Четырехфакторная модель управления проектом, которую мы рассмотрим в сегодняшнем выпуске, не так сложна, как представляется на первый взгляд. Она представляет собой адаптивный инструмент, позволяющий менеджерам высшего и среднего звена принимать взвешенные, эффективные управленческие решения, максимально повышающие ценность отдельных бизнес-процессов и подразделений в зависимости от внешних и внутренних воздействий.
Данная модель — это набор методов и правил расчета показателей, которые уточняются и корректируются в зависимости от вида деятельности и структуры компании. Обязательным условием успешного применения четырехфакторной модели управления проектом на основе временной ценности денег (далее — модель 4FM-TVM) является наличие четко выделенных бизнес-процессов основного производства компании.
Предполагается, что основной бизнес-процесс проекта включает четыре этапа (фактора) реализации, а именно:
- финансирование,
- ресурсы,
- производство,
- сбыт.
Одновременно с основным бизнес-процессом выполняются вспомогательные, которые отличаются как разными периодами циклов, так и степенью влияния и взаимодействия на основной бизнес-процесс и друг на друга. Конечные и промежуточные результаты выполнения вспомогательных процессов могут являться входными и дополнительными данными этапов основного бизнес-процесса. И наоборот (рис.1). Диагностику изменения ценности проекта можно проводить в любой момент времени.
На практике модель 4FM-TVM является эффективным инструментом менеджмента, позволяющим в конкретных цифрах ответить на вопросы: кто (какое подразделение), на каком этапе и насколько в процессе выполнения проекта внес отклонения, послужившие причиной изменения конечного результата проекта? Чем обернется принятие того или иного управленческого решения? То есть проект становится абсолютно прозрачен, измеряем и предсказуем для менеджеров.
Три ступени анализа
Модель 4FM-TVM представляет собой трехуровневую систему анализа и диагностики бизнес-процессов и подразделений, в результате проведения которой формируется оценка приращения ценности компании, вычисляются показатели бизнес-процессов и определяется конкретный вклад подразделений в формирование ценности компании. Ее разработка и внедрение начинаются с верхнего первого уровня, далее следуют второй и третий.
обратите внимание
Отличительной особенностью модели является то, что при определенных условиях старший уровень системы может функционировать самостоятельно, без разработки следующего за ним нижнего уровня.
Рассмотрим эти уровни подробнее. На первом производятся анализ и диагностика основного бизнес-процесса. Следует отметить, что если основных бизнес-процессов несколько, все они проходят анализ и диагностику на первом уровне. Основной бизнес-процесс представляется как взаимодействие четырех этапов, выполняющихся последовательно (рис. 2). Каждый этап относительно основного бизнес-процесса представляет собой фактор влияния на общую приведенную ценность цикла.
Второй уровень предусматривает диагностику и анализ влияния вспомогательных бизнес-процессов на факторы основного бизнес-процесса, также его можно рассматривать как разложение факторов основного бизнес-процесса на составляющие его компоненты, включая внешние вспомогательные бизнес-процессы, а также внутренние воздействия. На рис. 3 представлен графический пример взаимной связи бизнес-процессов.
На третьем уровне диагностируются вспомогательные бизнес-процессы, их взаимодействие и влияние друг на друга. Как правило, ключевое внимание в компании уделяется основным бизнес-процессам: по отношению к ним проводятся различные мероприятия, направленные на оптимизацию, сокращение затрат и т.д.
Рассмотрим на примере, как применяется модель 4FM-TVM в первом уровне диагностики и анализа проекта. Предположим, компания приняла решение о реализации проекта по выпуску продукции с финансовыми параметрами, указанными в табл. 1. Исходные данные проекта примем следующие:
- плановый срок выпуска продукции — 10 кварталов,
- плановая стоимость реализации проекта — 1 140 млн руб.,
- себестоимость единицы продукции — 60 000 руб.,
- стоимость реализации продукции — 70 000 руб.,
- общее количество продукции за плановый срок — 19 000 шт.,
- годовая ставка дисконтирования — 6%.
Технологический процесс производства предусматривает финансирование в начальном периоде, изготовление продукции — в последующем периоде. В результате расчетов величина NPV составляет 89,499 млн руб.
Отметим, что все последующие расчеты PV и NPV осуществлялись относительно нулевого периода; проект рассчитан с условием максимальных возможностей компании — то есть производство и финансирование не могут превышать запланированные объемы. На практике в первую очередь проявляются последствия внешних и внутренних воздействий на основные и вспомогательные бизнес-процессы, и в ходе анализа выявляются причины. Все допущения приняты с целью упростить понимание сути процесса диагностики с помощью модели 4FM-TVM.
Схема диагностики: практический пример
Проводя во втором периоде диагностику проекта, отмечаем увеличение финансового результата ∆PV2∆PVn=PVon - PVn на 71 млн руб. (с 16,9 млн до 87,9 млн). С одной стороны, повышение финансового результата — это хорошо и, как правило, никто не разбирается, почему это произошло, готовясь получить хорошие премиальные.
Согласно методике раскладываем полученный результат по факторам и получаем, что увеличение финансового результата — следствие уменьшения финансирования проекта на 30% от запланированной суммы (то есть фактора «Финансирование» PVFIN 2) cо 101,5 млн до 30,4 млн руб. Проводя диагностику далее, получаем, что отклонение фактора «Финансирование» второго периода влияет на фактор «Производство» третьего периода, что приводит к снижению последнего PVPRO3 на 78,2 млн руб. (со 111,7 млн до 33,5 млн).
Соответственно, суммарное значение ∆PV3 составит -62,2 млн руб. против запланированных 16 млн руб. Недостающая часть финансирования, по условию, может быть выделена в десятом и одиннадцатом периоде равными частями, что приведет к уменьшению финансового результата десятого периода на 22,3 млн руб. (с 74,3 млн до 52 млн), а также дополнительному формированию финансового результата 11-го периода (3,5 млн руб.) и 12-го (23,1 млн руб.).
В результате проведенного во втором периоде анализа с использованием модели 4FM-TVM получаем:
- изменения произошли по причине отклонений, допущенных подразделениями, отвечающими за выполнение нормативных значений фактора «Финансирование»;
- NPV проекта уменьшилась 2,8 млн руб. (с 89,5 млн до 86,7 млн);
- срок реализации увеличился на два периода.
По снижению финансовых показателей компании в пятом периоде выявляем уменьшение финансового результата ∆PV5 проекта на 19,9 млн руб. (с 14,2 млн до -5,7 млн). Раскладываем полученный результат по факторам и получаем, что уменьшение произошло из-за снижения объема производства на 20% от запланированного, то есть фактора «Производство» c 99,4 млн до 79,5 млн руб. Выпуск недостающего объема продукции возможен в 11-м и 12-м периодах. Соответственно, получаем увеличение ∆ PV11 на 7 млн руб. (с 3,5 млн до 10,5 млн) и ∆PV12 на 6,6 млн руб. (с 23,1 млн до 29,7 млн). В результате проведенного во втором периоде анализа с использованием модели 4FM-TVM получаем:
- изменения произошли по причине отклонений, вызванных подразделениями, отвечающими за выполнение производственного процесса фактора «Производство»;
- NPV проекта вследствие данного отклонения уменьшилась на 6,3 млн руб. (с 86,7 млн до 80,4 млн);
- общее изменение NPV, с учетом отклонений второго и пятого периодов, составило 9,1 млн руб. (с 89,5 млн до 80,4 млн).
Седьмой период характерен положительным финансовым результатом компании по причине увеличения PV7 на 37,9 млн руб. (с 12,6 млн до 50,5 млн).
Как и во втором периоде повышение финансового результата высшим менеджментом воспринимается на ура, однако давайте разберемся в причинах. В соответствии с методикой раскладываем полученный результат по факторам и получаем, что увеличение произошло из-за уменьшения приобретения ресурсов проекта на 50% от запланированной суммы (то есть фактора «Ресурсы» PVRES7).
Дальнейший анализ показывает, что отклонение фактора «Ресурсы» седьмого периода влияет на фактор «Производство» восьмого периода, что приводит к снижению последнего (PVPRO8 ) на 41,7 млн руб. (с 83,4 млн до 41,7 млн). Соответственно, суммарное значение составит -41,7 млн против запланированных 12 млн руб.
Недостающая часть ресурсов, по условию, может быть приобретена в 10-м и 11-м периодах равными частями, что приведет дополнительно к уменьшению ∆PV10 на 15,9 млн руб. (с -22,3 млн до -38,2 млн), а также дополнительному увеличению ∆PV11 на 2,5 млн руб. (с 10,5 млн до 13 млн) и ∆PV12 на 16,5 млн руб. (с 29,7 млн до 46,3 млн). В результате получаем:
- изменения произошли по причине отклонений, вызванных подразделениями, отвечающими за выполнения нормативных значений фактора «Ресурсы»;
- уменьшение NPV проекта — 0,7 млн руб. (с 80,4 млн до 79,7 млн);
- общее изменение NPV проекта с учетом отклонений второго, пятого и седьмого периодов составило 9,8 млн руб. (с 89,5 млн до 79,7млн).
По снижению потока финансовых средств в компанию в девятом периоде выявляем уменьшение PV9 проекта на 15,7 млн руб. (с 11,2 млн до -4,9 млн). Раскладываем полученный результат по факторам модели 4FM-TVM и получаем, что уменьшение произошло по причине уменьшения реализации продукции на 20% от запланированного объема, то есть фактора «Сбыт» ∆PV9 IMPc 78,7 млн до 63 млн руб.
Реализация недостающего объема продукции возможна в 11-м и 12-м периодах. Соответственно, получаем увеличение финансового результата одиннадцатого периода на 7млн руб. (с 13 млн до 20 млн) и ∆PV12 на 6,6 млн руб. (с 46,3 млн до 52,9 млн). В результате проведенного в девятом периоде анализа с использованием модели 4FM-TVM получаем:
- изменения связаны с отклонениями, допущенными подразделениями, которые отвечают за реализацию продукции (фактора «Сбыт»);
- уменьшение NPV проекта по этой причине составило 2,1 млн руб. (с 79,7 млн до 77,6 млн);
- общее изменение NPV проекта с учетом всех отклонений — 11,9 млн руб. (с 89,5 млн до 77,6 млн).
В результате всех приведенных негативных отклонений финансовые показатели проекта также изменились (табл. 2).
Рассмотренные в примере отклонения и причинно-следственные связи могут показаться элементарными. Однако не забывайте, что описанный пример сознательно упрощен с целью показать логику и последовательность применения модели 4FM-TVM, а также предоставить читателю возможность самостоятельно составить комбинации из приведенных отклонений и проверить, как при этом работает модель.
Финансовые параметры проекта
|
Наименование |
Итого по проекту |
Период | ||||||||||
|
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 | ||
|
COF, млн руб. |
1140 |
114 |
114 |
114 |
114 |
114 |
114 |
114 |
114 |
114 |
114 |
|
|
Кол-во продукции, тыс. шт. |
19 |
|
1,9 |
1,9 |
1,9 |
1,9 |
1,9 |
1,9 |
1,9 |
1,9 |
|
1,9 |
|
CIF, млн руб. |
1330 |
|
133 |
133 |
133 |
133 |
133 |
133 |
133 |
133 |
133 |
133 |
|
CF, млн руб. |
|
-114 |
19 |
19 |
19 |
19 |
19 |
19 |
19 |
19 |
19 |
133 |
|
PV (CF) |
|
-114 |
17,9 |
16,9 |
15,9 |
15,0 |
14,2 |
13,4 |
12,6 |
11,9 |
11,2 |
74,2 |
|
NPVo, млн руб. |
89,5 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Расчет финансовых параметров проекта с учетом внешних и внутренних изменений, млн руб. (табл. 2)
|
Наименование |
Итого |
Период | ||||||||||||
|
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 | ||
|
Фактор «Финансирование» | ||||||||||||||
|
COF FIN |
1140 |
114 |
114 |
34,2 |
114 |
114 |
114 |
114 |
114 |
114 |
114 |
39,9 |
39,9 |
|
|
PV FIN |
861,7 |
114 |
107,5 |
30,4 |
95,7 |
90,3 |
85,2 |
80,4 |
75,8 |
71,5 |
67,5 |
22,3 |
21,0 |
|
|
Фактор «Ресурсы» | ||||||||||||||
|
CIF RES |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
57 |
0 |
0 |
-28,5 |
-28,5 |
|
|
PV RES |
7 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
37,9 |
0 |
0 |
-15,9 |
-15,0 |
|
|
Итого по I и II факторам | ||||||||||||||
|
COF FIN – CIF RES |
1140 |
114 |
114 |
34,2 |
114 |
114 |
114 |
114 |
57 |
114 |
114 |
68,4 |
68,4 |
|
|
PV FIN – PV RES |
854,7 |
114 |
107,5 |
30,4 |
95,7 |
90,3 |
85,2 |
80,4 |
37,9 |
71,5 |
67,5 |
38,2 |
36 |
|
|
Фактор «Производство» | ||||||||||||||
|
CIF PRO |
1330 |
|
133 |
133 |
39,9 |
133 |
106,4 |
133 |
133 |
66,5 |
133 |
133 |
93,1 |
93,1 |
|
PV PRO |
934,4 |
|
125,5 |
118,4 |
33,5 |
105,3 |
79,5 |
93,8 |
88,5 |
41,7 |
78,7 |
74,3 |
49 |
46,3 |
|
Фактор «Сбыт» | ||||||||||||||
|
COF IMP |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
26,6 |
0 |
-13,3 |
-13,3 |
|
PV IMP |
2,129 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
15,7 |
0 |
-7 |
-6,6 |
|
Итого по III и IV факторам | ||||||||||||||
|
CIF PRO – COF IMP |
1330 |
|
133 |
133 |
39,9 |
133 |
106,4 |
133 |
133 |
66,5 |
106,4 |
133 |
106,4 |
106,4 |
|
PV PRO – PV IMP |
932,3 |
|
125,3 |
118,4 |
33,5 |
105,3 |
79,5 |
93,8 |
88,5 |
41,7 |
63 |
74,3 |
56,1 |
52,9 |
|
Итого по проекту | ||||||||||||||
|
CF |
190 |
-114 |
19 |
98,8 |
-74,1 |
19 |
-7,6 |
19 |
76 |
-47,5 |
-7,6 |
64,6 |
38 |
106,4 |
|
PV |
|
-114 |
17,9 |
87,9 |
-62,2 |
15 |
-5,7 |
13,4 |
50,5 |
-29,8 |
-4,5 |
36,1 |
20 |
52,9 |
|
NPV |
77,6 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|