Как строится работа финансового директора в российских компаниях? Какой инструментарий применяется, как он развивается и к каким результатам приводит? Своим опытом делится Виктория Лубнина, финансовый директор сети супермаркетов «Азбука Вкуса».
Эффективность управления — понятие субъективное. Даже оценка финансового состояния на момент времени не дает достоверного отражения, потому что управление — это процесс, влияющий и на настоящее, и на будущее предприятия. Система управления результатами вообще, и денежными потоками в частности, в нашей компании выстраивается с участием функциональных подразделений. Вовлечение в этот процесс сотрудников за рамками финансового департамента способствует повышению их квалификации и развитию понимания того, как они влияют на результаты работы компании через принадлежащие им процессы. Бизнес-план должен писать тот, кто будет его реализовывать и возьмет ответственность за полученные результаты.
От простого к сложному
Очень важно четко определять стратегические цели и постоянно увязывать их с оперативной деятельностью. Для этого нужно декомпозировать стратегические цели в параметры текущей деятельности и строить прозрачную и понятную исполнителям систему мотивации (бюджет KPI).
По моему мнению, для каждого подразделения должно быть разработано не больше двух исчисляемых KPI (в нашей компании их больше), увязанных со стратегическими целями компании. Важно, что бы KPI подразделения были не только составляющими отчетов, но и производными для расчета переменной части заработной платы или ежегодного бонуса.
Разработать показатели не сложно, сложно сбалансировать и оптимизировать их количество. Постоянно совершенствуя систему показателей, мы переходим от простого к сложному: от показателей, связанных с выручкой, к таким, как EBITDA, чистая прибыль, и применяем их по мере подготовки восприятия персонала.
Бюджетирование и прогнозирование
В компании организован системный подход к сбору информации: централизация методических установок, справочников и перечня аналитик и децентрализация сбора экспертной информации и ответственности за нее.
Для целей прогнозирования (бюджетирования) используется скользящее планирование — пятилетний прогноз с ежегодной детальной корректировкой годового плана и точечной корректировкой внешних параметров прогнозирования для долгосрочного периода. Внутри года — ежеквартальная актуализация, с разработкой плана корректирующих мер.
Пользуемся также и таким инструментом, как ежемесячное планирование денежного бюджета, который увязывается с годовым прогнозом через систему поправочных коэффициентов; ставки налогов, отсрочки, информация о периодичности платежей, которая имеет отражение в информационной системе. Для составления подробных смет платежей ЦФО (центры финансовой ответственности) пользуются корпоративным порталом, на котором зафиксированы все заявки от операционных подразделений в адрес сервисных (функциональных) подразделений о снабжении материалами, услугами, основными средствами, а также утвержденным в компании годовым планом проектов.
Непрерывная автоматизация
Компания обязана совершенствовать инструменты управления, при этом нужно всегда думать о соразмерности применяемых инструментов объемам бизнеса. Применение современных ERP-систем в малом и даже среднем бизнесе может привести к перекосу бюджета, ведь сложные инструменты одновременно являются дорогостоящими. Поэтому на первоначальном этапе достаточно «коробочных» решений в сочетании с электронными таблицами Excel. Практики спорят о том, удобна ли лоскутная автоматизация. Мы от лоскутной переходили к нелоскутной, а потом вернулись к лоскутной автоматизации вновь, достигнув при этом отсутствия дублирования ввода данных и их автоматизированного переноса. Такой подход разгрузил основную ERP-систему, повысил быстродействие и сфокусировал возможности разных по профилю подразделений. Ядром прикладного уровня информационной системы в нашей компании является ERP-система Microsoft Dynamics NAV, которая служит источником данных для периферии: 1С8 для налогового учета, Oracle BI для маркетингового анализа и оперативных управленческих отчетов на базе хранилища данных Sybase IQ, Jedox PALO — для долгосрочного и среднесрочного прогнозирования, система прогнозирования товарного запаса AGR.
Вслед за изменениями бизнес-процессов необходимо вносить изменения и в настройки информационной системы в режиме реального времени. Наши технические специалисты (отдел ИТ, разработки) справляется с этим достаточно успешно. Когда объем задач по автоматизации процессов и отчетов становится критическим, прибегаем к аутсорсингу или возможностям программ периферии, позволяющим администрировать процедуру конфигурирования разного рода отчетов (BI, PALO) силами пользователей.
Автоматизируемся так, чтобы интерфейс для пользователей был максимально дружелюбным, а ввод данных прост для сотрудников с разного уровня квалификацией. Исключили ручной труд по приему «бумажных» заявок на платежи, контролю соответствия бюджету, оформлению платежей, а также учету платежей в информационной системе.
Для повышения эффективности управления централизовали функцию казначейства, поскольку изначально была поставлена цель оптимизации ресурсов и бизнес-процессов в данном подразделении. Сегодня при 5000 сотрудников всего пять казначеев, которые вполне справляются с 20 банковскими счетами, администрированием бюджета ДДС. В основном казначейство выполняет функцию контролера и консультанта, обрабатывает информацию и передает ее для получения обратной связи заинтересованным лицам.
Кредитная политика и взаимодействие с банками (партнерами)
Многие финансовые директора считают, что необходимо минимизировать соотношение долга к EBITDA. Не оспаривая это стремление, хотелось бы отметить, что нельзя строить политику привлечения кредитных средств на базе риск-аппетита финансового директора, который определяется сложностью отношений между ним и банком. Стоит руководствоваться риск-аппетитом менеджмента и учредителей, тех, кто в настоящий момент являются идейными вдохновителями бизнеса и четко понимают местоположение бизнеса на рынке. При этом задача ФД — руководствоваться отраслевыми показателями и обеспечивать кредитный портфель на верхней границе соотношения долга/EBITDA, характерного для своей отрасли и при заданном состоянии рынка, для того чтобы компания могла воспользоваться всеми открытыми возможностями.
Из личного опыта. Предложение средств от банков для успешных компаний на рынке есть всегда, и все готовы предложить низкую, относительно параметров заемщика, стоимость. Но часто в краткосрочной перспективе получается «за здравие», а в среднесрочной — «за упокой». Важно устанавливать долгосрочные отношения. Очевидно, что они работают и на снижение стоимости денег и увеличение лимитов кредитования. А чтобы было проще привлекать средства, нужно погружаться в понимание того, на чем базируется и как структурирован бизнес, и пытаться доносить это до банков, а в идеале до риск-менеджеров, оказывающих максимальное влияние на решение о выдаче кредитов. В российских банках такой практики зачастую нет, в западных подобные контакты возможны, в частности, мы очень эффективно работаем в этом направлении с ЕБРР, с которым у нас живое общение, помогающее банку формировать свое мнение об отрасли в России, а нам помогает получать ориентиры и реперные точки, на которые мы должны обращать внимание при управлении процессами.
Брать деньги нужно, когда дают (а банки дают деньги, когда ты их убедил, что в них ты не нуждаешься), когда банки не страдают дефицитом ликвидности, инвесторы имеют высокий риск-аппетит, рынок растет, финансовое положение компании стабильно улучшается. Возвращать — при отсутствии целей (инвестиционных проектов с достойным уровнем ROI), снижении рентабельности операционного бизнеса (сворачивая инвестиционную деятельность) или появлении признаков проблем в экономике). В кризисных ситуациях возвращать становится сложнее всего, поэтому нужно всегда стараться ловить какие-то сигналы извне.
Использование внешних источников информации
Всегда необходимо анализировать информацию, поступающую из разных источников, для корректировки своих действий. Если, например, в развитых странах, ретейл растет на 3% в год, а у нас — на 15—30% (при этом рост LFL не ниже 10%), не стоит пренебрегать такой информацией, делая выводы о состоянии здоровья рынка. Причем наш ретейл растет не только за счет среднего чека, который подвержен влиянию инфляции, но и за счет роста количества покупок и новых покупателей — это можно проследить по анализу покупок с использованием дисконтных карт, что говорит о положительных тенденциях.
Банки — тоже хороший источник информации. Но поскольку общаться приходится с менеджерами по продажам, нужно понимать, что они отображают информацию через призму собственных интересов, и в этом есть некий перекос. Пример: в 2011 г., в ожидании роста ставок, многие банки стали скупать ликвидность на межбанке, чтобы ее придержать, а потом продать дороже реальному сектору. И когда они пришли в реальный сектор, он не проголосовал за высокую ставку выборкой кредитов, и ставки были понижены.
СМИ — источник с широким углом зрения, но нужно осторожно относиться к информации, понимая, что у журналистов есть соблазн преувеличить и приукрасить для повышения читательского интереса. Это не та информация, на которой нужно делать однозначные выводы. Такую информацию нужно «делить на два». Казус из собственной практики: мы информировали СМИ о планах по продвижению в Санкт-Петербурге и о строительстве фабрики-кухни в Москве. В одном из изданий мы прочли: «„Азбука Вкуса“ строит фабрику-кухню в Санкт-Петербурге!», при том что вся сеть работала на тот момент только в Москве.
Всегда стоит прислушиваться и к высказываниям коллег, игроков реального сектора, о динамике роста их бизнеса и партнеров (поставщиков), наличии позитивных (негативных) тенденций.
***
Непрерывно учимся и внедряем передовые технологии менеджмента, в том числе в области управления рисками. На текущий момент специальных комитетов и специалистов, умеющих оценить вероятность, в штате не имеем. Собираемся раз в квартал и обсуждаем все возможные риски и меры по их предотвращению. Задумались о необходимости структурировать эту работу и создавать комитет по рискам, объем деятельности и выход в регионы диктует необходимость.
Перечисленные выше инструменты и мероприятия помогли нам за десять лет вырасти на порядки (более чем в 25 раз), расширить сеть в Москве и области, выйти на рынок Санкт-Петербурга.
к сведению
Компания развивается как сеть продуктовых супермаркетов с 1997 г. Сегодня сеть объединяет 50 супермаркетов в Москве и ближайшем Подмосковье. Выручка в 2011 финансовом году составила свыше 27 млрд руб. с НДС. Средний чек по сети — свыше 1400 руб. Ассортимент сети составляет порядка 17 000 наименований. Около 25% ассортимента — уникальное предложение. Это первая российская компания в сфере розничной торговли продуктами питания, внедрившая систему менеджмента качества ISO 9001:2000 (в 2011 г. компания успешно подтвердила соответствие требованиям ISO 9001:2008).