альтернативные варианты решений и практические рекомендации. Такой принципиальный поворот в деятельности контроллинга возможен при условии автоматизации рутинных процессов и перераспределении времени между задачами. При этом высвобожденное время предлагается направить на составление регулярных управленческих отчетов. Данные о распределение времени на выполнение основных задач контроллинга сегодня и в будущем согласно опросу приведены в табл. 1.
Правильные показатели
В ходе обсуждения применяемых в контроллинге показателей для управления предприятием выяснилось существование двух основных подходов.
Первый — многие предприятия отслеживают главные индикаторы развития бизнеса и основное внимание уделяют показателям рентабельности. Однако при этом 33% опрошенных предприятий не рассчитывает показатели производительности, а 56% — не использует даже балансовые показатели.
Второй — только каждое четвертое предприятие из опрошенных использует такие интегральные показатели, как ROCE (рентабельность занятого капитала) или EVA (экономическая добавленная стоимость), практическое значение которых незначительно.
Руководители контроллинга и CFO пришли к единодушному мнению, что с учетом сложившейся ситуации на практике для управления предприятием необходим содержательный показатель производительности. Получить его — важнейшая задача контроллинга. А ее решение требует от контроллера необходимости взаимодействия и обмена знаниями с руководителями и специалистами оперативных служб. И это становится его главной задачей, поскольку сегодня контроллер должен хорошо понимать и ориентироваться в реальной оперативной деятельности предприятия. Иными словами, работать не только с показателями, а уметь грамотно их комментировать и при необходимости обоснованно аргументировать свои выводы и предложения, опираясь на знание практики и действительного положения вещей. Это — с одной стороны. А с другой — контроллеру вменено в обязанность показывать, раскрывать и объяснять специалистам других подразделений и служб экономические взаимосвязи предприятия.
Планировать быстро и на перспективу
В области планирования обсудили сроки, порядок согласования, содержание и мероприятия по реализации планов.
Процессы планирования, по мнению экспертов, на многих предприятиях осуществляются слишком медленно. По результатам опроса, 38% респондентов составляют планы в течение двух и более месяцев, и к моменту утверждения планов такие основные показатели, как объем продаж и основные стратегические направления, становятся уже неактуальными.
Длительность процессов планирования усугубляется тщательными согласованиями. Оказалось, что только 28% предприятий планирует в соответствии с принципом встречного потока, согласно которому множество заданий сверху вниз и их детализация снизу вверх проходят согласованно. Однако упростить и ускорить процесс планирования в 2012 г. практически для половины (47%) руководителей, отвечающих за планирование на предприятии, оказалось непросто.
Что же касается содержания планирования, выяснилось, что 20% респондентов не разрабатывают стратегические или долгосрочные планы (с горизонтом планирования более трех лет) в количественной форме. А 24% адаптируют и актуализируют стратегическое планирование реже чем один раз в год.
Из приведенных данных следует, что руководители в процессе планирования очень мало внимания уделяют предприятию в целом и его развитию, а предпочитают заниматься деталями и частностями. Сложившееся на предприятиях убеждение, что стратегия и бюджет — не одно и то же, на практике сводит оперативное планирование только к исполнению заданий и достижению показателей без учета долгосрочных перспектив, снижая тем самым преимущество стратегических планов как инструмента управления.
Согласно исследованию при планировании на 2012 г. план мероприятий в качестве цели разработало только 34% предприятий среди опрошенных. По оценкам экспертов, это очень мало, если учесть, что 72% уже сегодня занимаются качественным планированием мероприятий. При этом 63% респондентов считают основным требованием контроллинга активное содействие при разработке и реализации мероприятий плана. Основные результаты исследования по планированию приведены в табл. 2.
Обсудив проблемы планирования, руководители пришли к следующим выводам:
- если активность планирования и вместе с этим взаимосвязанность различных планов возрастет, а контроллеры меньше времени будут тратить на расчеты, предприятия смогут двигаться в направлении регулирования, автоматизации и детализации;
- на предприятии в обязательном порядке должна быть разработана система планов, а для придания ей устойчивости необходимо продлить непосредственный период планирования на более далекую перспективу;
- главной составной частью планов должны стать конкретные мероприятия по их реализации. А разработка таких мероприятий, их реализация и контроль выполнения — важнейший конструктивный элемент работы контроллеров. Они также должны принять участие в формировании краткого и простого процесса планирования.
В общем контроллерам на многих предприятиях есть над чем работать, поскольку:
- результаты мероприятий очень редко измеряют количественно;
- количественное измерение эффекта мероприятий в 70% случаев ограничивается только влиянием на прибыль. Изменения денежного потока и оборотного капитала при этом не учитываются;
- большинство показателей не связано и не согласовано с индивидуальными целями сотрудников.
Изменение роли контроллинга в ближайшем будущем (таблица 1)
|
|
Факт, % |
Должно быть, % |
С этого начинается изменение роли в контроллинге |
|
Предложение подходов к решению задач |
11 |
24 | |
|
Разработка мероприятий контроллинга по результатам отчета |
13 |
21 | |
|
Опережающий события анализ |
17 |
20 | |
|
Актуализация и распределение планов |
23 |
14 | |
|
Выспрашивать данные и структурировать их |
36 |
21 |
Контроллинг и мастерство планирования — 2012 (таблица 2)
|
Стратегическому планированию не уделяют должного внимания |
Только каждый третий занимается структурированным стратегическим планированием |
|
Недостаточная степень детализации мероприятий |
Измеряют количественный эффект мероприятий ежемесячно только 10% респондентов |
|
Не учитываются эффект мероприятий для управления дебиторской, кредиторской задолженностью и запасами |
60% планируют эффект в виде прибылей и убытков и лишь 20% —
|
|
Нет согласования планирования сверху с перспективами снизу |
Планирование по принципу встречного потока ведут только 35% опрошенных руководителей |
|
Прибыль по клиентам и продуктам не планируется |
Около 60% не имеют детального планирования сумм покрытия по сегментам, базис для детального сравнения план/факт отсутствует |
|
В целом на предприятиях существует потребность в интегрированном, ориентированном на мероприятия и основанном на различных уровнях доходности
| |