Как оптимизировать затраты на транспорт

С развитием каналов сбыта, новых направлений деятельности, расширением производства некоторые предприятия приходят к необходимости построения эффективной транспортно-логистической цепи. Одна из задач при этом — эффективно организовать выполнение транспортных функций и оптимально использовать транспортные средства.

Какие возможны подходы и варианты?

Большинство российских предприятий организуют использование различных транспортных средств либо собственными силами, либо по аутсорсингу, либо берут в аренду. Основные модели обеспечения транспортными ресурсами приведены в табл. 1.

Для крупномерного транспорта чаще всего используют аутсорсинг. Такое решение, как правило, экономически целесообразно и предполагает передачу ответственности компании-подрядчику. А легковой транспорт большинство компаний использует традиционно, самостоятельно управляя транспортной функцией. Приобретая крупные парки легковых автомобилей (от 500 единиц) и набирая в штат водителей, руководители компаний отказываются от аутсорсинга по следующим причинам:

• считают аутсорсинг дорогим;
• отсутствие нормальных поставщиков услуг аутсорсинга по управлению парком;
• устраивает сложившееся положение дел;
• политика компании — все реализовывать самостоятельно;
• привычка работать традиционно.

А как на самом деле? Опыт показывает, приобретение автомобильного транспорта в собственность компании увеличивает затратную составляющую, транспорт часто используется с недостаточной загрузкой, что влияет на экономическую эффективность предприятия в целом. Чтобы в этом убедиться, необходимо:

• определить цели формирования парка;
• проанализировать и оценить реальные затраты на его организацию и эксплуатацию;
• определить альтернативные варианты использования ресурсов;
• выбрать оптимальную модель.

Все затраты на выполнение транспортных функций складываются из трудозатрат.

Оцениваем затраты

Рассмотрим затраты на выполнение транспортных функций на примере средней торгово-производственной компании, для которой использование транспорта не является источником дохода.

Суммарный парк компании — 500 единиц, приобретаемых в собственность. Автомобили эксплуатируются в компании четыре года. Ежегодный пробег составляет 30 000 километров. Основная часть автомобилей передана сотрудникам (company car), 20 автомобилей закреплены за топ-менеджерами компании и управляются водителями. Для всех автомобилей компания финансирует затраты на топливо, ремонт, автошины, страхование и техническое обслуживание. Кроме того, для автомобилей топ-менеджеров компенсируются парковочные расходы и мойка. Водители работают в пределах законодательной нормы выработки. Весь учет ведется в соответствии с требованиями законодательства (оформляются путевые листы, осуществляется ежедневный выпуск на линию водителей с предрейсовыми осмотрами).

Выполняемые сотрудниками различных департаментов, задачи и функции, а также деятельность транспортного подразделения связаны с определенными трудозатратами и затратами, представленными в табл. 2 и 3.

Из табл. 2 следует, что основные трудозатраты связаны с обслуживанием парка (39% всего времени) водителями и безопасностью (56%). И основные затраты несет бухгалтерия. При передаче же транспортной функции на аутсорсинг происходит резкое сокращение количества обрабатываемых документов, что позволяет сократить расходы на бухгалтерию в десятки раз и оптимизировать ее деятельность.

Для оценки ФОТ использованы среднерыночные показатели (по данным HH.RU). Затраты на приобретение парка оценивались как разница между стоимостью покупки и продажи, с учетом банковского процента на финансирование покупки. Страхование включает в себя риски ОСАГО, гражданская ответственность, каско и страхование пассажирских мест. В статье «Ремонт и обслуживание» учтены все расходы на плановые и неплановые ремонты, шиномонтаж, а также затраты, связанные с регистрационными действиями, мойкой и уборкой автотранспорта.

Приведенные затраты заставляют задуматься над альтернативными вариантами выполнения транспортной функции.

Возможны варианты

Большинство компаний много внимания уделяет решению административных вопросов, практически не занимаясь анализом использования парка. При выборе аутсорсинга в первую очередь необходимо определиться с целями использования парка — назначение автомобилей/экипажей и выполняемые ими задачи. Кроме того, проанализировать эффективность его использования — КПД, % загрузки (количество отработанного времени водителями, количество дней использования автомобилей в общем количестве часов/дней), стоимость фактической эксплуатации (например, затраты на 1 час использования автомобиля).

Первый шаг на пути такого исследования — проведение аудита коэффициента загрузки парка и водительского состава: проанализировать маршруты, количество реально отработанных часов водителями, пробеги и время простоя автомобилей. На основании полученной информации принимается решение об оптимизации отдельных участков, например:

• замена водителей на услуги такси;
• отказ от корпоративных автомобилей и замена их дополнительной денежной компенсацией сотрудникам;
• передача парка на полный аутсорсинг.

Альтернативный вариант самостоятельной организации деятельности подразделений компании — передача на аутсорсинг некоторых функций, например:

• бухгалтерских услуг, что позволяет достигнуть существенной экономии — оптимизировать работу с документами и высвободить время бухгалтеров, или сократить их штат (табл. 2);
• закупки автомобилей, что сокращает затраты на приобретение, за счет экономии на скидках.

Аутсорсинговая компания агрегирует большее количество услуг в отношении парка, чем любая иная компания — приобретение автомобилей, их ремонт и обслуживание, страхование, шиномонтаж, поставка расходных материалов. При формировании стоимости услуг для клиента она учитывает полученные у поставщиков при покупке автомобилей скидки, позволяющие клиенту экономией от передачи на аутсорсирнг покрыть затраты на услуги аутсорсингового партнера.

Меняем технологию использования парка

Рассмотрим возможные варианты перехода транспортных функций к альтернативным технологиям их организации (табл. 4).

Приведем пример перехода к альтернативным технологиям организации транспортных функций на примере крупной западной компании. Особенность таких компаний в России — большое количество экспатов.

Перед административным менеджером организации была поставлена задача сокращения транспортных расходов. Процесс оптимизации начали с работы экипажей, обслуживавших компанию. Перед началом проекта (2008—2009 гг.) в компании работало 17 водителей. Четверо из них — персональные водители топ-менеджеров, остальные 13 водителей были закреплены за различными департаментами. Управление деятельностью водителей осуществляли менеджеры и сотрудники департаментов.

Администратор разделил задачу оптимизации работы водителей на две части: водителей, закрепленных за департаментами, и персональных водителей.

Как оптимизировали работу водителей департаментов

Приняли решение централизовать управление офисными водителями, передав функции их координации от департаментов одному выделенному сотруднику. Централизация позволила вести точный учет поездок и простоев, распределять поездки между водителями. Появились показатели загрузки водительского состава. Анализ загрузки водителей показал неутешительные результаты: КПД оказался от 5 до 35%. Иными словами, более 2/3 рабочего времени 13 водителей сидели без дела. Дополнительно проанализировали все статьи затрат по участку: автомобили и их обслуживание, расходные материалы, администрирование.

Затем стали обдумывать альтернативные варианты (табл. 5).

Первое решение — замена собственного транспорта на аутсорсинг автомобилей с водителем на постоянной основе с сохранением прежнего режима обслуживания.

Второе решение — использование курьерской службы для доставки документов и услуг такси для поездок сотрудников.

Согласно расчетам, максимальная экономия достигается за счет отказа от водителей и переход к курьерскому и такси-обслуживанию. Этот вариант и выбрали.

Как оптимизировали работу персональных водителей

При оценке работы персональных водителей учли такие факторы, как высокая потребность экспатов в обслуживании водителями, высокие риски в связи с переработкой водителей, сложно прогнозируемый рабочий график экспатов (командировки, приезды гостей, личные поездки). Рассмотрели варианты полного транспортного аутсорсинга, перехода к такси и передачи на аутсорсинг только водительского состава с сохранением участка автомобилей и их обслуживания компанией. Для принятия решения оценили каждый вариант по трем критериям (табл. 6). Оптимальным оказался вариант передачи водительского состава на аутсорсинг транспортной компании, обеспечивающей работу основного водительского состава и подменных водителей для покрытия переработок.

Результаты

В результате первого этапа оптимизации:

• снизили затраты в обслуживании офисными водителями на 86%;
• снизили затраты в обслуживании персональными водителями на 17%;
• уменьшили риски в переработках персональных водителей;
• достигли высокой гибкости в обслуживании персональными водителями.

Кроме того, существенно снизили нагрузку на вовлеченных сотрудников. В настоящее время компания решает задачу оптимизации корпоративного парка, выделяемого персоналу для личного использования в Москве и регионах.

Изменив технологию использования парка, можно весьма существенно сократить затраты компании. Не меняя технологию обслуживания конечных пользователей за счет снижения косвенных затрат (в основном, ФОТ персонала вовлекаемых подразделений), затраты на транспорт можно сократить почти на 30%. А пересмотрев технологию обслуживания — до 86%, например, за счет отказа от собственных ресурсов.

Модели обеспечения транспортными ресурсами (по типам ТС и способам приобретения) (таблица 1)

Вид ТС	Цель использования	Собственными силами	Аутсорсинг	Персонал
Строительная / производственная техника	Производство	Финансовый лизинг	Аренда ТС	В штате предприятия
Грузовой транспорт	Доставка товаров	—	Использование услуг перевозки грузов	—
Легковой транспорт	Company car (элемент компенсационного пакета)	Aинансовый лизинг / приобретение в собственность	—	—
Легковой транспорт	Курьерская работа	Финансовый лизинг / приобретение в собственность	—	В штате предприятия
Легковой транспорт	Поездки руководителя / топ­менеджера	Финансовый лизинг / приобретение в собственность	—	В штате предприятия
Легковой транспорт	Поездки сотрудников компании	финансовый лизинг / приобретение в собственность	—	В штате предприятия

Трудозатраты подразделений компании на реализацию функций транспортного обеспечения, в часах в год (таблица 2)

Функции	Транспорт	Администрация	Финансы	Бухгалтерия	Персонал	Прочее	Итого
Планирование	77	3	22	20	4	5	131
Формирование парка	772	6	17	23	3	27	848
Обслуживание парка	2622	3	20	2476	47	6693	11 861
Водители и безопасность	8463* (+40 320**)	3111	35	2823	1983	587	17 002
Прочая деятельность	214	25	25	38	18	386	706
Итого:	12 148	3148	119	5380	2055	7698	30 548* (+40 320**)

* Административный персонал.

** Плюс выработка водительского состава при нормальном учете рабочего времени и отсутствии переработок.

Затраты транспортного подразделения (таблица 3)

Статьизатрат	Ставказаед.	Количество	Затраты (тыс.руб.)	Затраты, %
ФОТ (гросс + налоги) — административный персонал	410,74	30 548	12547, 2	10
ФОТ (гросс + налоги) — водительский состав	340,74	40 320	13738, 5	11
Приобретение парка	25442055,08	1	25442,1	21
Страхование парка	20972033,90	1	20972	17
Ремонт и обслуживание	2876076,27	1	2876,1	2
Топливо	25,42	1 375 000	34957,6	29
Прочие	9482311,80	1	9482,3	8
Итого на транспорт			120015,8	100

Модели перехода транспортных функций на аутсорсинг (таблица 4)

Переход от	Переход от _ к _	Когда может быть эффективно?	Преимущества	Недостатки
Приобретения автомобилей в собственность	Финансовому лизингу	Высокая стоимость приобретения ТС	Экономия за счет налогов Уменьшение размера единовременно отвлекаемых из производства средств	Необходимость самостоятельно организовывать ремонт, обслуживание, страхование ТС
	Операционному лизингу	Высокие затраты на организацию обслуживания ТС	Экономия за счет налогов, косвенных затрат на организацию обслуживания Отсутствие авансового платежа Упрощение документооборота	Может быть неэффективен для компаний с иностранным капиталом
	Отказу от собственного парка	Низкий КПД (ТС простаивают большую часть времени)	Существенное сокращение затрат – как прямых, так и косвенных	Сопротивление изменениям со стороны персонала компании
Собственного водительского состава	Выводу персонала за штат в кадровом агентстве	Высокие затраты на администрирование персонала, сложность найма	Экономия косвенных затрат на кадровое администрирование и расчет заработной платы	У компании сохраняются риски нарушения законодательства в части ОЗОТОС и БДД
	Выводу персонала за штат в аутсорсинговой транспортной компании	Высокие затраты на администрирование персонала, сложность найма	Экономия затрат на администрирование Передача рисков и ответственности провайдеру Возможность получения дополнительных услуг (топливо, ремонт, обслуживание ТС)	Блок администрирования ТС остается у компании
	Отказу от водительского состава/сокращению водительского состава	Низкий КПД (водители сидят без дела большую часть времени)	Существенное сокращение затрат – как прямых, так и косвенных	Сопротивление изменениям со стороны персонала компании
Автомобилей в собственности с водителями в штате	Аренде ТС с экипажем (полному транспортному аутсорсингу)	Водители и автомобили закреплены за топ­менеджерами и работают в режиме «персональный водитель» Высокие риски в части ОЗОТОС и БДД Высокие косвенные затраты на администрирование	Существенное сокращение косвенных затрат Передача рисков и ответственности провайдеру Упрощение документооборота	Существенных недостатков нет
	Услугам компаний­такси	Низкий КПД (водители сидят без дела большую часть времени)	Существенное сокращение прямых и косвенных затрат Передача рисков и ответственности провайдеру Упрощение документооборота	Сопротивление изменениям со стороны персонала компании

Сравнительный анализ решений (таблица 5)

	Достигаемая экономия, %	Источник экономии
Решение 1	14	Компенсационные пакеты водителей
Решение 2	86	Изменение технологии обслуживания

Обоснование выбора модели обслуживания топ-менеджеров (таблица 6)

Критерии	Вариант модели
	Водители в штате + собственный автопарк, %	Аренда а/м с водителем, %	Аутсорсинг водителей + автопарк в собственности, %
Удобство ТОП­менеджеров	100	80	80
Экономия	0	5	17
Уровень рисков	100	0	0