Еще совсем недавно компании разрабатывали программы снижения издержек, сокращали персонал. Сегодня же бизнесу нужно решать другие задачи — прогнозировать будущие рынки, потребности клиентов, скорость выполнения заказов. Как это сказывается на специалистах учетных служб, каким требованиям, по мнению руководителей, они должны соответствовать? Ответы на эти вопросы можно найти в результатах международных опросов, регулярно проводимых крупными агентствами по поиску персонала.
Многие европейские компании планируют увеличение числа специалистов в сфере управления финансами, отмечается в одном из исследований, в котором приняли участие 2500 руководителей финансовых подразделений из 19 стран. Речь идет о контроллерах, бухгалтерах, руководителях учетных служб и специалистах в области комплаенса (14% из опрошенных).
В Европе специалистов ищут, прежде всего, компании Германии (45%), Великобритании (37%) и Франции (33%). Чуть сдержаннее австрийцы (10%) и швейцарцы (6%). Они пока не планируют менять своих финансовых экспертов.
Ситуация на рынке труда
Основной причиной возникшей потребности в специалистах в финансовой сфере были названы экономическое развитие и связанный с этим рост объемов работ. При этом в каждой стране есть свои причины и особенности. Например, в Австрии 20% респондентов связывают рост потребности в финансовых экспертах со слияниями и интеграцией компаний. А в Германии и Великобритании на это указали только 10 и 8% опрошенных соответственно. Наряду с экономическим развитием компаний некоторые участники исследования назвали также техническое развитие и ИТ-апгрейды в финансовой сфере. Так, 6% респондентов в Германии и 4% в Британии ищут специалистов по финансам, владеющих современными информационными технологиями.
Однако получить пользующихся спросом квалифицированных финансовых экспертов на практике сложно, и особенно тяжело средним компаниям. 73% из опрошенных средних компаний назвали поиск подходящего персонала в качестве основной проблемы, а 10% вообще классифицировали ситуацию как очень проблематичную. Сложнее всего найти экспертов по финансам и бухучету, частично по аудиту. Участники опроса считают, что такие специалисты теряют свою конкурентоспособность.
Посмотрите, как выглядит ситуация на рынке труда некоторых европейских стран по данным опроса (см. таблицу).
Судя по приведенным в таблице данным, половина компаний из представленных стран оценивают ситуацию на рынке труда европейских стран как напряженную, но не вызывающую серьезных опасений.
Профессиональные требования
Компании вне зависимости от размеров и отраслей предъявляют похожие требования к руководителям и специалистам в области учета. Мелкий и средний бизнес, прежде всего, возлагает надежды на имеющих практический опыт и знающих отраслевую специфику руководителей учетной службы. Поскольку они выполняют множество функций и несут большую ответственность за принимаемые решения, имеющие далеко идущие последствия.
В целом основные требования к претендентам на вакантные места таковы:
- профессионализм и хорошее знание бизнеса;
- практический опыт работы в отрасли;
- социальные компетенции.
В первую очередь от специалистов требуется хорошее знание своего предмета и понимание последствий принимаемых ими решений для компании. Для этого нужно хорошо понимать бизнес, быть дальновидным (прозорливым). А выполнение же сложных задач требует готовности взять на себя ответственность и вместе с тем определенной свободы в принятии решений.
Во вторую — многолетний практический опыт по специальности (бухгалтерского и финансового учета), поскольку детальные специальные знания приобретаются только на практике. Знание отраслевой специфики позволяет быстро и адекватно реагировать на возникающие специальные вопросы. Поэтому специалисты должны быть разносторонними или многопрофильными. И при этом отвечать не только за учет по всем направлениям бизнеса и руководить командой своих специалистов, но и составлять внутреннюю и внешнюю отчетность по установленным правилам, а также управлять ликвидностью, включая организацию платежей и эффективное управление дебиторской задолженностью.
Эти аспекты одинаково важны для мелкого и среднего бизнеса.
От сотрудников учетных служб требуется преимущественно корректное и своевременное ведение учета кредиторов и дебиторов, расчетов и платежей по налогам с оборота.
К задачам сотрудников учетных служб относятся:
- корректное выставление счетов;
- содействие при составлении ежемесячных, квартальных и годовых отчетов;
- составление итоговых отчетов;
- самостоятельное согласование с внутренними и внешними постановщиками заданий, клиентами, должностными лицами и коллегами;
- содействие при развитии и оптимизации внутреннего программного обеспечения в учетной деятельности.
Управленческий опыт
Не менее важным респонденты исследования считают управленческий опыт (желательно свидетельство об обучении на руководителя) или социальные компетенции. Дело в том, что ведение учета и составление отчетности связано с другими подразделениями компании, например, с контроллингом, а также с внешними коммуникациями — общением с ревизорами и налоговыми инспекторами, банками, госорганами. Часто приходится балансировать между их интересами. С одной стороны, заниматься налогами, контролировать налоговые платежи, с другой — оптимизацией и развитием трудовых и бизнес-процессов компании.
Для среднего бизнеса особенно важно сориентировать сотрудников службы учета при выполнении ими своих задач на оказание услуг внутренним службам и внешним организациям. Поскольку их обслуживающая деятельность денег не приносит, но связана с затратами.
А руководитель учетной службы в малом бизнесе наряду с достижением целей своей службы должен еще и консультировать руководителя компании в вопросах планирования и предлагать альтернативные варианты решений.
Как к руководителям, так и к исполнителям предъявляются аналогичные квалификационные требования — способность и готовность учиться, поскольку в учете постоянно возникают изменения, эффективно коммуницировать и работать в команде, а также добросовестно и самостоятельно выполнять работу, быть гибкими и способными нести большую рабочую нагрузку.
Кроме того, специалисты и работники должны быть уверенными пользователями компьютера, в частности программ MS-Office. Особое внимание обращается на педантичную и тщательную работу с данными, поскольку небрежное обращение с цифрами может привести к губительным для компании последствиям.
А хорошее знание английского языка и опыт работы со специализированным ПО часто являются решающими при найме на работу, особенно в международных компаниях.
Выполнение множества различных задач при достижении поставленных целей предполагает наличие определенных возможностей и потенциала для их выполнения, в том числе определенную свободу действий и порядок работы.
И для тех, кто соответствует приведенным требованиям, отмечается в результатах опроса, двери в этой сфере открыты. Карьерный рост от специалиста до руководителя учетной службы не простой и связан с рисками. Однако, кто принимает такое решение, получает не только большой опыт, но и хорошую оплату своего труда1.
Независимо от размеров компании опытные сотрудники должны иметь коммерческое образование со специализацией по бухгалтерскому или налоговому учету и многолетний опыт ведения учета кредиторов и дебиторов с учетом специфики отрасли работы предприятия, а также знание стандартов составления отчетности.
При этом, чем больше компания и специфичнее сфера его деятельности, тем более специальные и детальные задачи приходится выполнять. Например, в большом концерне сотрудники учетного подразделения могут отвечать в рамках управления дебиторами только за открытые (неопределенные) суммы, либо только за расчеты по лицензиям. А в малом бизнесе, где учет ведет один человек, требуются генералисты, ответственные не только за учет, но и за финансовое планирование, отчетность, управление дебиторами и особенно за тесное взаимодействие с налоговым консультантом и инспектором.
Где ищут сотрудников
С приведенными требованиями будущие кандидаты могут ознакомиться на онлайн-биржах труда или в агентствах по подбору персонала, где размещают объявления о вакансиях. Преимущества агентств для компаний — в выполнении ими всех функций по поиску подходящего персонала и соблюдении всех необходимых формальностей. Здесь действует правило: чем больше поставщик таких услуг или биржа труда специализированы на отрасли или профессии (специальности), тем успешнее поиск места или кандидата. Поиск работы для кандидатов через биржу труда и агентства бесплатный, а для компаний — платный.
В последнее время все большую роль в поиске персонала, играют социальные медиа2.
В 2009 г. вакантные места в онлайн-сети публиковали только 12% компаний. А согласно репрезентативному опросу 1500 предприятий, проведенному в Германии по заказу союза высоких технологий Bitkom в 2011 г., около 30% компаний ищут новых сотрудников в социальных сетях. Их используют в большей мере крупные предприятия (более 500 сотрудников) для рекрутирования новых специалистов. 58% из них публикуют объявления о найме на работу в социальных сетях, а средние и мелкие предприятия — только 29%.
Результаты опроса по размещению вакантных мест предприятиями на Web 2.03 приведены на рисунке.
Отделы персонала предприятий, как правило, имеют в сетях свои профили с темами по профессиональному росту, где наряду с объявлениями о найме на работу можно найти, например, объявления о мероприятиях, видео с информацией о работодателе или место для вопросов или обмена мнениями.
1 В Германии, например, согласно данным одного из агентств по поиску персонала, среднегодовой основной оклад эксперта в учете в зависимости от земли колеблется от 40 800 до 53 000 евро. А их коллеги из службы контроллинга могут получать от 55 000 до 69 200 евро (www.roberthalf.de).
2 Набор онлайновых технологий, позволяющих пользователям общаться между собой.
3 Этот термин обозначает проекты и сервисы, активно развиваемые и улучшаемые самими пользователями: блоги, wiki, социальные сети и т.д.
Степень сложности поиска финансовых экспертов, %
|
|
Германия |
Австрия |
Швейцария |
Франция |
Великобритания |
|
Очень тяжело |
16 |
23 |
12 |
16 |
24 |
|
Умеренно сложно |
65 |
48 |
50 |
58 |
54 |
|
Не тяжело |
18 |
25 |
30 |
21 |
18 |
|
Не знаю |
1 |
4 |
8 |
5 |
4 |
Пример лучшей практики составления управленческой отчетности
Успешный контроллинг в быстро меняющейся и непостоянной внешней среде основан на трех ключевых факторах — стандартизации, автоматизации и гармонизации. Эти принципы успешно реализованы в международном концерне Leverkusener Bayer AG.
В свое время с целью разделения стратегического и операционного управления группа Bayer AG была преобразована в холдинговую компанию. Затем в одном из подразделений, составляющих ядро группы, Bayer MaterialScience AG (в 2011 г. 14 800 сотрудников, оборот 10,8 млрд евро —730 000 евро в год на сотрудника — и операционный результат — EBITDA 1,2 млрд евро) после длительного и тщательного изучения опыта других компаний организовали эффективный контроллинг.
Результаты изучения и сравнения лучших практик показали:
- в управленческой отчетности существуют три вида деятельности — управление данными, бизнес-анализ и составление отчетности для высшего руководства;
- отличия между предприятиями и эффективность контроллинга состоит в распределении ресурсов между тремя видами деятельности;
- обычно около 50% времени и ресурсов идет на составление отчетности;
- в лучших компаниях — больше половины собственных мощностей и ресурсов направлено на бизнес-анализ, имеющий значительную ценность для поддержки управленческих решений. Конечно же без ущерба для качества двух других видов деятельности — работы с данными и составления отчетности.
Больше времени для поддержки управленческих решений
Сравнения показали, что в Bayer MaterialScience AG специалисты по контроллингу до 50% времени посвящают подготовке и поддержке управленческих решений, бизнес-аналитике, что ведет к существенному конкурентному преимуществу компании, а управленческая отчетность (отчет) оказывается в целом эффективнее.
Для достижения таких результатов работу контроллинга с отчетностью организовали в соответствии с тремя требованиями — автоматизации, стандартизации и гармонизации (согласованности и совместимости). При этом было сделано три усилия:
- Централизовали бизнес-контроллинг и BI решения (высокотехнологичные и интеллектуальные решения) в организации бухучета и контроллинга.
- Гармонизировали ERP системы и соответствующие данные.
- Изменили дизайн и упростили существенные процессы не только в подготовке и составлении отчетности, но в первую очередь в планировании.
Другое направление изменений состояло в индивидуальном и гибком подходе к составлению отчетности по принципу «создай свой собственный отчет».
Чтобы не загружать контроллера составлением отчетности, в компании разработали признаки и принципы отчетности с эффективными и гибкими границами. Это дало возможность менеджерам (получателям отчета) составлять собственные отчеты (drag and drop) на AiPot в форме «касания доски». Составитель отчета может выбрать из определенного набора анализов и показателей необходимое для выполнения своего функционала управления их сочетание и по модульному принципу составить свой индивидуальный отчет в виде множества различных картинок (графиков, формул, диаграмм). Информационную основу/площадку — содержание отчетности/KPI — для таких отчетов готовит и проверяет централизованно контроллер. Содержание отчетности соединяется между собой одним или многими фильтрами и может управляться по желанию.
От администратора информации к партнеру по бизнесу
Для контроллера такая лучшая практика организации отчетности означает не только эффективную выгоду, но и изменение его роли — от специалиста по информации, который работает с данными, обрабатывает их и предоставляет в отчетах, к партнеру менеджмента. Как партнер он понимает бизнес и его представление в данных, информации, а как внутренний советник менеджера при принятии решений оптимально может проконсультировать его. Такое изменение роли уже постепенно происходит, но реализуется пока еще не оптимально.
Сегодня менеджеры хотят видеть контроллера как своего бизнес-партнера и в этом главная его ценность. Однако это желание при сегодняшнем проявлении роли контроллера на практике полностью не может быть выполнено.
Приведенные лучшие практики структуры отчетности, решения для реализации такой отчетности, а также связанные с этим распределение ресурсов и времени контроллера — существенная предпосылка успешного выполнения роли контроллера как партнера по бизнесу.
Пример из практики трансатлантической интеграции компаний
После успешного 14-летнего сотрудничества и взаимодействия канадская группа компаний «Хаски» (Injektor Molding Systems Ltd. — ведущий системный производитель машин для литья под давлением и систем по отливке форм методом впрыскивания) и австрийское семейное предприятие KTW (производитель инструментов искусственной техники) интегрировались путем слияния. Фактически это был логический этап дальнейшего развития их взаимодействия, а «Хаски» при этом сделала стратегическое приобретение. По мнению экспертов, решение об интеграции отвечает и потребностям клиентов.
Сверхзадача для команды KPMG состояла в том, чтобы интегрировать семейное предприятие KTW — ведущего продавца форм для колпачков в упаковочной индустрии с правлением в Австрии и производством в Германии и Чешской Республике в интернациональный концерн, не потеряв опыт и знания сотрудников и не подвергая угрозе текущий растущий бизнес. Дополнительную известность интеграция получила благодаря тому факту, что «Хаски», будучи в собственности инвесторов, сама находилась в процессе продажи новому собственнику.
Команда выступила в роли модератора и координатора сделки между покупателем и целевым предприятием. Ее задача состояла в выстраивании эффективных связей на всех уровнях.
Интеграция знаний и использование синегрии
Сделка не сводилась к простому объявлению о слиянии. Консультанты-эксперты управляли процессом интеграции с момента подписания договора о сделке и могли в любой момент поддержать «Хаски», контролировать процесс транзакции также в критической фазе и непосредственно гарантировать дееспособность предприятия в новой структуре.
Сделка была мотивирована стратегически. Однако интегрировать семейное предприятие в международный концерн непросто. Нельзя было потерять ноу-хау сотрудников и подвергнуть опасности бизнес. Для этого нужно было убедить каждого сотрудника, и особенно команду руководителей, в главном стратегическом направлении. На этом основании было принято решение действовать решительно и быстро начать реализовывать мероприятия.
Быстрые действия требовали интенсивной проверки синергетического потенциала. Вначале специалисты консалтинговой группы провели детальный анализ синергетического эффекта, который для «Хаски» был обеспечен:
- расширением линейки продуктов и услуг,
- использованием собственной глобальной сети сбыта и компетенции продаж.
Затем определили следующие цели:
- экономия издержек, например, через увеличение объемов закупок и координации производства;
- повышение объемов продаж (оборотов) в результате интегрированного решения продукта и улучшение предложения продуктов;
- открытие и сглаживание культур предприятий;
- сохранить носителей знаний и опыта высокой производительности и удержать их в новой организации;
- стимулировать обмен знаниями как между отделами (службами), так и между предприятиями;
- приспособить отчетность требованиям американских стандартов US-Gaap.
Для решения этого комплекса задач разработали и реализовали обязательное управление проектами процесса интеграции. Запланировали отдельные рабочие шаги, обучили интеграционную команду и организовали регулярный мониторинг.
Кроме того, перед проведением интеграции консультанты рассчитали различные альтернативные сценарии, что позволило избежать потери ноу-хау.
На первом месте перед топ-менеджментом и руководителем отдела по сделкам слияния и поглощения стояла задача «завоевания сердец и умов». Она реализовывалась в течение девяти месяцев.
В ходе сделки было запланировано, что результаты от приобретения предприятия до выплаты процентов, налогов и амортизации (EBIDTA) в течение пяти лет увеличатся втрое.
Провести такую сделку не само собой разумеющееся дело. Исследования показывают, что 44% предприятий вовсе не проводят или проводят в ограниченном объеме анализ и обоснованные расчеты синергетического эффекта перед заключением или проведением такой транзакции.
Факторы успеха
Успех сделки был обеспечен:
- выбором удачного времени и подходящего кандидата для слияния;
- своевременной проработкой стратегических и интеграционных аспектов;
- детализированным анализом синергетического эффекта и соответствующими расчетами;
- четким и открытым для коммуникаций развитием проекта;
- систематическим планированием и реализацией интеграции.
Поскольку немногие предприятия инвестируют достаточно времени и усилий в анализ последствий сделки и ее развитие, небрежность в таком деле быстро вредит успеху интеграции.