Многие предприятия подходят к разработке KPI формально, без учета взаимосвязей между финансами и основной деятельностью и, как правило, не связывают их с результатами работы всего предприятия. Для управленческих целей такие показатели не подходят, а спустя некоторое время интерес к ним вообще пропадает. Как создать гибкую систему показателей и использовать ее в качестве инструмента управления текущей деятельностью, а также для достижения стратегических целей? На что нужно обратить особое внимание?
Аналитика и информация необходимы для принятия обоснованных решений. Но, как показывает практика, руководитель (собственник) получает информацию из управленческой отчетности в основном в табличной форме без комментариев, либо с излишними комментариями, создающими трудности ее восприятия. Кроме того, время между появлением информации и ее использованием не дает надежной основы для принятия решений.
Устранить слабые места информационного обеспечения руководства можно, построив панель управления по аналогии с приборной доской пилота самолета. На панели представлена система взаимосвязанных показателей, отражающих в количественной форме положение дел на предприятии с разных сторон и позволяющих увидеть потенциальные возможности его развития. Такая система нужна для создания надежного информационного и управленческого базиса, а ее главное назначение — дать реальную возможность настройки операционной системы (текущей деятельности) на достижение стратегических целей.
Подобный несложный, но эффективный и надежный инструмент управления может стать хорошей поддержкой собственников и менеджмента в их целенаправленном управлении стратегическим положением дел и взаимосвязями. И особенно необходим в малом и среднем бизнесе.
Правила построения панели
Основные правила построения такой системы показателей:
- информация должна быть представлена только на одной странице;
- 20 показателей вполне достаточно (не больше пяти KPI для каждой перспективы);
- представление информации должно быть коротким, простым и понятным для восприятия.
Чтобы держать руку на пульсе, руководство (собственник) предприятия может получать значимую для управления информацию в заранее оговоренной форме с определенной периодичностью, например, каждый день — в виде ежедневного отчета. Его содержание зависит от характера бизнеса, его проблемных точек и желания руководителя. Например, для производственного предприятия достаточно трех показателей — объем произведенной продукции, реализованной и остатки на складе. А для предприятия, выполняющего проекты с сезонным характером, важны в первую очередь показатели финансирования — приход денежных средств, дебиторская и кредиторская задолженность, а также задолженность по кредитам. С данной информации можно начать и развивать потребности в работе с показателями по мере приобретения навыков работы с ними.
Со временем такие показатели должны стать составной частью механизма управления, включающего представление для руководства (собственников) всех важных данных и информации в агрегированной форме. При этом поток информации и данных не должен превышать возможности восприятия, иначе он будет бесполезен. Главное — понимать, куда движется бизнес, что происходит и делать правильные выводы. Для этого нужны самые важные показатели и хорошее знание менеджментом их взаимосвязей.
Динамичная панель управления как инструмент управления выстраивается индивидуально для руководителя. Наряду с показателями панель содержит цели и мероприятия и их взаимосвязи (рис. 1).
Панель управления дает возможность настраивать текущую деятельность через цели, показатели и мероприятия. Они задаются в виде программы деятельности для сотрудников и ориентируют их на достижение конкретных результатов. А саму панель можно еще рассматривать и как ресурс для настройки системы показателей.
Взаимосвязи
Приведем пример стратегических целей одного из предприятий, расписанных в системе координат сбалансированной системы показателей по перспективам (рис. 2). Данный подход делает наглядными логические взаимосвязи между перспективами. Очевидно, что цели перспективы обучения и развития влияют на достижение целей следующей перспективы процессов. Их достижение в свою очередь повлияет на цели по рынку и клиентам. В конечном итоге все взаимосвязи проявятся в таких целевых финансовых показателях, как рентабельность или рост стоимости предприятия в денежной форме.
Управление взаимосвязями в рамках каждой из перспектив позволит детально раскрыть содержание целей и корректировать их по цепочке горизонтальных взаимосвязей (рис. 2). Подобный структурированный подход к стратегическим целям предприятия — основа для формирования и построения соответствующей системы показателей.
Из рисунка 2 следует, что показатели нужно рассматривать во взаимосвязи как единое целое, они должны быть интегрированы друг в друга.
Стратегические и оперативные цели и мероприятия выводятся из представления о развитии бизнеса (видения). При этом нужно сформулировать принципиальные предположения относительно развития рынка, отрасли, а также покупательского поведения клиентов. Затем на основании целей и их взаимосвязей выстраивается механизм управления по их достижению. И если предприятие отслеживает стратегические направления, оно сможет выстроить эффективную систему управления. А чтобы целенаправленное управленческое воздействие через конкретные мероприятия имело желаемые результаты, система целей и управления должны соответствовать друг другу.
Устойчивая и ориентированная на стоимость предприятия система управления строится на основе долгосрочных целей. Для их достижения менеджмент формирует стратегию, учитывающую драйвер стоимости и факторы успеха с рыночной точки зрения. Показатели нужны для контроля. А чтобы заранее выявлять влияние положения дел в бизнесе на стратегические цели, показатели контроля нужно дополнить индикаторами раннего предупреждения. Ведь обычные финансовые KPI отражают лишь прошлое, поэтому их называют поздними индикаторами.
На достижение стратегических целей большое влияние оказывают причинно-следственные связи и активное время, в течение которого наступит то или иное событие, или его продолжительность как по горизонтали, так и по вертикали (рис. 3).
Горизонтальное активное время — период времени между ранним и поздним индикаторами.
Вертикальное время в цепочке взаимосвязей — как долго длится период воздействия достижения одной цели на другую.
Модель построения системы показателей
Для управленческих целей могут быть использованы информационные, управленческие показатели или показатели процесса. При подготовке описывают основные характеристики каждого из них. Чтобы механизм управления последовательно включал его верхний и нижний уровни, показатели следует распределить по управленческой иерархии, для этого нужно определить ответственных и связать их с системой согласования целей. Наконец, систему показателей нужно сформировать таким образом, чтобы использовать ее для стратегического и оперативного управления (предусмотреть ежедневный, еженедельный, ежемесячный, ежеквартальный и годовой отчет).
И самое главное — интегрировать систему в существующие процессы принятия решений, управления и отчетности, поскольку это решающий фактор успешного и эффективного использования и развития показателей.
Строится устойчивая и ориентированная на стоимость предприятия система показателей из отдельных блоков и включает пять этапов (рис. 4).
Пятиэтапная модель представляет собой концептуальную модель для построения панели управления. Она поможет в достижении структурированных долгосрочных целей и создании сети взаимосвязей на основе стратегического подхода.
Подводные камни
Устойчивость системы показателей во многом определяется надежностью и согласованностью необходимой для их расчета информации. Поэтому лучше всего формировать ее в автоматизированном режиме, например, через привязку к BI и оперативным системам. И ключевое слово здесь — гибкость в предоставлении информации, ее совместимости с современными мобильными устройствами. А задача контроллера — предоставить в нужное время информационно емкий отчет как основание для принятия решений. Однако на практике эта задача выполняется в тяжелых условиях и с большими трудностями.
Большую часть времени контроллер (аналитик) занят сбором данных из различных источников, устранением ошибок и несущественной информации. И только после очистки данных готовит информацию для руководства. Пока слишком много рабочего времени требует подготовка данных, а не основная задача контроллера — анализ показателей, выяснение причин и подготовка основы для принятия решений.
Подчас не хватает механизмов структурирования информации, ее сведения и упорядочивания по времени. Разбросанные данные из множества различных источников усложняют их согласование и интерпретацию. Аналитика, способствующая повышению производительности, требует значительных затрат времени и высоких издержек. А на выходе доступны лишь списки отчетов или электронные таблицы Excel, информация из которых по актуальности, осмыслению и удобству пользования не совместима со скоростью запросов и оценки информации мобильными устройствами, работающими с веб-поверхностями. В результате — слишком часто руководители бизнеса и менеджеры пропускают актуальный момент принятия решений, либо принимают их, основываясь на интуиции.
Кроме того, в системе мониторинга и раннего предупреждения часто возникают ошибки. Прибавим к этому дефицит компетенций в управлении и планировании, что значительно ограничивает возможность влиять на будущее. Успехом бизнеса можно активно управлять при наличии обоснованных ответов на основные вопросы и проработанных альтернативных вариантов. Например, как влияют различные решения о бюджете и проектах, политике размещения производства, предложения и сбыта продукции на величину оборота и маржу продуктов, каналы сбыта, группы клиентов, рыночные регионы или подразделения предприятия.
Интеграция системы показателей и BI-системы
В управленческих целях показатели и их значения нужно рассматривать в цепочке причинно-следственных связей. Ведь речь идет об эффективном определении и управлении согласованными целями и постоянном контроле за их достижением. А для этого чрезвычайно важно, чтобы выстроенная система показателей последовательно и ежедневно использовалась на практике. Поэтому эффективный менеджмент основывается на согласовании отчетности, анализа и планирования. Он учитывает хотя бы основные взаимосвязи и увязывает все задачи управления и планирования на основе интеграции всех необходимых внутренних и внешних данных.
Для работы с системой показателей лучше всего воспользоваться технической поддержкой, без которой возможности управления будут ограниченными. Создание показателей в системе BI или другой оперативной системе управления позволяет оптимально встроить ее в ежедневную деятельность и гарантирует ее дальнейшее развитие. Поддержка соответствующего программного обеспечения (бизнес-приложения) — основа регулярного пересмотра стратегии. Подобные технические системы должны удовлетворять множеству требований. Основные из них — комфортный интерфейс и все пронизывающая архитектура. Кроме того, все задачи анализа, планирования и управления предприятием должны быть подогнаны друг к другу и вытекать одна из другой.
Эффективное же управление информацией должно основываться на единой базе достоверных и упорядоченных данных, а также возможности передачи данных из различных систем. Стандартизация процесса создания данных поможет значительно снизить затраты по их вводу.
Кроме того, система должна предоставлять необходимые инструменты для понимания реальной ситуации план/факт, мониторинга и управления с помощью показателей или их системы, а также эффективное планирование достижения желаемых результатов. Сюда относятся также различные форматы отчетов (стандартный отчет, панели, детальные отчеты, аналитические отчеты) и ежедневные актуальные обзоры важнейших показателей для всех подразделений и отделов предприятия.
Основная предпосылка эффективной работы в любое время — привязка к мобильным устройствам — должна поддерживаться возможностями анализа, фильтрования, развертывания показателей, отправкой по электронной почте или распечаткой документов, типичными мультисенсорными операциями. А для устойчивого успеха система должна быть масштабируемой. Все это позволит последовательно развивать динамичную панель управления в ногу с возрастающими требованиями предприятия.
По мнению аналитиков, успех проекта наполовину зависит от выбора правильного продукта и наполовину от подхода и процесса внедрения. Назовем два важных критерия успеха:
- заранее сформулированые требования к построению необходимых отчетов и значимых KPI, с установленными между ними взаимосвязями;
- специалисты подразделений, менеджмент и ИТ-специалисты должны стать равноправными участниками проекта.