Стратегия развития дочернего ремонтного предприятия

Развитие любой отрасли России, в том числе атомной, осуществляется в рамках отраслевой государственной политики. И предприятия отрасли реализуют эту политику через выполнение определенных задач и достижение поставленных целей. А если предприятие входит в состав концерна, то при разработке своей стратегии оно должно опираться на целевые ориентиры концерна. Об особенностях стратегии развития дочернего ремонтного предприятия рассказывает Владимир Минаев, генеральный директор ОАО «Атомэнергоремонт», к.э.н.

ОАО «Атомэнергоремонт» (далее — Общество), входящее в концерн «Росэнергоатом»(далее — Концерн), участвует в реализации всех стратегических инициатив госкорпорации «Росатом» (далее — ГК), но наиболее активно — в реализации инициативы «Увеличение доли атомной генерации в РФ». При этом использует следующие системные инструменты, предложенные ГК:

• повышение операционной эффективности;
• совершенствование системы стратегического инвестиционного и среднесрочного планирования;
• развитие кадрового потенциала и внутренних коммуникаций;
• совершенствование технической политики и норм безопасности.

При формировании стратегии Общества за основу были приняты стратегические инициативы Концерна, развивающие стратегические инициативы ГК:

• первого уровня — «Конкурентоспособность»;
• второго уровня — «Операционное совершенствование», включающее:
• повышение эффективности и управление сроками ремонтов АЭС;
• управление затратами.

Стратегия разрабатывалась с учетом специфики деятельности Общества.

1. Деятельность Концерна носит выраженный нерыночный характер по причине государственного регулирования тарифов и затрат на ядерное топливо, что соответствует интересам энергетической и нацио­нальной безопасности Российской Федерации и обеспечивает базу для развития экономики государства.

2. Финансовый результат Концерна определяется непрерывностью генерации тепловой и электрической энергии и обусловлен надежным и качественным функционированием комплекса обеспечивающих внутренних подразделений АЭС и внешних подрядных предприятий. Сокращение сроков выполнения Обществом ремонтных работ приводит к увеличению выработки электроэнергии на АЭС Концерна. Следовательно, экономический эффект от производственно-хозяйственной деятельности Общества реализуется в Концерне.

Стратегия

Стратегия производственно-хозяйственной деятельности Общества была разработана в виде модели, описывающей пути, которые должно пройти Общество от своего настоящего состояния до целевого, и интегрирующей в согласованное целое следующие элементы:

• миссию/видение/принципы (ценности);
• цели/задачи;
• политики/стратегии (по функциональным направлениям);
• инструменты достижения целей (в рамках политик/стратегий).

Элементы стратегии представлены на схеме.

Миссия Общества раскрыта для потребителей и участников процесса ТОиР.

Для социума — обеспечение надежного и безопасного функционирования энергоблоков АЭС.

Для заказчиков — своевременное обеспечение потребностей заказчиков в высококачественных комплексных услугах и в первую очередь основного заказчика — Концерна по основному виду деятельности Общества — техническое обслуживание и ремонт, реконструкция и модернизация систем и оборудования, зданий и сооружений объектов использования атомной энергии.

Для контрагентов — содействие росту бизнеса контрагентов за счет своевременного выполнения Обществом своих обязательств в полном объеме.

Для сотрудников — повышение качества жизни и удовлетворенности сотрудников Общества от своей профессиональной деятельности.

Сформулированы принципы (ценности) Общества.

Культура безопасности. Обеспечение устойчивой деятельности Общества за счет формирования у персонала ответственности за выполненную работу и понимания своей роли в результатах деятельности Общества.

Надежность и ответственность. Заслуженное доверие заказчиков и сотрудников — важнейший ресурс Общества.

Профессионализм и совершенствование. Основой успеха Общества является лидерство высших руководителей при эффективном управлении высококвалифицированными работниками, способными результативно применять на практике полученные знания и опыт.

Открытость. Общество действует исключительно на принципах соблюдения правовых норм и законов РФ и придерживается политики информационной открытости и конструктивного взаимодействия с общественностью.

Взаимопонимание. Сотрудники — команда единомышленников, объединенных идеей развития Общества на принципах социального партнерства исходя из баланса задач Общества и личных интересов сотрудников.

Коллективизм и уважение индивидуальности. Каждый сотрудник ценен как участник деятельности всего коллектива. Развитие Общества с признанием приоритета жизни и здоровья его сотрудников.

В качестве критических факторов успеха Общества были определены следующие:

• согласованные единые политики (политика безопасности, политика в области качества, техническая политика, финансовая политика, социальная политика) Общества и Концерна;
• участие в работах по договорам дополнительно к договору генерального подряда на работы по ремонту оборудования энергоблоков и общестанционного оборудования АЭС в 2012—2015 гг.;
• отсутствие случаев ремонтов из-за дефектов по вине Общества в гарантийный период;
• оперативное планирование загруженности персонала Общества в ежегодной ремонтной кампании энергоблоков АЭС;
• оперативное взаимодействие филиалов Общества и АЭС;
• отсутствие перепростоев в планово-предупредительных ремонтах энергоблоков по вине Общества;
• снижение удельных затрат на техническое обслуживание и ремонт;
• своевременное выполнение договорных обязательств;
• самодостаточность Общества в области метрологического обеспечения;
• сохранение квалифицированного персонала в условиях оргштатных преобразований, системное повышение квалификации персонала;
• оптимизация структуры работ для квалифицированного персонала, рост доли работ, требующих высокой квалификации персонала;
• рациональное использование квалифицированного персонала;
• непосредственное участие Общества в планировании ремонтов блоков АЭС для возможности равномерной загрузки ремонтного персонала в течение года, включая межремонтный период на АЭС.

Цели, задачи и показатели эффективности

Цели Общества ориентированы на обеспечение надежной и безопасной эксплуатации энергоблоков АЭС при непрерывном совершенствовании процессов технического обслуживания и ремонта. Они включают проведение своевременного и качественного ремонтного обслуживания систем и оборудования АЭС в соответствии с требованиями заказчика, а также повышение эффективности управления ТОиР.

При разработке стратегии Общества были сформулированы основные стратегические задачи:

• выполнение Обществом работ по ТОиР АЭС в качестве генерального подрядчика Концерна: «восстановление и обеспечение исправного состояния и безопасной эксплуатации оборудования энергоблоков, общестанционных систем, внешних объектов филиалов ОАО „Концерн Росэнергоатом“ — действующих АЭС в 2012—2015 гг. в соответствии с требованиями норм и правил, действующих в области использования атомной энергии» — расширение номенклатуры работ по ТОиР оборудования, в том числе с применением новых технологий с учетом перспективы перехода на ремонт по техническому состоянию;

• наращивание объемов работ по направлению «Модернизация, продление сроков эксплуатации»;
• диверсификация деятельности Общества в направлении «Производство строительно-монтажных работ» при строительстве новых энергоблоков АЭС;
• развитие направления «Разработка технической и технологической документации».

Перечень ключевых показателей эффективности (КПЭ) Общества был сформирован исходя из принципов:

• показатели Общества должны базироваться на планах развития Концерна;
• производственные программы Общества и Концерна должны быть взаимоувязаны;
• КПЭ, показатели среднесрочного плана, бюджета Общества должны быть увязаны с показателями Концерна и являться их составной частью;
• показатели Общества должны отражать производственные задачи и выступать в роли индикаторов достижения целей;
• показатели Общества должны соответствовать «критериям SMART», то есть быть конкретными, измеримыми, достижимыми, направленными на результат, привязаны ко времени их достижения;
• обеспечение равных условий оплаты труда и социального обеспечения работников Общества и Концерна;
• наличие инвестиционного ресурса для реализации инвестиционной программы;
• приоритетность производственных показателей над финансово-экономическими (приоритетность представлена по уровню значимости):
• показатели безопасности;
• показатели качества;
• производственные показатели;
• экономические показатели.

Основные стратегические показатели развития ТОиР и индикаторы их достижения приведены в табл. 1, карта КПЭ Общества — в табл. 2. Целевые значения стратегических показателей согласованы с Концерном.

Инструменты

Для достижения стратегических целей Общество использует следующие инструменты:

• инвестиционную программу повышения эффективности и качества деятельности Общества на 2012—2016 гг.;
• программу повышения эффективности ТОиР АЭС в период 2012—2015 гг.;
• систему стратегического планирования производственно-хозяйственной деятельности Общества;
• комплексную систему управления рисками производственно-хозяйственной деятельности Общества.

Цель инвестиционной программы Общества — обеспечить надежное и безопасное функционирование энергоблоков и совершенствование процессов технического обслуживания и ремонта АЭС, направленное на повышение эффективности ТОиР оборудования и систем атомных станций.

Инвестиционная программа Общества состоит из трех проектов:

• «Организация производственного процесса технического обслуживания и ремонта оборудования АЭС»;
• «Строительство, реконструкция и оснащение производственных баз Общества»;
• «Организация обучения, подготовки и переподготовки ремонтного персонала».

Инвестиционная программа Общества, программа повышения эффективности ТОиР АЭС в период 2012—2015 гг. и комплексная программа повышения эффективности деятельности Концерна на 2012—2016 гг. (КППЭ) взаимосвязаны между собой.

Выполнение мероприятий, предусмотренных инвестиционной программой Общества, позволит решить задачу перевооружения Общества путем:

• внедрения новых технологий и средств технического оснащения ТОиР;
• развития ремонта по техническому состоянию;
• перехода от оказания услуги к системе «услуги — сервис»;
• развития производственной системы Росатома;
• развития системы управления рисками;
• совершенствования планирования всех видов потребных ресурсов на основе современной нормативной базы по труду и производственным запасам.

Однако финансирование инвестиционной программы Общества в неполном объеме и/или с нарушением графика финансирования может привести к реализации рисков Общества:

• снижение качества ТОиР при сокращении сроков проведения работ;
• невыполнение плана по снижению удельных затрат на ТОиР (при сохранении или увеличении товарной продукции);
• невыполнение плана повышения производительности труда при проведении ТОиР;
• потеря компетенций персонала, приводящая к снижению конкурентоспособности и уходу с лидирующих позиций в сфере ТОиР, а также рисков Концерна:
• невыполнение плана по увеличению выработки электроэнергии;
• невыполнение плана по снижению издержек.

Управление рисками инвестиционной программы должна обеспечивать комплексная система управления рисками Общества, которая в ближайшей перспективе будет интегрирована в систему управления рисками Концерна.

Основные стратегические показатели развития ТОиР (таблица 1)

Уровень значимости группы показателей	Наименование группы показателей	Наименование
1	Показатели безопасности	Годовая коллективная доза облучения ремонтного персонала, чел. Зв/блок
		Индекс максимальной индивидуальной дозы облучения
		Коэффициент тяжести/частоты несчастных случаев
2	Показатели качества	Количество актов выполненных работ, оцененное заказчиком с оценкой не ниже «хорошо»
		Удовлетворенность потребителя — коэффициент удовлетворенности Ку
		Число случаев повторных ремонтов, шт. на энергоблок
		Продолжительность внеплановых остановок по причине некачественного ТОиР, сут.
3	Производственные показатели	Коэффициент готовности к дополнительной выработке электроэнергии при сокращении продолжительности ремонтов энергоблоков, К гот
4	Экономические показатели	Коэффициент эффективности филиала по доходным договорам:
		Кэфф.дд = Сумма доход. договоров сверх договора генподряда, млн руб./ Стоимость договора генподряда, млн руб.
		Коэффициент эффективности филиала по субподряду:
		Кэфф.дд = Сумма работ, переданных на субподряд, млн руб. / Стоимость договора генподряда, млн руб.
		Удельные затраты на ТОиР подрядным способом на 1МВт•ч выработанной энергии, руб./МВт•ч
		Рост производительности труда (по отношению к 2011 г.), %

Карта КПЭ Общества (таблица 2)

Наименование КПЭ, единица измерения КПЭ	Уровни выполнения КПЭ			Вес КПЭ, %	Тип КПЭ (непрерывный, дискретный, отсекающий)
	Нижний уровень	Целевое значение	Верхний уровень
Оценка руководителя	Частично соответствует ожиданиям	Соответствует ожиданиям	Превосходит ожидания	20	Дискретный
Выполнение объемов ремонтных работ согласно заключенным договорам с АЭС с оценкой работы не ниже «хорошо» с учетом ПСР (производственная система Росатом), %	75	90	100	25	Непрерывный
Выполнение целевых показателей ПСР в части сокращения продолжительности плановых ремонтов энергоблоков АЭС (суммарно за год), сут.	39	43	46	20	Непрерывный
Доля расходов в выручке, %	Не устанавливается	96	90	15	Непрерывный
Уровень вовлеченности персонала, %	60	62	64	10	Дискретный
Минимизация уровня отклонений от консолидированных бюджета и ежеквартальных прогнозов исполнения бюджета по показателям выручка третьим лицам, выручка внутри контура ГК, EBITDA, чистая прибыль в части первых трех месяцев исполнения бюджета и прогноза, %	7			10	Непрерывный
Отсутствие нарушений, классифицированных по шкале INES уровнем 2 и выше из-за отказа оборудования по вине Общества	Выполнено			–100	Отсекающий
Отсутствие неправильных действий работников Общества. Отсутствие внеплановых остановок блоков, вызванных отказом оборудования по вине Общества в гарантийный срок. Отсутствие оценки выполненных работ по ремонту основных установок энергоблоков АЭС неудовлетворительно в актах приемки основных установок энергоблоков АЭС из ремонта, выполняемых согласно заключенному договору генерального подряда на 2012—2015 гг.	Выполнено			–30	Понижающий
Коэффициент частоты травм с временной трудоспособностью (LTIFR) относительно предыдущего трехгодового периода, %	Отсутствие ухудшения показателя по отношению к базовому периоду			–10	Понижающий